智慧银行助推零售网点转型分析报告.docx
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智慧银行助推零售网点转型分析报告
智慧银行助推零售网点转型
分析报告
摘要
零售网点作为商业银行最基本的经营单位，其活力如何决定了银行零售业务的成败。
本文通过对零售网点转型的相关概念界定及需求分析，结合当前物联网及互联网技术以及商业银行的最佳业务实践案例，综合智慧银行的整体愿景，对其中的未来零售网点建设展开分析。
关键词：
智慧银行零售网点转型
一、研究背景
伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化。
中国的财富客户在快速发展，对零售业务的要求也在不断提高。
零售银行业务已成为银行业竞争的重要领域。
金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客也变得更有选择性。
银行零售业务问题开始集中暴露出来。
零售网点作为商业银行最基本的经营单位，其活力如何决定了银行零售业务的成败。
从银行自身来看人工网点效率低、成本高，大多数时间用来办理无附加值或低附加值的业务。
未来银行业必将用高昂的人力资本来创造更多的利润和价值。
从服务对象上看，排队时间长、服务窗口少和营业网点少、存取款不方便是用户最为关注的问题；收费项目多，且收费依据告知不充分、ATM机易发生故障也是银行服务中亟待解决的问题。
银行如何逐步化解这一复杂性，快速提升零售网点的经营水平，已成为银行业的当务之急。
随着科技的进一步发展和IT技术在银行业的应用，智慧银行的概念不断提出，银行应当利用先进的技术发展业务，在客户关系与客户体验上进行创新与转型。
新型的零售网点需要提供给客户更多样、更快捷、更人性化的沟通与服务渠道。
同时在每一次交互与服务的过程中，实时采集与记录到更多的信息，让银行可以构建出实时完整的客户视图。
从而可以为每一位个人客户提供更加精准有针对性的产品、营销、服务。
二、概念界定
2.1零售网点转型
零售网点是商业银行提供产品和服务的重要场所，是个人金融业务发展的最小物理单位，也是个人金融业务发展的重要利润中心。
随着经济的快速发展，实施网点转型是银行突破传统服务理念和服务模式、构建全新服务体系进而改善客户体验，提升个人金融业务核心竞争力的重要举措。
我们所说的零售网点转型是指银行网点从提供普通结算的交易处理中心向服务销售为主的零售商店转型，以个人财富管理为核心业务，真正实现以“客户为中心”的经营战略。
这种模式更专注于销售和提供个性化的服务，在过去十几年的时间里，许多国际知名银行都经历了这种转型，并且取得卓越而持久的效果。
零售网点的转型要实现以下几个目标：
首先，以客户为中心，以销售为导向，熟练开展交叉销售的员工将创造更高的销售收入；
其次，通过重组网点分布，更好地覆盖客户接触点并提高市场份额；
再者，更低的业务处理成本，极大地减少出错率和周转时间；
最后，通过提供更好地客户体验和实施更专业的运营方法，提升品牌形象，增加客户忠诚度。
2.2智慧银行
2003年，国际商务机器公司（IBM）宣布为银行业提供新的“银行网点转型方案”，旨在提高银行竞争能力。
其主要包括三方面的特征：
更透彻的的感应度量，更全面的互联互通、更深入的智能洞察。
智慧银行的本质是通过物联网、互联网技术，进行更加充分的数据采购与分析。
在智慧银行中将建立公共数据库，并整合不同的数据来源，以创建客户的总体视图。
同时，利用商业分析工具，对数据库中的数据加以分析，理解客户需求、优化服务流程。
在此基础上，智慧银行利用客户洞察对营销、销售流程进行优化，加强客户细分管理，建立客户识别及客户偏好流程。
三、中国银行业面临向零售型网点转型需求
3.1中国银行业面临的挑战和机遇
银行业在过去的20年里经历了四个阶段的发展，每一阶段都有其独有的特征和发展战略。
1.规模扩张阶段（1990-2000年）
这一阶段是大规模兼并和收购的时代。
