企业薪酬管理措施6篇.docx

企业薪酬管理措施6篇.docx

《企业薪酬管理措施6篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业薪酬管理措施6篇.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业薪酬管理措施6篇

企业薪酬管理措施6篇

第一篇：

现代企业战略性薪酬管理窥探1战略性薪酬管理的概述战略性薪酬管理是一种以薪酬战略为核心的管理体系.战略性薪酬管理主要包括：

薪酬管理体系设计、薪酬水平的定位、薪酬结构的调整、薪酬策略的制定以及薪酬管理机制的管理.第一，薪酬管理体系的设计.在设计薪酬管理体系时，需要考虑企业的发展战略.目前应用比较广泛的薪酬体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系等.职位薪酬体系的重点是对职位进行分析，确定各种职位在工作内容上的异同，优化职位结构，体现职位的公平性和一致性，并对职位进行科学的评价，确定有效的职位薪酬方案.技能薪酬体系是以人为出发点，分析人的技能，构建合理的技能模板，根据技能内容对技能模板进行评价，从而制定出科学合理的技能薪酬方案.能力薪酬体系也是以人为出发点，分析人的能力，构建能力模板，根据能力模板内容对人的能力进行评价，制定有效的能力薪酬方案.因此，企业必须根据自己的发展战略，选择合适的薪酬体系.第二，薪酬结构的选择.薪酬结构主要是指组织内薪酬等级数量、两个相邻薪酬等级之间的薪酬水平差异.企业可以设计多个薪酬等级，如果薪酬等级差异较小，则可以设计较少薪酬等级.通过薪酬等级，可以了解企业对职工技能以及职位的看法.第三，薪酬水平的定位.薪酬水平对企业薪酬在市场上竞争力有着重要影响，目前常见的薪酬水平市场定位有如下几种：

市场领先政策.市场领先政策是指企业薪酬水平定位高于市场定位，也高于大部分竞争对手的薪酬定位，换言之，企业的薪酬水平具有很强的市场竞争力；市场匹配政策.市场匹配政策主要是指企业按照市场薪酬水平来定位本企业的薪酬水平.换言之，企业的薪酬水平基本与市场薪酬水平相等，大部分企业都采取这种薪酬政策；市场滞后政策.市场滞后政策主要是指企业薪酬水平定位是建立在市场基准薪酬水平的基础上，比多数竞争对手的薪酬水平低，通过支付低于市场平均水平的工资达到节约成本的目的；混合市场政策.混合市场政策是多种薪酬政策的结合.企业根据发展战略进行薪酬水平定位.2战略性薪酬管理目标第一，公平性.公平性主要是指企业在制定薪酬战略时，应该公平地对待全体职工，合理地评价职工对企业所做贡献，保证薪酬体系的公平性.要想体现战略性薪酬体系的公平性，需要做到以下工作：

