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腾讯战略
腾讯公司战略分析与规划
摘要：
自上世纪末以来，企业中战略管理的作用日益凸显。
好的战略规划与实施是企业健康发展的保证之一。
近年来，随着网络技术的日新月异，互联网企业的发展环境也不断变化，腾讯公司作为我国互联网企业的巨头之一，更应该未雨绸缪，做好战略规划。
本文中应用SWOT以及波士顿矩阵对腾讯公司的主要业务做了一定的分析规划。
关键字：
腾讯公司，战略分析，SWOT分析，波士顿矩阵，多元化战略
一．企业简要介绍
腾讯公司于1998年底成立于深圳，目前其已经成长为中国互联网企业中具有举足轻重地位的企业之一，其创始人为马化腾。
腾讯通过QQ、微信、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、QQ网购、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，打造了中国最大的网络社区，从各方面满足了互联网用户沟通、咨询、娱乐和电子商务等方面的需求。
与此同时，腾讯公司也在不停地扩大自己的行业规模，截至2013年8月14日，QQ即时通信的活跃账户数达到8.185亿，最高同时在线账户数达到1.732亿。
腾讯公司的主营业务横跨了网络游戏、即时通讯、网络广告、电子商务等互联网多个主流领域，其业务广度和用户数量远远超过了其他互联网公司，与XX、阿里巴巴并称为互联网行业三大巨头。
二．企业历史
1.腾讯公司推出即时通讯工具QQ
腾讯公司成立之初，专注于建立开发面向企业的网路寻呼系统的软件；仅仅在成立几个月后，利用对于ICQ的模仿和创新，腾讯就拓展了该项服务，开通即时通信。
但由于当时中国的互联网还处于起步阶段，缺乏成功的互联网先行者案例，腾讯公司一直处于徘徊的发展阶段——一方面QQ的迅猛发展及强大的吸引力蕴藏着巨大的商机；另一方面公司为了养活QQ，每天都必须花一笔巨额的费用，这是一个处于初创期的小型互联网企业所无法承担的。
2000年，新浪从广告业务上的获利给了腾讯新的启示，此前并不熟悉广告业务的腾讯开始尝试在广告上获取收益。
除了在广告业务上做文章以外，腾讯公司还进行了大胆的创新和尝试，推出了会员服务，向付费的用户提供免费用户享受不到的服务。
2.腾讯开始与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作
随着2000年互联网寒冬的到来，腾讯另辟蹊径，与联通和移动通信公司联合推出“移动OICQ”服务，提供无线通讯增值服务，大获成功。
2001年初，QQ这项业务取得里程碑式的飞跃，在线用户过千万，注册用户达到五千万，并为腾讯公司带来了盈利。
2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长了10倍多。
2003年8月，腾讯推出的“QQ游戏”。
随后，针对MSN的竞争，腾讯又推出了腾讯通（RTX）和腾讯TM这两款办公级的即时通讯工具，有效填补了市场空白。
为了争夺互联网入口，腾讯相继开通了腾讯网、QQ电子邮件和腾讯TT浏览器，试图掌握更多的互联网资源。
3.腾讯公司在香港联合交易所成功上市。
2004年，腾讯在香港联交所主板上市，实现营业额11.44亿元，上升55.99%；实现净利润4.46亿元，大增38.6%。
而在腾讯公司的营业收入中，互联网增值服务收入所占比例越来越大，营销手段越来越灵活。
与此同时，腾讯QQ的注册用户数也大幅度地逐年递增。
2005年9月，为了应对阿里巴巴、XX等平台企业的竞争，腾讯公司正式布局电子商务市场，开通了C2C网站拍拍网并推出了一款功能类似于支付宝的财付通。
2005年底，腾讯在成长期的业务布局基本完成，根据业务的需要，公司根据新的业务体系划分出五个业务系统：
互动娱乐业务、互联网业务、无线增值业务、网络媒体业务、互联网增值业务。
4.战略布局移动网络
2006年，苹果公司引爆智能手机风潮，智能手机迅速普及，手机网民数量急剧增加，腾讯公司抓住移动互联网发展的良机，开始布局移动互联网的市场。
2011年1月21日，腾讯推出微信产品。
之后在这一年腾讯进行了几次重大投资，包括腾讯入股华谊兄弟传媒股份有限公司，购买金山软件股份等。
