战略人力资源管理学习心得.docx

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战略人力资源管理学习心得

战略人力资源管理学习心得

新的世纪，中国企业面临更大的挑战。

竞争更加激烈：

一方面外企大量进入，并且更多的本地企业获得从业执照；激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺；人才流动频繁，许多行业人才流失惨重；对高价值客户的竞争日益激化，要求员工有更好的技能和业绩。

另一方面客户更加成熟，客户对产品、服务和渠道的要求越来越高，从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户。

简单的人力资源管理模式已不适应时代发展的需求，对人力资源的管理越显复杂。

中国许多的中小型企业初期成功往往不是管理的成功，导致往往如昙花一现。

和众多国外企业失败的原因一样，有很多中国企业失败的原因不是在于战略的错误，而是在于糟糕的战略实施。

能否正确地实施公司的战略已经成为当今众多中国企业能否在开放的国际化市场上获得成功的关键。

而战略实施归根到底在于人，因此企业人力资源管理是成功与否的关键。

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的智力劳动和体力劳动的人口的总和。

从企业本身而言，人力资源是指公司内外具有劳动能力的人的统称。

如何进行科学的人力资源管理对企业管理者来讲将面临日益严峻的挑战。

   众所周知知识和人才已经成为新时代的两大支点。

人才作为知识的创造者、承担者、传播者、使用者，其数量和质量，特别是其高层次的创新能力，正在成为制约经济增长和社会进步的关键因素。

小康大业，人才为本。

在全国人才工作会议上，胡锦涛同志发表重要讲话，强调要以“三个代表”重要思想为指导，大力实施人才强国战略，为全面建设小康社会提供坚强的人才保证和智力支持。

从全局和战略的高度，以强烈的责任感和使命感，做好人才工作，落实好人才强国战略，这是党和国家一项重大而紧迫的任务。

   科学的人才观，也就是对于人才在经济社会发展中所处的位置、什么是人才以及应该如何用好人才等问题，所应具有的科学态度和观念。

科学的人才观，符合我国经济和社会发展客观实际，对党和国家事业发展起着重要的促进作用。

　　牢固树立人才资源是第一资源的观念，充分发挥人才资源开发在经济社会发展中的基础性、战略性、决定性作用，这是科学的人才观的最基本的观点。

确立人才资源为第一资源的观念，与邓小平同志的"科技是第一生产力"的思想，具有同等重要的理论意义和实践意义。

当今世界，在各国经济社会发展中，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。

必须把人才作为推进事业发展的关键因素，在全社会形成重视人才建设、尊重人才的浓郁风气，努力造就高素质劳动者、各类专门人才和拔尖创新人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，开创人才辈出、人尽其才的新局面，把我国由人口大国转化为人才资源强国，大力提升国家核心竞争力和综合国力。

　　人人都可以成才，这是科学人才观的重要内容。

比起以往，目前我国人才对象的覆盖范围更宽，人才的分布领域更广，人才的流动更加频繁。

与从前在人才问题上各种不合时宜的观念相比，如今判断人才的标准更加明确规范，接纳人才的社会包容度日渐扩大。

人们对于什么是人才、怎样培养人才、怎样吸引人才、怎样用好人才等，都有了更加深刻的认识。

人们不再以学历、职称、资历、身份等标准论人才，而是主要讲求品德、知识、能力和业绩。

是人才，必定有施展的舞台；是骏马，必定有驰骋的疆场。

在知识经济时代，市场在人才的识别和调配中起到基础性作用。

科学的人才观，让更多人才的创造力充分涌流。

　　以人为本，是科学人才观的出发点和落脚点。

我们把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，以造福于人民。

人永远是最重要的；人才强国战略，既关乎全面建设小康社会的宏伟大业，也关乎人自身的全面发展。

   企业在国民经济中起着主导地位，又是最大量吸收人才的地方。

在企业中落实科学人才观是对党倡导的科学人才观在社会全面落实具有决定性的作用。

也是符合科学的发展观和“一个中心，二个基本点”的即物质文明和精神文明两手抓的国家战略发展的要求。

落实科学的人才观，在企业里能找到最佳的理论和实践的结合点，即科学人才观理论与企业的实际人力资源管理相结合。

科学人才观的出发点和落脚点是以人为本，因此现代企业人力资源管理应围绕以人为本，最大可能的激发人的主动性和创造性，解决人的愿力问题；同时根据战略需要，进行人才的持续培养解决能力问题。