首先，内部公平.保证企业内部职工薪酬的公平.在实践过程中，企业应该结合经营战略目标，开展各项工作，对职位进行科学评价，关心职工，多与职工交流，从而提升企业的核心价值观，保证每位职工都得到公平的对待；其次，外部公平.关注企业内部职工薪酬和劳动力市场薪酬水平的公平问题.遵循外部公平原则，企业需要深入市场调研，掌握市场薪酬水平，再结合企业发展战略，科学决策职工薪酬水平；最后，绩效薪酬公平.企业在设计职位时，需要考虑职工对企业所做的贡献、职工个人能力等因素.且绩效薪酬计划的制定、制定、绩效考核程序、考核结果等工作都需要体现出公平性原则.企业职工对公平性的感知程度直接决定着职工行为.如果职工觉得自己遭受不公平待遇，则会打击职工工作的积极性，有的职工甚至采取不正当手段来提高自己的收入，有的职工可能会选择辞职.因此，薪酬的公平性，能够增强企业的凝聚力.第二，有效性.有效性主要是指薪酬战略在支持企业实现发展战略目标的程度.薪酬结构的构成、薪酬体系的设计、薪酬管理的政策以及薪酬支付水平等因素对企业职工工作效率以及企业目标的实现都有着重要影响.加强薪酬管理，将职工个人目标和企业发展战略目标联系起来，将组织成员单个行为和企业战略实施过第三，合法性.合法性主要是指企业在制定薪酬管理政策时，需要遵循相关的法律法规.虽然每个国家的法律条文都不相同，但大部分法律都明确规定职工享有最低工资、福利和加班工资，并反对歧视.如果法律发生变化，企业应该及时调整薪酬体系，保证其与法律具有一致性.随着经济全球化的不断发展，跨国公司必须严格遵循所在国的法律.3我国战略性薪酬管理中存在的问题第一，战略性薪酬意识薄弱.目前，大部分企业已经逐渐意识到职工薪酬激烈的重要性，也制定了一些有效的激励手段，但是效果却不是很显著.产生这种现象的原因是企业的战略性薪酬意识较弱，企业在设计战略薪酬体系时，没有站在战略的角度上分析.首先，薪酬管理缺乏战略层面的分析.很多企业在制定薪酬体系时，经常凭借领导随意的一句话，没有对其进行深入分析，还未形成规范化的体系.在设计薪酬体系的过程中，只是凭借以往经验，为设计而设计，在设计初期，容易陷入具体细节设计中，忽视了薪酬体系设计目的，即实现企业的发展战略目标.另外，很多企业领导者对竞争对手缺乏全面了解，对薪酬支付方式以及科学的薪酬结构还不甚了解.其次，缺乏有效的激励，员工定位不准确.定人定岗、定岗定薪是传统薪酬制度中的硬性规定.要想突破工资级别，则需要提高岗位等级，即使在某个岗位干得非常好，工资提升数额也是有限的，所以唯一的奖励方式就是奖金，这种激励措施比较盲目、随意.很多职工对薪酬功能理解存在偏差，认为薪酬具有保健功能，忽视了薪酬的激励功能，长期以往，职工逐渐产生惰性，薪酬也逐渐失去了激励功能.最后，“物质资本论”误区.很多企业经营者认为企业利润是物质资本的产物.按照这种说法，企业职工已经得到了工资，再无权参与企业利润分配.这种观点停留在传统薪酬制度层面，还未意识到人力资本的重要.职工薪酬是一种投资行为，而不是企业成本耗费，薪酬的多少直接决定着职工的业绩和工作的积极性.第二，薪酬体系和企业文化、发展战略、外部环境和政策相偏离.发达国家的薪酬体系比较完善，推动企业发展战略目标的实现.企业在分析薪酬问题时，基本都没有站在发展战略的角度，且忽视了政策因素.在薪酬政策不完善的情况下，许多企业忽视了薪酬对企业发展的重要，也不了解薪酬体系的目标.同时，企业文化和薪酬体系是密切相关的，虽然企业一直强调企业文化的重要性，但是制定的薪酬体系却未体现这点.我国许多企业的薪酬体系都缺乏积极文化支撑，薪酬体系的设计也不是以企业核心价值和发展战略为出发点，有的企业文化建设经验不足，从而导致企业文化建设一直未付诸实践.第三，对企业核心部门和员工没有实施倾斜薪酬政策.随着经济的发展，我国贫富差距不断扩大，甚至达到了“红灯”危险水平.但是我国财富分配不均不是薪酬差异造成的，而是由其他因素造成的.我国企业的内部薪酬差距较小，我国的平均主义比较严重，重要岗位的薪酬水平还处于较低水平，从而严重打击了职工技术研发的积极性.第四，薪酬构成复杂，结构松散.我国企业的薪酬构成非常复杂，有的企业的薪酬构成部分多达几十项.实际上，企业的薪酬构成越复杂，职工薪酬水平差异越大，员工可能不知道是由什么因素决定薪酬水平，也不了解企业的薪酬系统和发展战略目标.4构建战略性薪酬管理体系的措施目前，我国经济处于转型时期，对企业来说这是一种发展机遇，不同类型的企业都在尝试改革，薪酬管理是改革的重点.自薪酬分配自主权下放到企业内部后，企业更加重视薪酬管理技术的应用.站在发展战略的角度上看，薪酬管理是一种给个体或者群体支付更多薪酬的方式，也是企业发展战略管理的重要内容.根据企业目前薪酬管理现状，结合薪酬管理思路，可以从以下方面完善薪酬管理体系：