腾讯通过调整企业的组织结构，与其他企业合作，树立良好的社会形象等一系列措施，进一步巩固了腾讯的发展。
2013年09月16日，搜狐公司、搜狗公司与腾讯公司共同宣布达成战略合作。
2013年9月16日，腾讯股价上涨，成为中国首家市值超1000亿美元互联网公司。
2013年，随着微信用户规模的进一步扩大，腾讯拥有了手机端的利器。
微信支付叫板支付宝，在一系列手机支付领域抢夺用户。
随着在无线互联网方面的业务成功开展，腾讯公司的业务初步整合成功，形成面向三大端口的七大业务模块，构建成一个较为便捷、全面、开放的网络社区平台。
三．腾讯公司的使命与主要战略目标
腾讯公司的使命：
通过互联网服务提升人类生活品质。
腾讯公司的战略目标：
为用户提供“一站式在线生活服务”
四．腾讯公司主要业务分析
1.用户分析
（1）地域分布：
目前，腾讯开放平台有超过2亿活跃用户，华东地区用户数量居全国首位。
（2）用户职业：
腾讯用户中，学生与公司白领用户比例最高。
（3）用户年龄随着80后，90后的成长，腾讯公司成立14年以来，第一代的用户已经步入职场，成为社会建设的中梁砥柱。
加上持续新增的年轻用户群体以及年长非资深网民的加入，腾讯活跃用户已经超过7亿。
年轻用户虽然占主流，但25岁至35岁的成熟用户仍然是主流消费群体。
（4）用户等级QQ等级反映了用户的使用年限。
11至30级的用户占到了64%，这部分用户平均有3至8年的QQ使用年限，对腾讯品牌忠实度较高，对互联网产品具有较高的认知度，同时具有良好的在线支付习惯和消费水平。
用户分析：
基本不使用腾讯的任何需要花钱的产品的用户——腾讯为网民提供的各项服务是休闲娱乐型的，在中国互联网经济起步阶段填补了人们生活娱乐的空白，其质量敏感度是不高的。
随着互联网竞争的白热化，许多平台提供与腾讯类似的服务，在互联网上进行转换的成本也不高，然而腾讯增加新的用户的成本会越来越高。
会对腾讯产品进行消费的用户——对于这些腾讯用户来说，网络花费只占他们生活开支的非常小的一部分。
享受腾讯增值服务的用户多为学生，没有生活压力，价格敏感度是相对较低的。
他们的质量敏感度是比较高的。
他们之所以在腾讯平台上是因为有同学朋友也在这个平台上，从这一意义上来说，其转换成本是较高的。
2.产品分析腾讯的产品分为
1）QQ即时通讯软件:
腾讯QQ
2）门户网站：
腾讯网、搜搜
3）虚拟社区：
QQ空间、腾讯微博、QQ音乐、QQ秀、QQ游戏
4）电子商务类产品包括：
QQ网购、拍拍、财付通
5）其他：
微信、QQ邮箱
五．腾讯核心竞争力
腾讯公司的核心竞争力表现在两个方面：
1.产品创新能力
美国最具影响力的商业杂志《快公司》撰文总结了2013年中国最具创造力的十大公司，腾讯上榜。
目前，腾讯发明专利申请超过2000件，自主研发的产品超过150个。
除了自主创新之外，腾讯有着非常强的模仿创新能力。
从最初的QQ到各类网络游戏，腾讯在模仿和渐进式创新中占领市场。
超强的产品创新能力得益于腾讯的敏捷产品研发策略。
腾讯公司在产品的创新上，建立了适合本企业的开发模式，基于产品的特性进行自主创新，相应的产品的产品经理作为负责产品研发及推广的负责人。
同时，创新的过程中，将用户需求作为创新导向，将用户的反映和意见作为重要参考，使得创新过程可以充分考虑到市场的需求变化，符合时代特征。
2.海量用户服务能力
腾讯公司发展最大的优势是海量用户资源，这是腾讯在行业内的竞争优势，加之其较强的自主创新能力，这两大优势为腾讯的发展提供了强大动力。
为了将用户资源庞大这一优势进一步发挥，腾讯在全国多地诸如上海建立互联网数据中心，以便为用户打造更为优质的服务。
依托强大的服务器支撑能力和完善高效的内部运营管理，腾讯为海量用户服务提供了稳定的保障。
六.腾讯公司战略分析规划
1.SWOT分析
S优势：
1.网络锁定程度高的海量用户；
2.组织管理能力；
3.产品创新能力；
4.稳定充沛的现金流；
5.品牌效应。
W劣势：
1．业务分散；
2.电子商务、互联网金融等新业务尚未成熟；
3.海量用户需求复杂；
4.自主创新能力有待提升；5.面临大企业病。
O机遇：
1.中国经济的发展空间；
2.政策的支持；
3.中国巨大的网民基数；
4.4G等新技术的推动；
5.大数据时代的要求.