许多银行收购了在金融服务价值链上的竞争对手和其他组织，它们的规模得到扩大并取得更大的市场份额。
伴随着这些兼并，银行已不靠赚取利息作为其主要的收益来源，而是通过证券转移从可预知风险中获取收益。
这时的经营行为导致了分散经营、分布式处理、高复杂性以及系统和流程的冗余。
在此期间，对特定客户的重点关注并不是主要任务，因为此时的银行只想变得更大，更具有普遍性，却没有意识到不知不觉中的互联网革命和逐步转变的客户态度。
2.管理股东权益阶段（2000-2004年）
这一时期的特点是大幅度降低成本。
银行试图通过利用全球采购的优势和削减非核心业务来提高效率。
同样地，以客户为中心和对复杂性的有效管理也并没有成为核心。
3.寻求增长阶段（2004-2008年）
金融工程是这一时期的特点，外来衍生产品和贸易手段日益增加，并因此加剧了金融复杂性，加快了金融全球化。
银行利用这些工具和手段向公司和个人大量放贷，这也推动了在许多国家中以信用为基础的经济增长和房地产市场的繁荣。
可以说，金融市场在这一时期背离了原本的借贷规则。
许多有零售业务部门的全球性银行都只顾高利润的衍生产品市场，而忽视了传统的零售银行业务。
4.2008年以后
在经济危机之后，形势得到扭转，银行业开始回归本源，对零售业务和商业银行业务经营权的投资愿望逐渐恢复。
这种转变，加上市场的合并及大规模破坏，迫切需要产品和服务的创新。
目前的需求是重新回到关注客户和关注商业模式的变化及创新等方面来，特别是银行必须提供更加完整的用户体验，而这又要求银行业务流程进行更多的横向整合。
中国的银行拥有世界上数量最大的消费群体，随着国内经济近年来持续的高速增长、金融改革的深化，中国的银行业面临着空前的机遇和挑战。
宏观经济环境方面：
2008年的金融危机带来的全球经济低迷的形势并未改变，受到关注最多的希腊债务危机的阴云仍笼罩着欧元区，并对全球投资者的信心和预期产生巨大影响。
同时，前所未有的金融政策与市场规则的巨变也对中国银行业产生了巨大冲击。
2012年6月8日，中国人民银行决定下调金融机头人民币存贷款利率0.25个百分点，同时将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍，将金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍，这意味着自此银行业的最大利差下降了1个百分点，中国利率市场化进程进一步深化。
目前的宏观经济环境都对银行业提出了新的要求。
从竞争环境看：
2006年12月11日，中国银行业正式全面对外开放，目前外资银行的营业网点数量由10年前的190家增加至782家。
外资银行的大量进入和扩张步伐的加大给中国银行业带来更为激烈的竞争环境。
2012年3月28日，国务院常务会议批准实施《浙江省温州市金融综合改革试验区总体方案》，要求加快发展新型金融组织。
非银行金融机构进入传统银行服务领域后，将进一步瓜分银行业原有市场。
从监管要求看：
2010年11月召开的二十国集团领导人首尔峰会上批准了第三版巴塞尔协议。
这一协议大幅提高了对银行资本、流动性的监管标准，强化金融机构风险处置机制。
巴塞尔委员会所有成员均已承诺实施，我国作为成员国也不例外。
从客户需求看：
随着收入的增加和生活水平的提高，客户的需求越来越复杂和多样化，对于银行的产品和服务的需求也不断提高，而现阶段银行的服务水平与日益提升的客户需求仍存在差距。
由上述分析可知，银行业面临着不断变化的行业和市场环境，各方面因素都要求银行业向零售型银行转型。
3.2零售网点的发展需求
1.增强客户中心化
银行当前的首要工作就是要在客户关系方面重新建立信任。
有分析表明，客户并不相信银行提供的产品能实现他们的最佳利益，而且真正的客户需求与银行眼中的客户需求存在明显的误差。
为了弥补这一信任断层和推动收入增长，银行必须更深入地了解客户。
当今的客户更加主动、更加强势并更愿意去寻找好的金融产品和服务。
未来，银行必须更深入地了解现有客户的需求，以提升客户的价值。