第一，明确发展思路，理顺关系，完善战略性薪酬管理体系.以企业科学管理体系为出发点，理顺薪酬管理体系和竞争力系统、执行力系统之间的关系，合理调整薪酬管理制度，解决主要问题，提高执行力.确定科学合理的战略性薪酬管理策略是构建战略性薪酬管理体系的关键，完善的薪酬管理体系，使企业薪酬结构、薪酬政策、薪酬制度以及薪酬水平等更好地服务于企业发展战略，增强职工绩效行为，积极引导职工发挥所长.制定科学完善的战略性薪酬管理体系，根据职工的绩效行为和企业发展战略需求来激励职工，制定有效的激励措施和薪酬福利措施，激发职工的潜能，从而使职工为企业创造更多价值.第二，科学分析企业内外部环境的权变性因素.战略性薪酬体系构建程序如下：

开展薪酬管理调研，综合分析企业内部平衡性与外部竞争力，找准企业在市场中定位，制定完善的薪酬管理体系.在薪酬战略的指导下，企业制定有效的薪酬管理技术.同时，需要有效地匹配竞争战略、薪酬战略、战略实施要素以及公司战略等，将薪酬管理纳入到战略管理中.对职工岗位进行评估，制定具体薪酬标准.合理评估职工胜任能力素质，确定职工技能工资，通过职工绩效表现确定浮动薪酬.第三，鼓励职工参与到薪酬管理中.职工作为企业的一份子，应该积极参与到薪酬管理战略制定和薪酬管理战略实施中.职工应该充分发挥自身在薪酬管理体系设计和实施中的作用，使职工在以后工作中能够自觉地维护薪酬管理体系，从而增强企业的核心竞争力.同时，职工应该将薪酬体系管理看作一种过程，不断完善薪酬管理体系.第四，在构建战略性薪酬体系时，坚持以人为本的理念.构建薪酬管理体系的目的是培养、留住、激励高素质人才，实现合理价值分配.价值分配是多样化的，主要包括奖金、股权、工资、红利、信息、机会、职权以及学习等.构建完善的薪酬管理体系，实现“企业的战略性目标—人力资源管理目标与战略—薪酬目标与战略”，从而不断提升企业的核心竞争力.第五，明确企业价值观、经营理念和使命.企业经营观念和价值观决定着企业发展方向，是企业各项活动的标杆，指导企业的经营管理，也直接影响着企业的薪酬管理体系构建.其中最主要的是对薪酬管理的作用，通过薪酬管理，向全体职工传递企业文化和管理信息，同时，薪酬管理反映了企业对职工本性、特征以及价值的认知程度.比如，科学的企业文化倡导职工不断学习，提升职工的创造力.如果企业的薪酬管理拉大了同等级薪酬的差距，这种薪酬管理是不科学的，与企业价值观相背离.再比如，科学的企业价值观是吸引高素质人才，扩大企业发展规模，其薪酬管理原则是职工工资水平高于市场平均水平.又比如，企业的价值观是重视客户满意程度以及服务质量，那么将职工业绩与奖金挂钩的薪酬管理原则是不合理的.第六，根据不同的部门和人才，制定不同的薪酬管理策略.企业采取的发展战略不同，不同部门和人员对企业发展所起的作用也不同.因此，为了体现战略导向和价值指导的原则，企业核心部门和职工与普通部门和职工的薪酬待遇应该不同.企业应该与核心人员建立长期合作的关系，建立长期雇佣、薪酬后置以及内部晋升等形式的雇佣制度.第七，优化战略性薪酬体系运行外部环境.政府需要加快立法步伐，不断完善劳动法律体系，出台一系列与薪酬管理相关的法律政策，完善平等就业法律.大量建设外部人力资源市场，加强人力资源市场基础设施建设，构建统一、有序、竞争的人力资源市场.采取各种有效的激励措施，鼓励职工参与到企业管理中，最终实现职工、企业间的互赢.建立完善的诚信体系，创造和谐稳定的薪酬管理外部环境，避免不同部门、不同所有制的企业面临的制度环境差异过大；不断完善三方协商机制，为构建和谐的劳资关系打下坚实的基础.5总结综上所述，目前，我国企业在构建战略性薪酬体系过程中，出现了诸多问题，如，战略性薪酬意识薄弱、薪酬体系和企业文化、发展战略、外部环境和政策相偏离等.因此，企业需要明确发展思路，理顺关系，科学分析企业内外部环境的权变性因素，鼓励职工参与到薪酬管理中，明确企业价值观、经营理念和使命，不断完善战略性薪酬体系.第二篇：