SO战略
集中精力战略
努力巩固发展腾讯的两大核心平台——QQ和微信
WO战略
持续创新战略
T威胁：
1.面临其他平台的激烈竞争；
2.核心人才面临流失风险；
3.颠覆性商业模式创新越来越重要；
4.政府对互联网业务监管加强。
ST战略
中心多样战略
WT战略
防卫型战略
2.波士顿矩阵图
3.SWOT战略分析以及波士顿矩阵分析
1）WO战略
WO区域：
业务市场机会较大，但同时内部劣势也很明显。
从2014年财务报告来看，腾讯的电子商务属于瘦狗类业务。
在国内，电子商务企业的代表是阿里巴巴。
阿里巴巴平台已经形成了在电子商务领域的绝对领导优势，而腾讯的电子商务在竞争中是处于劣势的。
腾讯看中了电子商务市场的巨大机会，实行追随者战略运营自己的电子商务平台，但效果不佳。
腾讯电子商务交易业务的收入较2013年第四季下降87%至2014年第四季的人民币4.46亿元。
腾讯该项减少主要反映于2014年与京东进行战略合作后将流量转移至京东，以及易迅业务由自营重新定位为交易平台，导致电子商务自营业务的收入下滑。
目前腾讯拥有QQ商城、QQ网购、拍拍网三大自有独立的电商平台，另外通过股权购买，腾讯获得了易讯的控股权。
收购易讯之后，对各个电商平台的优势进行整合，打造以“易迅为核心的自营+优质商户开放平台”的模式建设新一代电商开放平台。
业务组合战略：
即时通讯业务积累的海量用户是腾讯发展任何业务的关键，各类业务都要借助即时通讯业务创造出来的平台价值。
因此，腾讯发展电子商务的关键是如何将即时通讯中的用户引导向自己的电子商务平台。
但腾讯的电子商务目前尚未完成电子商务与主要业务——即时通讯业务的有效整合，探索基于依附自身平台的海量用户探索新的电子商务模式，实现真正的合作，更好的满足用户的广泛需求。
战略联盟：
与京东进行战略交易，重新定位公司的电子商务业务，并透过向行业领袖（包括58同城、大众点评网、滴滴打车及口袋购物）进行战略投资及合作，持续丰富了公司的O2O生态系统。
2014年2月通过战略投资大众点评合作加强自身在O2O（线上到线下）领域的市场覆盖，通过投资艺龙网开始涉猎旅游电商平台，通过子公司易迅发展拥有自己物流的电子商务网站。
同时合作关系释放了内部资源，使公司专注于平台的核心优势，同时使得公司通过持有合作伙伴的相当股权而继续从相关行业的增长潜力中获益。
2）SO战略
SO区域：
环境中有大量的机会，企业在此业务中的内部优势也非常明显。
在这一区域中，腾讯拥有两样核心业务：
一是QQ——为腾讯后续的发展积累了海量用户基础。
二是微信——微信在手机客户端获得成功，腾讯发展无线增值业务将更多依托于微信这一平台。
微信和QQ两大产品保证了腾讯即占领了移动端也占领了PC端。
腾讯增值服务业务的收入较2013年第四季增长44%至2014年第四季的人民币171.37亿元。
社交网络收入增长50%至人民币51.73亿元。
该项增加主要受移动平台游戏内按条销售额增加以及公司从QQ会员、超级会员、QQ空间及数字内容订购服务所得的订购收入所推动。
SO战略：
（1）腾讯应继续集中发展这两大即时通讯业务，进一步扩展品牌优势，打造顾客认知度高、重程度高的强势品牌，持续增强在即时通讯市场上的竞争力。
借助即时通讯的吸引力，增强腾讯平台整合其他业务的力度和能力。
（2）围绕QQ和微信发展其他产品线，为用户提供一站式的在线新模式。
海量用户与各项业务无缝融合，更大程度的满足了用户工作和生活的需求，其他业务和产品的发展也反过来进一步巩固了腾讯的两大核心平台——QQ和微信，增强了顾客黏性，为腾讯平台创造了更多的价值。
3）ST战略
ST区域：
腾讯有明显的内部优势，但面临着激烈的外部竞争。
网络游戏与广告业务是处在此区域的典型业务。