除了更好地了解客户，银行还必须改善对现有客户的服务方式，以确保紧紧抓住最有价值的客户。
传统的增长模式只专注于规模、定价、收费、成本控制和效率，而零售型银行需要专注于吸引客户，需要真正理解一个终生客户所带来的收益和相应投资的关系。
同时，银行必须更加注重发展客户关怀能力，开发更多能成为其拥护者的客户。
拥护者更有可能向机构推荐并介绍新型服务。
一项调查显示，拥护者更有可能接受交叉销售，并制定更长期、更有利可图的客户关系。
2.优化成本和提高敏捷性
网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100%的话，ATM成本约为60%，网上银行/电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。
因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。
同时，银行需要拓展电子银行渠道，增强网上银行、手机银行、自助设备的电子分流作用，利用电子渠道办理低附加值业务。
3.加强风险管理
2008年的金融危机使人们明确知道，所有银行，无论是复杂的全球性银行的零售银行业务部门，还是规模较小的区域性零售银行机构，都必须重新思考他们用于衡量、跟踪和控制信贷风险的方式。
银行需要制定更智能、更完善的风险管理系统，以优化其流程、系统和信贷风险。
四、智慧银行的核心能力构成
1.智能化分析和预测客户需求
智能银行能够及时感知客户行为模式的变化，随时随地通过高效、便捷、安全的渠道提供切合客户需求的个性化金融产品与服务。
智慧银行通过客户在网点办理/咨询业务、购买产品的行为，用手机银行查询信息、转账的行为，用网上银行操作汇款、进行个人理财的行为等收集客户相关信息，通过数据库分析其操作意图，预测客户未来需求，以便为客户制定个性化的服务和产品。
2.整合日益互联互通的各种服务渠道
智慧银行集成来自于多渠道的交易、信息和活动，通过智能化分析发现潜在销售机会。
每一位客户都是社会人，他们在社会中通过各种各样的渠道与社会和他人发生联系，而这些行为也就是客户个人的性格、喜好、需求的轨迹。
智慧银行将个人在这些渠道中留下的轨迹点加以整合和分析，有助于获取客户的个性化及多样化需求和偏好。
3.通过先进技术和管理手段
智慧银行在提高银行前台业务营销与盈利能力的同时提升客户体验与服务满意度。
智慧银行将应用先进的IT技术，提高业务处理的速度，为客户推荐个性化的产品组合，采用高科技的厅堂布置，优化客户体验。
4.建立整合和优化的中后台
智慧银行通过前后台业务分离、后台作业集中处理、业务流程整合等方式，提高运营效率、降低运营成本、实现跨流程、跨业务条线的信息与服务互联互通，在此过程中发现并利用业务提升的机会，促进业务创新，真正实现以客户为中心的多元化、多渠道的业务模式，最终成为市场开拓的强大推动力。
5.建立持续从广泛的来源获取、量度、建模、处理、分析大容量多类型数据的能力
智慧银行能够及时在互联互通的流程、服务、系统间共享数据，并将经过智能分析与加工的数据用于业务决策支持；能够及时根据数据智能分析向前台提供服务与反馈，支持实现以客户为中心的服务模式与体验。
6.实施集成的风险管理体系
智慧银行通过与内部流程、人员、系统的整合，全面掌控银行内外部的各种可能风险。
同时准确地预测与规避各类金融风险，监测和预防金融犯罪，优化内部资本结构，提升银行风险管理声誉，将被动的风险合规与法规遵从工作提升为银行的核心竞争优势。
7.深化IT建设
智慧银行搭建动态部署的IT基础架构，在满足分析计算要求、优化能效和降低IT运营成本的同时，大幅提高系统的灵活性、可扩展性和安全性，提高业务支撑能力和动态响应调整能力，以满足来自于不同部门、客户的各种需求。
五、智慧零售网点最佳业务实践
5.1花旗智慧银行案例——全新交互技术
2010年花旗银行在日本东京开启了第一个“智慧银行”，之后在中国大陆、香港、台湾、新加坡等多个国家和地区进行推广，旨在给予消费者不同的服务体验。