供电企业薪酬管理措施一、当前供电企业薪酬管理中存在的问题供电企业作为资金密集型、技术密集型行业，需要吸引大量人才，并且稳定人才队伍。

近年来市场化的步伐在加快，各地供电企业陆续开展了一线员工“工作积分制”绩效考核等薪酬管理改革，但仍然存在着激励不足和约束不力等情况。

（一）与市场价格脱节。

目前在有些供电企业工资水平仍然存在着一高一低现象（即：

一般岗位的员工工资收入水平高于市场价位，关键重要岗位员工的工资水平普遍低于市场价位），这对于供电企业人才吸引及员工队伍稳定是非常不利的。

（二）缺乏公平与激励。

在一些供电企业，对薪酬起决定性影响的依然是行政职务大小、学历职称高低和工龄的长短等，忽视了员工岗位价值的重要性，这在一定程度上造成了员工的不公平感。

同时，对于核心骨干也起不到足够的激励作用。

（三）考核内容过于繁杂，不能突出专业重点。

虽然各地供电企业陆续开展了一线员工“工作积分制”绩效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核过程中，缺乏全方位的考核，没有突出专业重点工作，考核内容多、指标多、繁杂。

并且有些供电企业分配方式较单一，不能从长远起到激励作用。

二、公平性理论在供电企业薪酬管理中的应用根据公平理论的内容，结合供电企业薪酬管理中存在的问题，可以围绕薪酬管理公平性理论结构开展工作。

（一）信息公平。

信息公平指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理过程和结果。

因此，供电企业在薪酬制度及考核制度的设计阶段，要充分倾听员工的意见，提高员工的参与度。

并且多与员工沟通，让员工充分了解信息，考核结果及薪酬分配要向员工准确传达，以体现信息的公平性。

（二）交往公平。

交往公平指薪酬管理过程中，员工感知管理人员互动态度的公平性。

包括真诚执行公平薪酬管理的诚意、人际关系敏感性以及沟通。

在薪酬管理过程中，管理者要注重交往公平贯穿于薪酬管理的全过程，要有诚意、耐心、充分的和员工进行沟通。

（三）程序公平。

程序公平指员工对薪酬管理程序公平性的评价，这就需要供电企业注重薪酬制度公开性、管理人员与员工双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作等。

例如，有些企业为了避免员工因比较薪酬而产生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向员工解释清楚绩效及薪酬管理的全部规则，让员工真正认识到自身的岗位价值等。

