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PMC面试资料
应聘PC人家可能会问你应该怎么排计划，排计划时应该注意什么？
怎么跟踪产品的生产进度，生产排期应注意什么原则？
怎么去了解生产的进度？
MC的话就物料计划的不准或物料控制的不良怎么办？
半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品又怎么处理？
请做答，能回答几个答几个？
求最好的为最佳
最佳答案
生产安排的前提：
工单生产或非工单生产，这个非常重要！
工单生产：
1、应该怎么排计划，排计划时应该注意什么？
答：
生产计划（MPS）是根据生产出货的需求来安排的，我们依据业务或客户的订单量进行备料生产，所以安排计划时要注意一点：
交期，这个是影响企业竞争力的三大因素之一（三大因素：
成本、质量、交期）
2、怎么跟踪产品的生产进度，生产排期应注意什么原则？
答：
根据总的MPS（主生产排程）和交期，安排每天的生产出货排程，这个排程是必须出货的最小量，在安排时，必须满足某日的出货需求，如三天后要出货5000,所以今天、明天和后天三天必须入库或出货5000，一般企业都试D+3模式运作，当然急单也有D+1或当天出货的。
3、怎么去了解生产的进度？
答：
目前制造企业都会有ERP软件和WORKFLOW或SHOPFLOW系统，通过这些，我们可以很清楚地看到当前具体到某一机种或产品的生产状态，当然更直接的还是经常巡视产线，多了解产线异常，争取排程最大可能实现。
4、物料计划的不准或物料控制的不良怎么办？
答：
做为MC，职责就是在适当的时间把适当数量的原料追到场内，如果SQE或IQC发现品质异常，及时敦促相关部门进行处理，如请供应商进厂SORTING等等，对于产线断线，就涉及到刚才讲到的工单生产和非工单生产，如果是你工单生产，只能停线处理，发停线通知到相关主管部门，说明原因（厂商跳票或品质异常等），通知生管，更新排程；非工单生产的话，以有什么料生产什么东西为主。
5、半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品又怎么处理？
答：
同样，根据工单生产的话，对于生管，排程上的东西，有料就做，没料就可以停。
这个是工单生产和非工单生产的主要区别。
对于MC，可以答复详细的物料分布和明细给生管和业务或客户，询问是否可以吸收和处理这部分暂时性的呆料。
实在是不可动的物料，只能按照呆滞物料的办法处理，该转卖的转卖，该报废的就报废，当然这是其他部门的事情了。
写了那么多，真的挺累，为什么可以回答你？
因为我是做这个职业的，纯属个人见解，如有疑问，请随时来问。
PMC面试问题
PMC管理2008-11-1312:
18:
51阅读1031评论0 字号：
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1、请画出PMC流程图
2、你认为是PC重要还是MC重要
3、生产部不执行生产计划如何处理
4、生产进度落后，采取什么措施
5、如何理解生产计划成本
6、做为MC，要做好哪些工作，工作重点在哪里
7、呆滞料如何处理
8、如何控制紧急插单，订单更改、取消
9、出货在即，物料出现异常，如何处理
10、如何规划生产订单
生产与物料控制（PMC）
新型材料结构及系2008-01-0315:
43:
48阅读309评论0 字号：
大中小 订阅
什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：
物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、 产能平衡原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：
工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶
性循环。
● PMC工作重点：
PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有订单执行、
物料到位执行、生产指令执行、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调.
针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.
ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.
