产品设计评审的管理办法doc.docx
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产品设计评审的管理办法doc
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会签
部门
品管部
生产部
技术相关部门
采购部
分发
部门
品管部
技术中心
生产部
技术相关部门
制定
部门
技术中心
制
定
审
核
批
准
1
目的
为规范产品的设计评审、验证，确保设计输出满足相应阶段设计输入的要求，特制定本管理办法。
2范围
适用于产品的全新项目、改进项目、研究项目，自立项后的设计开发至批产前的全过程阶段的评审管理。
3职责
3.1技术中心开发工程师（项目负责人）：
负责完成设计和组织样机制作，针对不同阶段评审的内容要求，在评审会前完成评审会议所需的书面材料（包括《评审检查表》），并提交至技术管理部审查，审查通过后，负责组织评审会、编制评审报告。
3.2技术管理部:
负责审查评审资料完整性以及监督评审流程的合规性。
3.3品管部：
负责样机生产过程中质量检验；负责产品相关项目评审意见的反馈。
3.4技术中心工艺工程师：
负责完成工装准备、工艺文件的编制，在评审会前完成评审会所需的书面材料；负责项目评审项目意见的反馈。
3.5生产部：
负责完成小批试制和生产及生产验证的评审反馈。
3.6采购部：
负责协助项目组在评审中部件的不符合项整改中与供应商联系，并及时送样。
3.7评审成员：
评价项目各阶段‘输出’是否满足、符合设计输入、设计任务书、设计目标的要求；评价前期存在的问题是否得到整改闭环；参照评审主题项目，评价是否满足规定的要求，负责将评审意见和问题，填写于评审记录表中，反馈评审组织者。
4管理内容
4.1产品开发项目分类：
4.1.1全新项目：
根据市场信息、企业发展战略和技术发展趋势等因素，确定开发的全新产品。
4.1.2改进项目：
根据市场变化，在成熟产品基础上进行二次开发的产品。
4.1.3研究项目：
指针对某个问题或某项新技术而展开的一系列研究工作，它主要以解决问题和开发新技术为目的。
4.2评审委员
4.2.1组成
各阶段评审参与人员，根据实际产品开发情况而定。
原则上评审会人员须包含技术部门主管参加，其他评审成员根据产品评审阶段，召集相关部门人员参与。
详见《评审检查表附表及各阶段评审输入输出索引》。
4.2.2评审通过与不通过的基本原则：
a）电器安全不合格的不能通过评审。
b）实测性能数据未达到内控要求的不能通过评审。
c）其它不合格项能否通过评审，需评审委员会决定。
4.3全新项目评审规定
4.3.1全新项目评审分下述四个阶段：
方案设计评审；
样机试制评审；
小批试制评审；
中批（转量产）试产评审。
4.3.2方案设计评审流程为：
a）技术部门（开发）项目组完成编制《设计任务书》，完成相关定性设计和基础实验。
技术中心（工艺）完成编制《新产品加工装配工艺性分析说明》。
b）技术部门（开发）项目组填写评审申请表，组织方案设计评审会。
确定会议的时间、地点、参加部门及人员，并按期组织评审会议。
c）技术部门（开发）项目组成员分别就各专业方案、测试方案做介绍。
d）评审委员评价项目在技术方面的可操作性和参与市场竞争的能力。
e）评审会议需决定是否进入样机试制阶段。
f）技术部门（开发）项目组编制《方案评审报告》，提交批准后发布，进入样机试制阶段。
4.3.3样机试制评审流程为：
a）技术部门（开发）项目组完成技术参数的确定、绘制图纸、编制明细表等技术文件；同时完成样机试制。
品管部按照《测试评价方案》完成试制样机检查和测试。
技术部门（开发）项目组编制《样机试制不符合项汇总表》、《样机试制不符合项整改确认表》。
b）技术部门（开发）项目组填写评审申请表，组织样机试制评审。
确定会议的时间、地点、参加部门及人员，并按期组织评审会议。
c）技术部门（开发）项目组讲解《样机阶段小结报告》、《样机试制不符合项整改确认表》，介绍图纸、明细表的完成情况以及外协件的送样确认情况。
技术中心（工艺）介绍工装准备、工艺文件编制的情况。
品管部反馈样机生产加工过程中产品检验情况。
d）评审委员综合评价产品性能与国家标准、企业标准、设计任务书的符合性。
e）评审会议需决定是否可进入下一阶段（小批试制阶段）。
f）技术部门（开发）项目组编制《样机试制评审报告》，提交批准后发布。
进入小批试制阶段。
如评审遗留问题需整改关闭，按要求执行。
4.3.4小批试制评审流程
a）技术部门（开发）项目组完成输出小批试制《试制试产不符合项汇总、整改确认及总结报告》。
b）技术部门（开发）项目组提报项目评审申请，报主管审核后，组织小批试制评审。
确定会议的时间、地点、参加部门及人员，并按期组织评审会议。
c）技术部门（开发）项目组讲解《批试制不符合项汇总、整改确认及总结报告》，说明图纸、技术文件标准化审查及完成情况。
品管部说明产品生产过程中检验情况，提出生产中发现的问题。
技术中心（工艺）讲解工艺验证情况，说明工艺验证形成的文件。
d）评审委员对《小批试制不符合项整改确认表》进行审查，查看不符合项目整改情况及问题遗留点，并作出判定处理决定，确定责任人及完成时间。
评审委员综合评价产品在设计、工艺、制造方面的符合性。
e）评审会议需决定是否进入中批（转量产）试产阶段。
f）技术部门（开发）项目组编制输出小批试制《阶段评审报告》，提交批准后发布。
如有评审遗留问题需整改关闭，按评审会要求执行。
4.3.5中批（转量产）试产评审流程
a）技术部门（开发）项目组完成输出中批试产《试制试产不符合项汇总表、整改确认及总结报告》；品管部按照《测试评价方案》完成中批试产的抽样测试，并完成相应测试报告。
b）技术部门（开发）项目组填写评审申请表，组织中批试产评审会。