（四）结果公平。

结果公平指的是员工对薪酬分配结果是否公平的评价，取决于员工对付出劳动期望回报的满足，以及自己与他人所得的比较。

员工要通过感知薪酬管理的公平性提升自我满意度，因此，在员工自我感知上，企业一定要注重前面三个公平的应用。

总之，大量事实证明，薪酬的提高未必一定能够让员工提升自我满意度，而员工对薪酬感知公平才能对企业产生归属感，从而提高工作积极性和工作绩效。

因此，在供电企业中，要充分利用公平理论，让每个员工发挥最大的工作效能。

第三篇：

企业人力资源薪酬管理的思考1薪酬管理概念薪酬管理，是企业运用各种方法与手段，制定激励措施，针对员工提供的服务来确定其应该得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程，是激发员工不断为企业做出贡献的一种微观层面上的管理。

薪酬管理的薪酬包括物质性薪酬与非物质性薪酬，物质性薪酬主要指可量化的货币性价值，如各种工资、津贴和奖金等；而非物质性包括培训、职业发展、晋升、成就感和认同感等。

物质性薪酬、非物质性薪酬的有机结合和组合运用，是实现现代薪酬管理的重要因素。

2薪酬管理现状2.1薪酬管理与企业战略脱节，缺乏战略性思考。

很多企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。

在企业进行薪酬管理的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则和激励原则等，而对整个薪酬的设计和管理缺乏战略性原则的思考。

2.2薪酬管理过程中缺乏动态的、有效的岗位评价。

一些企业在薪酬管理工作中没有进行持续的、动态的岗位分析和岗位测评，也缺少科学定岗、定量测评的管理基础，尤其是2000年左右的岗位工资制改革以后，未能做到以岗定薪、岗变薪变，导致薪酬激励的时效性原则发挥不强。

2.3薪酬管理所依据基础薄弱，未建立科学、合理的绩效考核制度。

有些企业在薪酬分配中未建立或缺乏可量化的考评依据，无法为按劳分配、按要素分配等提供基础，现有业绩考核不规范或者没有真正体现绩效差异，造成业绩、贡献模糊不清，全凭日常感觉，分配的“大锅饭”问题严重，薪酬失去激励性作用。

2.4薪酬管理与员工选聘、配置和培训等结合不紧密，未发挥人力资源整体作用。

现代企业人力资源开发管理已把员工选聘、培训、任用和激励作为最基本的实现途径，但在很多企业的薪酬管理方面还未做到真正的紧密结合，造成薪酬投入与整体效用不成正比，未能最大限度发挥人力资源的整体协同作用。

3薪酬管理实践分析3.1薪酬管理与企业经营战略。

企业经营战略是企业根据其内外部环境和自身条件，为求得生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。

薪酬管理作为人力资源战略中的重要构成部分，应根据企业总体战略、人力资源战略的主营方向、规模以及目标进行落实和具体化，在薪酬的职能层次上形成具有稳定性、发展性及竞争性的优势，以支持和实施公司总体战略。

同时应注意，在整个过程中，公司制订总体战略时要考虑人力资源实际情况，而人力资源战略和企业薪酬战略应服从和体现公司的战略意图。

3.2薪酬管理与岗位评价。

岗位评价是人力资源开发和管理的一项基础性工作，包括岗位分析、岗位规范的制订和任职资格的评价等。

岗位评价对企业的招聘、考评、工作改进及制定人力资源规划都有着积极作用，同时也是薪酬管理的基础，是建立和完善企业薪酬制度的不可缺少的重要步骤。

其中，岗位分析是第一阶段，需分析确定各类工作的岗位的职责范围、工作内容、工作形式、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位任务所需要具备的基本素质和资格条件等，第二阶段是通过岗位分析制定岗位规范以和任职资格的全面评价，及在此基础上的薪酬激励实施。