“花旗智能银行”中应用了大量新技术用于改进用户体验，包括：
⏹“花旗互动媒体墙"是一个面积为2.8米*4.3米的触动交互式多媒体墙。
互动媒体墙放置在网点中，实时展现最新的财务信息、国内及国际新闻。
客户可以通过与墙面的互动来获取他们感兴趣的信息。
另外在面向街边处还设有另一面互动墙，向路人显示吸引人眼球的信息。
⏹“花旗服务浏览器”—网点内配备多台大屏触控电脑，提供客户方便的浏览花旗最新产品和服务、花旗新闻、分析报告。
多媒体的内容可以更加丰富的展示。
也减少避免了使用纸质材料，有助于网点的环保。
⏹“花旗操作平台”—是花旗新一代网上银行服务，花旗全球账户通使客户能在多个国家登录花旗账户，通过用户友好界面，用户可以自助完成在线支付和转帐功能。
在遇到困难时，可以随时开启视频会议功能寻求帮助。
现代化外观的服务平台提供优质的用户体验。
⏹“花旗助手”—交互式视频会议服务使客户能通过网点中的视频电话终端，获得花旗银行专家远程提供的意见与咨询。
⏹无线耳机—该网点为员工配备无线耳机，方便员工在任何工作状态下与客户联系和沟通。
同时，在行内为客人免费提供手机供使用。
⏹互联网端点—提供免费的先进的电脑设备，方便客户浏览外部网站。
同时网点内Wi-Fi互联网全覆盖，客户在该网点内能够随时随地使用移动设备上网完成业务。
⏹
5.2招商银行案例——移动虚拟银行与实体银行结合
自1999年起招商银行陆续推出STK手机银行、PDA手机银行、WAP手机银行，KJAVA手机银行，以及目前面向iPhone及Android等新型智能手机系统的网上银行。
在最新版的网上银行中，客户通过招商银行的手机客户端界面，不但可以完成传统手机银行常见的查询与事务交易。
更是充分应用了手机物理位置定位功能，不仅能查询附近的网点，还能查询招行任意网点的实时排队信息。
六、智慧银行网点设计方案
6.1汇集各渠道的服务中心
今天看来，银行的服务渠道如图所示。
这个模型中各个渠道独立的发展，传统的网点业务服务的重要性较网络、移动终端而言逐渐变弱。
当然传统网点的作用不可以替代，不仅因为一些传统人群需要。
许多人都习惯于在网上搜索一些资料去网点详细咨询后办理。
在他们一次活动中，可能会多次使用不同的服务渠道，并且从某一些渠道转向另一渠道。
因此银行各个服务渠道应当是相互补充，构成一个完整的服务整体，而不是相互竞争与替代。
这个设想同2002年，思科系统（Cisco）提出的“新网点主义”的概念相似，新网点主义的核心是在银行营业网点内布置多种服务渠道，通过ATM、ATD、电话银行等多种渠道对客户进行分流。
而智慧银行支持下的新网点，不仅仅包括了更多的服务渠道，而且更加注重不同渠道在服务过程中的整合。
在这样的业务模型下，网点的作用不是越来越弱，而是会成为一个更有影响力的服务中心。
这个服务中心会融合其它所有服务渠道。
用户来到服务网点，在进行详细的资料查询后通过自己的移动终端完成业务办理，或者在了解基本资料后转向人工面对面的服务。
在新的业务服务网点，用户不仅可以体验到更为舒适的服务环境，更重要的是可以通过更为高速、安全的网络链接进行业务的办理。
为了带来更好的客户服务体验，银行的网点需要在以下几个方面进行转变：
1.网点设计—平衡好安全性、便利性与运营成本。
物理网点与虚拟网点相互支持，不同等级的网点合理分布。
2.智能化—新网点的重点作用将是提供更多建议与技巧，而不是日常的业务办理。
银行需要通过快速扩展新细分市场、快速推出创新产品、差别定价、高效灵活地处理客户开户和账户管理、产品捆绑和动态关联定价等活动，来最大化客户满意度；
3.多渠道化—网点中包括有多种服务渠道与设备，并且这些设备在用户办理过程中是信息集成的，用户可以在办理业务过程中从一个服务平台转向另一个服务平台。
4.创新体验—以客户为中心的，关注用户服务体验的解决方案。
5.服务品牌—创建出吸引顾客的独特文化因素。
核心银行业务转型的关键是客户区分以及业务流程敏捷性和优化。