   落实科学人才观做到以人为本，必需把企业人力资源管理提高到企业战略的高度，不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任。

公司的最高层更要全力支持,在全公司内培育一种以人为本的科学人才观的文化。

人力资源管理必须以“吸引、稳住和提升优秀人才”为核心，以科学的人员招聘、配置、发展、考评与薪酬等具体人力资源管理制度为保证，并以学习型组织的建立为基础。

人力资源管理系统包括选人、育人、留人、用人四个环节。

选人是起点，育人是手段，留人是基础，用人是核心。

选人、用人、留人、育人是组织之树常青的根本。

   在科学人才观指导下，科学的企业人力资源管理需要健全四大机制：

牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

一、牵引机制:

   是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI（keyperformanceitem）关键业绩指标）指标体系、培训开发体系。

二、约束机制

   所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

约束机制与人本管理是互为前提的，没有约束机制企业就会失控，以人为本无从谈起，只有科学的约束机制才能更有效的保障以人为本的实现。

约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系

（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

（3）员工基本行为规范与员工守则

三、激励机制：

   根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。

因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。

而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

四、竞争机制

   企业不仅要有正面的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有竞争机制，将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水，最大的挖掘和开发人才的潜，能做到人尽其才。

充分体现作为第一资源---人才的价值。

企业的竞争机制在制度上主要体现为竞聘上岗、培训制度、人才退出制度。

（1）竞聘上岗制度

（2）培训制度

（3）人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）

没有竞争机制就不能有效地让人才找到他们最合适的岗位，这样反而影响他们最大程度的发挥，因此竞争机制就是在科学人才观人人都是人才的指导下的有效激活人才配置的机制。

   企业始于人而止于人，人力资源是企业最宝贵的资源，通过完整的教育训练与发展制度，职涯规划、绩效考核、薪酬管理、员工培训，使员工的前途、薪资、福利、奖金能与其能力、绩效和公司发展挂钩，劳资双方建立起利益共享、绩效共创的伙伴关系。

科学的人力资源管理需要健全如下体系：

1.人力资源战略和目标规划

2.工作分析及员工能力素质模型

3.员工招聘系统

4.基于战略的绩效管理系统（KPI绩效管理）

5.科学的薪酬管理系统

6.员工培训系统

7.职业生涯设计系统

8.企业文化管理

   在科学人才观理论的指导下人力资源战略要体现企业发展战略，根据不同的战略类型，及时调整人力资源战略以支持战略的实施，如人力资源吸引战略、投资战略和参与战略。

人力资源规划内容要体现企业战略目标要求，充分考虑影响人力资源规划与企业发展战略整合的因素。

   工作分析是整个人力资源管理的基础，通过工作分析这个工具，可以对公司的流程和岗位进行梳理，明确岗位的权责、从事岗位的资格要求、工作量、与其它岗位的相互关系、岗位业绩衡量的关键指示等有关岗位的全部信息。

员工能力素质模型是指依据从事岗位的资格要求建立不同类型和层次的职位所应具备的资格要求模型，并以该模型为基础来衡量员工的能力，为员工的薪水、职业发展、招聘和培训提供指导。

员工能力素质模型受到现代人力资源管理越来越大的重视。

   相对于育人、用人而言，选人是基础，是关键。

因为只有选好人，育人和用人才更加容易、更加经济；只有选好人，企业才有可能长盛不衰。

员工招聘系统在人力资源管理中有着重要地位。

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：

一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划的结果能够确定企业：

哪些岗位需要哪些人；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。

   基于战略的绩效管理系统（KPI绩效管理），是人力资源管理的核心之一，主要解决所创造的价值评估的问题。

通过绩效管理向上打通公司战略，通过企业战略目标分解，即把企业总体发展目标（鱼头）具体分目标并落实到部门（鱼骨）各部门目标分解落实到每个职位（鱼刺），统一公司部门和个人和发展目标，做到财务（利益相关方）、顾客、员工的平衡，向下支持公司战略的落实。