● 生产计划与物料控制规程
1． 目的：
通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。
2． 职责：
技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。
物控（物料）部根据BOM制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。
采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。
生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。
3． 规程 3.1 年度计划 3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：
客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90%以上。
3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。
3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：
产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。
3.2月计划 3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售（出货）计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。
3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。
3.2.3 营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：
出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。
协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。
3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。
3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。
3.3 周计划 3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95%以上，不容随意变动。
3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管（制造）部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。
3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控（物料）部确认没问题才可排产。
3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。
3.4 日计划日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。
3.5 物料控制 3.5.1 物控（物料）部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。
3.5.2 物控（物料）部与采购核实跟催及控制进料计划。
3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。
3.5.4 物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。
3.5.4.1 制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。
3.5.4.2 物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。
物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。
3.5.4.3 不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。
3.5.5 物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。
3.5.6 物料部按《材料损耗及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。
3.6 本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦然。
PMC 通常包括PC 和MC 两部分。
PC 即生产控制，它通过生产计划来控制生产进程以确保生产订单的完成，从而保证客户订单或销售计划的达成。
它主要包括如下几个部分：
第一，产能的评估；
第二，关键物料确认并根据主销售计划及客户订单作成出货计划；
第三，生产计划的预排与物料的进一步确认；
第四，生产计划的作成；
第五，生产订单的生成与发出；
第六，备料与缺料跟踪；
第七，生产异常跟踪与计划与计划调整；
第八，计划完成与成品入仓。
第九，根据出货计划与成品入仓情况安排出货；
生产控制的目的是为了满足客户的需求，故生产计划应与出货计划及物流运作相结合并根据公司的具体销售情况决定是按订单生产或按预测生产。
MC 即物料控制，它主要通过物料对供应商送货计划和实际交货数量.品质及交货期的控制来确保生产计划的实现。
它主要包括如下几个部分：
第一，根据生产计划作成物料需求计划即MRP。
通常该计划由ERP 系统自动生成但相关人员应确认其正确性。
第二，根据MRP 与实际可用库存及lead time 安排供应商送货计划；
第三，配合相关人员作好进料跟催；
第四，根据生产计划与MRP 作成缺料报告并根据供应商实际交货计划反馈交货期；
第五，根据缺料报告作成瓶颈物料报告知会PC 与生产管理人员并根据实际调整生产；
第六，配合生产.工程.品质.仓库.采购等相关人员解决异常物料问题；
第七，配合生产.工程.品质.仓库.采购等相关人员跟踪物料样品试制；
第八，配合采购及财务人员作好供应商应收款处理。
以上内容不同企业可能有不同定义，但主要部分应是如此。
总的来说，PMC 的工作应是根据客户要求制定生产计划并跟催物料以确保计划的完成满足客户的需求。
第一章 生产与计划控制概论
什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：
物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
7
1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
第二章 生产管理的组织结构与职能
第一节生产管理人员的工作职责
生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
●生产控制部门的工作职能有哪些？
生产控制部门的工作职能主要有：
1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
●生产控制主管的工作职责有那些？
PC主管的工作职责主要有：
1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、 部门员工的培训。
●生产控制主管助理的工作职责有哪些？
PC主管助理的工作职责主要有：
1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
●生产计划中（PC）的工作职责主要有：
1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。
●生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：
1、生产进度的统计（主要工作）。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
●生产控制文员的工作职责有哪些？
PC文员的工作职责主要有：
1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
第二节生产管理人员的岗位素质要求
●生产控制主管岗位素质要求有哪些？
生产控制主管的岗位素质要求主要有：
1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
2、有3年以上PMC管理工作经验。
3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。
5、有良好的组织协调能力。
●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC主管助理的岗位素质要求主要有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。
4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
●生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（PC）的岗位素质要求有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。
3、懂ISO9000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
●生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
PC统计员的岗位素质要求有：
1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、对ISO9000有一定了解。
●生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC文员的岗位素质要求主要有：
1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
第三章生产计划与进度控制
第一节生产能力
●什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：
指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：
指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
●决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步：
1、决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
决定1周毛产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用
天数
每天
班数
每班
时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
7
3
8
1680
铣床
8
1
8
7
3
8
1344
磨床
12
1
12
7
3
8
2016
装配
2
3
6
7
3
8
1008
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定1周计划产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用
天数
每天
班数
每班
时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
5
2
10
1000
铣床
8
1
8
5
2
10
800
磨床
12
1
12
5
2
10
1200
装配
2
3
6
5
2
10
600
实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。
3、决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定1周有效产能
部门
计划标准工时
工作时间目标百分比
良率百分比
有效产能标准直接工时
车床
100
80%
90%
720
铣床
800
95%
80%
608
磨床
1200
85%
90%
918
装配
600
90%
85%
459
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。
●产能分析主要针对哪几个方面？
产能分析主要针对以下个方面：
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
●人力负荷如何进行分析？
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
项目
零件一
零件二
零件三
总计
标准工时
5分钟
10分钟
12分钟
计划产量
1800个
1200个
600个
3600个
需要工时
150小时
200小时
120小时
470小时
2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：
总量工时÷（每人每天工作时间×每月工作日）×（1+时间宽松率）
时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%
人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人
●机器负荷如何进行分析？
1、对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤
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