确定会议的时间、地点、参加部门及人员，并按期组织评审会议。
c）技术部门（开发）项目组讲解中批试产《不符合项汇总、整改确认及总结报告》。
项目负责人（或测试负责人）讲解《测试报告》。
品管负责说明产品生产加工过程中的产品检验情况。
技术中心（工艺）讲解生产工艺情况。
生产部讲解生产操作情况。
d）评审委员对中批试产《试制试产不符合项汇总、整改确认及总结报告》问题进行审查，查看不符合项目整改情况及问题遗留点，并作出判定处理决定，确定责任人及完成时间。
e）评审会议需决定是否进入量产阶段。
f）技术部门（开发）项目组编制转量产鉴定的《阶段评审报告》，提交批准后发布，如有评审遗留问题需整改关闭，按要求执行。
4.4改进项目评审规定
4.4.1改进项目根据实际情况选择需要进行包括的评审阶段，原则必须包括小批试制阶段的评审，评审流程与全新项目的小批试制评审流程相同。
4.4.2改进项目有部分项目可以采用文件评审的方式进行。
对适用于性能、外观方面有特殊要求的订单项目和部分改型项目，评审活动可以不进行现场评审方式，可以会议文件评审的方式进行。
技术部门（开发）项目组填写《评审报告》，要求简述主要改动项，主要技术参数等，并附上《测试报告》、《试制试产不符合项汇总、整改确认及总结报告》。
由技术部门（开发）、技术中心（工艺）、品管部的部长会签，技术中心主任批准。
4.4.3特殊情况下，改进项目也需经过方案评审和样机试制阶段评审、中批试制阶段评审，评审流程与全新项目的流程相同。
4.5研究项目评审规定
研究项目的评审验证确认工作与全新项目的方案设计评审相似，流程如下：
4.5.1技术部门（开发）项目组完成定性设计和基础实验，进行内部总结，编制《阶段小结报告》。
4.5.2技术部门（开发）项目组填写评审申请表（注明是研究项目），组织评审会。
确定会议的时间、地点、参加部门及人员，并按期组织评审会议。
4.5.3技术部门（开发）项目组分别就各专业方案进行介绍。
4.5.4评审委员评价项目在技术方面的可操作性和参与市场竞争的能力。
4.5.5评审会议需决定是否运用研究结果。
4.5.6技术部门（开发）项目组编制研究项目《评审报告》，提交批准后发布。
4.6评审要求：
4.6.1技术设计开发阶段的技术资料、方案评审，可由技术部门进行评审。
4.6.2阶段评审，根据对应阶段，评审对应项目。
如样机试制阶段的评审由项目开发人组织，评审内容包括：
外观、结构尺寸、性能指标、功能实现、工艺流程、加工制造工艺、检验方案要求、包装方案等（详见附件《评审检查表附表及各阶段评审输入输出索引》）。
4.6.3各部门参照评审项目中对应要求检查评审是否达到要求，并将评审结果填写于《评审检查表》、评审记录表中，由项目开发人结合评审检查表信息，输出阶段评审报告。
4.6.4阶段评审顺序：
方案设计评审→样机试制评审→小批试制评审→中批（转量产）试产评审。
不同开发项目根据产品开发的复杂性及实际需求，选择评审阶段。
原则上需包含方案设计评审和样机试制评审。
4.6.5样机/小批/中批试制评审前，项目开发部门需编制输出《评审检查表》，以作评审会上评审参考检查。
4.7评审资料的归档
技术部门产品开发工程师（项目负责人）负责对产品评审各阶段资料的搜集和保存，并负责在产品开发项目结项后对电子档资料整理固化，汇总后提交至文员处归档管理。
4.8评审说明
4.8.1评审时，对照设计开发的策划方案或目标进行评审；具体评审项目可参照评审检查指引表，作为评审参照。
4.8.2评审时，对评审是否进入下阶段工作的，如有争议性且产品有质量风险或隐患的，暂停进入下一阶段；其他非质量风险问题，由项目负责人与评审委员沟通，根据输入输出沟通决定是否进入下一阶段。
4.8.3为节约评审效率，评审时，不讨论与对应评审主题项目或产品无关的问题。
4.8.4为推进无纸化办公，除需手动填写信息记录的，其他输入输出记录或报告等，均可用电子档。
4.8.5各阶段的评审参加人员和评审输入、输出，参加附件《评审检查表附表及各阶段评审输入输出索引》
4.8.6评审流程：
各阶段评审输入准备----技术管理部审核-----组织评审、实施评审-------输出评审意见报告
评审管理流程
5相关文件
《新产品开发管理规定》
附件：
《评审检查表附表及各阶段评审输入输出索引》
6记录
项目评审申请表
阶段评审报告
批试制不符合项汇总、整改确认及总结报告
评审记录表
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《管理的实践》读后感
德鲁克说：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：
我们学习的是什么？
我们学习的将是什么？
我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如：
1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体，是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！
那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。
同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。
因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：
只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
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