绩效管理中平衡计分卡这个工具能把公司战略和目标管理联系起来得到日益广泛的应用，不同类型岗位在设置KPI时，有不同的侧重点。

通过绩效管理对各类员工的业绩进行科学的评估，领导人才业绩努力的方向，通过对人才工作业绩进行科学的评估，激发人才的创造力和主动性。

   薪酬管理系统主要解决所创造的价值分配的问题。

正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。

薪酬管理需要体现公平原则，不仅在企业内部公平，也要体现人才在市场上的价值即外部公平；要体现竞争原则。

需要薪酬价值取向正确，薪资水平领先，薪酬结构多元；要体现激励原则，体现企业业绩激励，团队责任激励和个人能力激励；要体现经济原则，薪酬总额控制，利润合理积累和劳动力价值平衡。

当然还要遵守合法原则。

由于薪酬直接关系到个人的利益，因此薪酬管理最具有导向功能，体现按能力和业绩导向激励人才，是绩效管理有效落实的保证。

也是人力资源管理最核心内容之一。

   员工培训系统是人力资源管理的重要组成部分。

信息时代的到来，使得知识更新加快，市场的快速变化也要求员工及时学习知识，提高技能，从而提高对市场的应变能力。

建立学习型组织要求企业强化员工培训系统。

科学人才观告诉我们人是第一资源，是所有资源中最具有创造性和增值性的资源，培训成本不再是看作企业的一种负担，而应看作创造价值增值的一种必不可少的投入。

通过培训，增强员工的服务技能，更好地为顾客服务，为企业创造价值，体现以人为本的科学人才观。

   职业生涯设计系统，随着社会竞争的加剧和社会发展脚步的加快，个人的职涯发展意识得到提高和企业对人力资源管理日益重视，员工的个人职业生涯规划越来越得到重视和实施。

狭义的职业生涯，主要是员工在某单位期间按编年的顺序串接组成的所有的工作活动与工作经历。

职业生涯设计要和团队目标、企业发展目标相适应！

企业发展要考虑员工的个人成长，达到个人、团队、企业的均衡，形成个人提升、团队进步、企业发展的良性循环和三角稳定发展状态！

职业生涯规划员工发展的方向，可以是横向运动，即跨越职能边界的调动，这种运动有助于扩大个人的专业技术知识与经历，为进一步深入精通某一专业打下较宽广的基础，这种岗位轮换对个人的成长是极有帮助的；可以是纵向运动，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升；也可以是沿“核心度”方向的运动，这指的是员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，得以接近企业的核心从而增大影响力。

职业生涯设计体现以人为本的科学人才观。

   人力资源管理的最高境界是文化管理。

企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。

通过文化管理把公司的服务宗旨，价值观，经营理念传送给企业的员工，弥补制度的局限性。

企业文化管理可从他律管理到自律管理（自我开发与管理），体现以人为本，尊重人的主观能动性、企业对员工的信任感，增强员工的责任感。

企业与员工达成双重契约：

通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。

文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

   科学人才观的落实，企业是主战场。

科学人才观的理论在企业中的体现必需结合企业的人力资源管理。

同样企业的人力资源管理只有在科学人才观的理论的指导下，真正做到以人为本，充分激发和保持人才的主观能动性，充分发挥人才的潜能体现人才是第一资源的作用，培育企业的核心团队，打造企业的核心竞争力，才能强盛我们的企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，做到永续经营。

强大的国家需要强大的企业，无论是国家的强盛还是企业的强大，最终的决定因素还是人才！

   很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。

战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。

   随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。

纵观全球，在未来的发展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战”这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。

我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。

   在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。

更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。

   在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。

人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。

   我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：

组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。

可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。

也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制”系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。

   作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：

一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。

   为了理解人力资源与战略结合的意义，战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。