在以上这些方面，引入IT技术非常关键。
除此之外更重要的是协调好这几个方面同时发展，任何一个单方面的不同步，都会造成成本增加，让客户迷惑。
因此必须要有一个企业级的发展规划。
6.2闭环改进下的网点服务流程
智慧银行网点应当以强化客户关系为目标，在深入了解客户需求方面进行持续的闭环改进，包括识别、接触、组织、服务、创新一系列动作。
在理想情况下，所有这些活动都会在网点中发生，无论是在ATM机上，还是在柜面。
如果可以正确的处理，就可能形成良性循环。
1.识别：
正确而详细的客户身份识别。
在客户跨入网点服务区域时，网点就应当识别出客户的身份，并且也提醒与之匹配的服务人员。
通过CRM系统，员工可能完整地了解之前服务的历史（包括与银行的直接交互记录，以及客户授权及公开获取到的客户消费记录等行为数据），预测出客户的下一步行为，以及根据客户当前个人情况引导出针对性的服务的机会。
2.接触：
创建一个难忘的交互体验。
先进的技术，个性化的建议以及多服务渠道的整合可以有效的吸引住客户。
新的交互式体验下客户不再是面对简单、生硬的屏幕提示，而是在生动、快捷的沟通过程中完成，并且所有这些必须有针对性、有目标性。
这些交互式的体验系统包括：
仿真会议系统、互动式媒体墙、平板电脑、移动终端、电子公告牌等等，当然还有传统的面对面沟通。
3.组织：
发掘出新的商业机会，是目前智慧银行服务的关键。
特别是如何通过你能获取到的所有信息，变成反应出客户需求的视图，在正确的将客户归类之后，针对细分对象来为客户提供真正价值的服务。
在分析的过程中，可以扩展到社会关系而不单单是交易的个体，例如识别出客户家庭、企业中的相关信息。
在网点，管理好客户的时间非常重要，多渠道的形式将可以减少与利用客户的排队时间，并且让客户有机会自主了解对适合自己的产品信息。
4.服务：
尽管在线业务量不断增长，网点服务仍然是解决复杂问题的必须渠道，也是提高客户满意度最直接的方式。
然而由于网点服务人员是稀缺的资源，因此需要针对客户在网点的不同的服务需求进行引导（通过前端服务人员或前端设备），有些可以被转化为自助式的服务，较复杂的问题也可以被细分方向与等级进行处理。
除了传统面对面的服务外，还可以引入视频会议系统通过集中式呼叫中心完成服务。
5.创新：
开发出新的产品与服务来满足客户。
网点是与顾问沟通非常好的地方。
银行应当充分利用好网点，建立一套创新的过程。
这个过程捕捉网点沟通中的问题与机会，将它们转变为新的创意产品与服务体验。
之后在少数实验性的网点中进行测试，评估客户的反应之后视情况向全部的网点进行推广。
6.3网点服务的前端与后端延伸
网点
现场服务
以网点为中心的扩展服务
客户到达网点前的信息服务
智慧银行网点的建设不仅仅包括网点现场的服务，还包括现场服务向前及向后的延伸。
1.网点服务前向延伸：
在客户到达现场之前，客户可以通过手续终端、互联网网络等渠道与银行进行接触。
其中一部分服务可以自助完成，或在语音及视频沟通的服务中完成。
对于要去网点现场办理的业务，用户可以在终端上进行排队预定，以及填写必要的信息。
2.网点服务后向延伸：
对于特殊群体以及VIP客户，网点将可以在预定时间提供远程服务，以及必要的上门服务。
七、结束语
随着全球经济一体化、国际化不断推进，中国银行面临的机遇和挑战日益增加。
如何满足客户的个性化需求，实现零售网点的转型发展，提升银行自身的核心竞争力，是每一家银行都在思考的问题。
“智慧银行”一经提出，即以其低成本、高效率、智能化等诸多优势，成为零售银行发展的趋势和方向。
本文将智慧银行的理念融入到网点建设中，通过渠道整合、流程优化、服务链延伸实现对客户需求的精确把握和有效引导，从而丰富客户体验和网点功能。
智慧银行的发展离不开创新理念和IT技术的支撑。
只有适应市场需求，把握行业趋势，有计划、有措施地推进智慧银行建设，才能在零售银行业中占得先机。
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