一个企业能据实做好动态的岗位评价，尤其是岗位分析，将为企业建立、健全对内具有公平性、对外具有竞争性且具有激励性的薪酬制度奠定了坚实基础。

3.3薪酬管理与人员选聘。

人员选聘包括招聘和选拔两个方面，是企业寻找、吸收有能力、有兴趣到企业任职并从中选出合适人员予以聘用的过程。

在人员选聘中，科学合理、灵活的薪酬管理制度在进行招聘、选拔时具有较大的优势，能够从各个方面和不同角度满足优秀人才的需要，会使企业在激烈的人才竞争中处于优势地位，从而企业更具有竞争力，更能够吸引优秀人才。

不可否认，在企业中大多数员工比较关心自己的薪酬问题，无论是物质性薪酬还是非物质性薪酬，这也是就业者是否愿意来企业工作的决定因素，因此薪酬的竞争性对一个企业来说是至关重要的。

3.4薪酬管理与人员培训。

现代社会的科学技术迅猛发展，知识更新也逐渐加快，尤其是市场经济时代面临的市场、产品信息瞬息万变，对员工的知识、技能等要求也不断提高。

“未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习的更快”的理论也适用于企业，通过培训提高员工所需知识、技术和技能，能提高其薪酬福利待遇、促进工作任务的高效完成和职业生涯发展的自我实现，满足企业生产经营工作的需要，打造企业在激烈的国内外竞争中的持久优势。

在人力资源管理中，培训和职业生涯发展都属于薪酬的精神激励部分，按照马斯洛“需要层次”理论分析，通过精神层面的引导和应用，对实现现代薪酬管理提升和改进更具有影响力。

3.5薪酬管理与绩效考评。

绩效考评是考察员工对岗位所规定职责的执行程度，进而评价其工作成绩和效果。

绩效考评不仅在人员选拔中有指导意义，更是薪酬分配的基础，两者是不可分割的。

通过定期或不定期的绩效考评及考评结果，给员工加薪、支付奖励、培训和提供晋升机会，是绩效考评和薪酬挂钩结合的实现方式，科学合理、简易可行的绩效考评可作为给员工加薪的依据，反过来加薪、奖励及培训发展机会又会激励员工提高绩效水平，从而促进企业发展。

3.6薪酬管理与留人退人。

科学的人力资源配备是调整和优化企业的劳动资源组合，可以实现生产经营各个环节的均衡、匹配，也有利于每个人作用的充分发挥。

这其中不可忽略问题就是如何留住企业需要的人才，淘汰或退出不需要的人员。

因此从正激励方面操作，好的薪酬制度及有竞争性的薪酬水平，能起到留住关键人才的作用；从负激励方面操作，科学、合法又符合企业实际的薪酬制度可以间接淘汰或退出那些未正常提供劳动的人。

一些薪酬水平偏低的企业没有竞争性，应针对员工在企业的重要性和实际需求，制定有竞争性的薪酬水平和“留人”政策，如对高层管理者可实施股权激励，对紧缺的技术人员、海外管理人员可实施延期支付待遇，充分发挥薪酬管理的激励和“留人”作用；相反，用科学、合法的考勤制度和奖惩办法，则可以规范、约束和清理富余人员，发挥“退人”作用。

4结论现代企业的人力资源管理已经上升到企业战略发展与规划的层面，并且不断证实了薪酬管理的重要性。

坚持以科学的薪酬管理理论为指导，从企业实际情况出发，与企业经营战略、岗位分析、人员选聘、培训、绩效管理和留人退人等实践紧密结合，通过全面的薪酬管理，促进人力资源的合理配置，增强企业综合竞争力，最终实现企业战略目标。

作者:

石宏斌吴金保第四篇：

国有大型钢铁企业薪酬管理的分析一、国有大型钢铁企业的薪酬管理模式的存在问题

（一）国有大型钢铁企业薪酬管理中存在的问题近年来，我国大型钢铁企业进行了很多次薪酬模式改革的尝试，在某些方面上也取得了成效，但是由于我国长期受到社会主义制度的影响，很难在短时间内改变实质性问题。