网络游戏收入增长41%至人民币119.64亿元。
在中国市场内部，腾讯端游、页游、手游通吃，已经拥有了51.43%的市场份额，是波士顿矩阵中的明星产品。
网络游戏的内部优势表现在与即时通讯业务已建立起了有效的整合。
腾讯QQ和微信用户被有效的引导到了网络游戏平台上。
依托QQ与微信平台，腾讯开发了多种游戏模式。
腾讯将整合旗下包括微信、手机QQ、手机QQ游戏大厅、手机QQ空间、应用宝等在内的各个移动平台资源，推出“腾讯移动游戏平台”。
腾讯所有的网络游戏都不是原创，缺乏技术创新能力是腾讯在这一业务上面临竞争对手时的致命弱点。
发展网络游戏业务，腾讯应当扬长避短，继续依托海量用户基础，保持文化连续性，开发具有腾讯风格的网络游戏，同时提高在网络游戏领域的原创能力，通过技术创新获得竞争主动权。
网络广告业务的收入较2013年第四季增长75%至2014年第四季的人民币26.27亿元。
2014年中国互联网广告运营商市场份额中，XX占到31.2%，阿里巴巴为20.8%，腾讯占到5.4%。
网络广告业务是腾讯的问题产品。
网络广告业务增加主要由观看网络视频用户数增加使得视频广告收入增长以及由于QQ空间手机版及微信公众账号所推动，令移动社交网络效果广告收入增加。
但从广告形式结构上来看，2014年，关键字广告依然是最主要的广告形式，占比为38.4%，品牌图文广告占比为25.2%，视频广告占比为23.6%。
在腾讯媒介上做广告的企业的价格敏感度和质量敏感度是高的，多数企业同时在各类平台上推广产品。
腾讯平台吸引广告用户的成本是比较高的。
在腾讯推出某项新产品时，会有稀缺的服务。
但相比竞争平台，这一优势并不是很显著。
4）WT战略
WT区域：
腾讯没有突出的优势，并且面临着极大的竞争。
此区域典型业务为互联网金融。
在互联网金融领域，应当跟随阿里巴巴，不宜作出冒进的举动。
虽说金融利润丰厚，互联网金融是金融创新的一大趋势，但是伴随的风险也是非常大的。
在互联网金融领域，腾讯的竞争对手不仅是阿里巴巴等互联网企业，还包括传统的金融企业。
如果冒进的发展这一业务，势必需要投入大量的人力物力财力，并且一旦启动很难回头。
面对激烈的金融行业竞争，腾讯可防守、观望，在互联网金融领域一旦出现颠覆性的商业模式，模仿并利用海量用户优势实现反超。
七．总结在2006年，腾讯的战略目标得以正式发布，将战略目标的重点放在用户服务上，着力将这种服务打造成一站式的在线生活服务。
而打造一站式的服务，就要涉及到更深的产品链，更多的产品品种，原有的较为单一的产品圈就无法实现这一战略目标，因此，多元化的战略就成为腾讯选择的战略方向，成为腾讯的战略选择。
多元化的制定是符合平台企业的发展特点的。
市场竞争表现为平台间的竞争，哪个平台能吸引更多的顾客就能获取更多的企业价值。
吸引顾客、黏住顾客非常重要的方面就是满足顾客在多方面、全方位的需求。
企业提供全领域的服务，这在传统经济视野下看起来是跨多行业的、近乎不可能的，但借助平台的可扩展能力和网络的无限链接可以实现多种跨行业功能同时在一个企业内实现。
经过七年的努力，腾讯构建起了现在的业务体系。
纵观腾讯的主要业务构成体系，可以说腾讯的多元化是具备高度的相关性的，都是围绕互联网经济展开的，并且大多数业务与即时通讯业务有密切的联系。
什么都做，不代表什么业务都平均用力，也不代表什么业务都能做好。
只有更好的整合各项业务，选择合适的业务组合战略，才能完成腾讯的战略目标，也才能在长期的竞争中胜出。
参考资料：
1.腾讯公司2014年财务报告
2.《腾讯公司发展战略研究》李伟
3.《腾讯公司的盈利模式研究》李舟
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