1、没有全面总结工作。

每一阶段的工作结束之后，对工作总结是必不可少的，但是在一些国有大型钢铁企业中却没有做到，缺乏全面总结工作的意识，主要是员工觉得本阶段的工作都只是重复上一阶段的工作内容，没有总结的必要。

这让国有大型钢铁企业的薪酬管理系统没有得到更新，很难从本质上改善管理系统。

2、奖励行为不合理。

当前国有大型钢铁企业中的奖励已经成为员工工资的重要组成部分，奖励行为的适当与否关系到员工的激情度。

奖励制度应当按照员工当季的表现来执行，根据不同员工的不同成绩，来进行奖励措施。

例如，汽车运输企业驾驶员当月的产值收入为10000元，公司原本奖励30%，底薪是3000，那么此驾驶员的无奖励计算工资=3000+10000*30%=6000。

公司新规定在7000元的产值收入以下按照20%来计算奖励，7000元的产值收入以上按照40%来计算奖励，那么此驾驶员的有奖励工资=3000+7000*20%+3000*40%=5600元。

有奖励工资比无奖励工资低，这奖励行为就不科学，这样的薪酬管理对于企业就没有了作用，破坏内部的管理系统的平衡。

二、对国有大型钢铁企业的薪酬管理模式存在问题的对策薪酬管理模式是否好、是否合理，取决于这模式是否与企业的发展同步，是否对企业薪酬分配起到实质性的作用，是否能真正调动员工的积极性等。

国有大型钢铁企业管理模式所存在的问题还需要进行进一步的改善，彻底转变薪酬管理模式。

（一）明确工作职责，分析职务范围，做好准备工作1、职位参照法。

职位参照就是对不同职位进行比较，首先建立一个评估小组，由小组去挑选出差异性较大的岗位，便于进行评估工作；其次根据岗位的工作内容和要求等来分类，将每个岗位的标准作为小组的标准岗位值；最后，依据每个岗位之间的区别对其进行差异化调整，最后确定全部岗位的价值。

2、职位排列法。

由有关人员按照岗位相关资料进行简单的、直观的岗位分析，确立评估标准，给每个岗位进行打分，计算出评估的结果，将每个结果平均计算，从而得出每个岗位的价值先后顺序。

这方法也存在不足之处，即考验了评估人员的价值分辨能力。

为了提高正确率，可以通过重复评估来减少误差。

3、职位分类法。

职位分类法与职位参照法有相似之处，但是职位分类法没有参照物，只是结合了企业的全部岗位依据工作职责等不同要求来归类，国有大型钢铁企业一般分为管理工作类、后勤工作类、技术工作类、营销工作类，最后确定职位价值。

（二）切实遵守国有大型钢铁企业管理模式原则薪酬管理指的是按照薪酬管理系统的一种具体实施，也包含了薪酬构成以及季度薪酬变化等工作，关系到员工的基本工资、奖金、补贴等内容，为下次工资的组成做详细的计划，成为调动员工积极性的有效管理系统。

1、公平原则。

我们国家向来注重公平公正原则，在国有大型钢铁企业中更需要注重这一项原则，这是企业薪酬管理分配系统的核心。

薪酬管理分配的公平性主要在外部公平、内部公平、个人公平上表现出来。

外部公平指的是同行业同职位之间薪酬水平比较平衡；内部公平含义是企业之间不同岗位之间相对于付出所获得的工资相对公平；个人公平是指相同岗位上职工的工作内容技能等差异所获得回报的公平性问题。

国有大型钢铁企业中，薪酬的公平性是否合理直接影响到员工的工作态度与积极性，若员工对薪酬公平存在不满时，会产生懒散的心态，觉得没必要付出那么多，对企业的关心也会减少，甚至会出现离开的趋势，也间接影响了周围其他员工的行为。

2、竞争原则。

要员工存在竞