TCL集团家电的销售渠道研究.docx
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TCL集团家电的销售渠道研究
引言：
“得渠道者得天下〞。
这正是一些业内人士对当今市场下的近乎极端的断言。
TCL作为国内一个优秀的渠道型企业，她的开展一直受到业界的广泛关注，其进行的几次渠道变革也是许多企业学习的典范，本文针对TCL的渠道现状，着重探讨了TCL电器销售公司家电的销售渠道，随着市场的变化TCL也有必要对她的渠道动一次手术了。
TCL必须跟随市场的步伐及时的调整自己的渠道策略，坐稳渠道老大的位置，因为对于一个企业来说，拥有了速度就拥有了市场，拥有了速度就拥有了客户。
近年来我国经济形势保持了稳定的增长势头，商品的社会零售总额，持续增长，彩电需求增长近年来保持在6%左右，随着电视机的更新换代，数字电视进入家庭后，我国每年将至少有1000万台彩电被更新，由此带来的年产值达1000亿元。
仅今年开发100万部数字电视机顶盒，就可带来10亿元的市场，而今年国家开始对农民发放种粮补贴，改变农民收入状况的措施的进一步实施将增加农民收入，提高农民购置力，将给家电市场带来新活力。
此外，开放商品流通业是WTO?
效劳贸易总协定?
的重要内容之一，而其中重要组成局部是就是零售业及连锁经营的开放。
在中美协议中规定：
不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。
根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内开展连锁店铺，随之而来的就是开展自营的商品配送业务。
这对相对脆弱的中国商品流通渠道将是巨大的挑战。
对于家电行业而言，畅通的销售渠道与完善的效劳网络尤其重要，因为企业生产是集中的，而消费者分布是分散的，最大限度的方便消费者，效劳消费者，是每一个家电企业的宗旨，因而每一个企业都试图将销售与效劳网点更接近于消费者。
然而畅通的销售渠道与完善的效劳网络的建立是需要本钱的，而这个本钱不低。
渠道也有“规模经济〞，“规模经济〞迫使新参加者以大的渠道流量规模进入，并冒着现有企业强烈还击的风险，新进入的企业在建设自己的网络时，必然将遭到原有企业，依靠其已有网络，渠道优势的强有力回击，这对那些既无品牌优势，又无资金实力的中小企业无疑是巨大的障碍。
它们或者以小的规模进入，但要长期忍受产品本钱高引起的价格劣势，或者用高本钱提供更特色化的效劳。
众所周知的技术知识产权问题一直困扰着中国家电企业，对于拥有具有自主知识产权的产品成为我国政府与大型家电企业的重要目标，数字电视、等离子彩电等换代产品成为大家的主攻方向。
光电及数字电视将成为重点开展工程，TCL集团召开数字电视产业战略与规划发布会，将投入至少10亿元人民币，用于数字电视产品的开发、生产与销售的庞大数字电视产业规划。
而厦华那么通过与“威斯达芯片〞秘密的酝酿了“中国芯〞数字电视的出炉。
创维集团也决定将光电及数字电视作为创维的重点开展工程。
数字电视为背投、等离子、液晶等高端彩电提供了难得的开展机遇。
等离子屏是等离子电视最为核心的技术，目前世界上只有松下、日立、LG等6家企业掌握。
国内彩电企业受技术、资金所限，没有几家能够在等离子屏方面取得突破。
由海尔集团研制开发的第一代精密高清等离子彩电大批量投产，其等离子显示技术已经具备与日韩品牌比肩的实力。
对TCL来说，它在国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的，并掌握了除等离子屏以外的五大等离子核心技术。
今年又在工业设计方面有了显著提高。
综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。
“三电合一、三网合一〞也是大势所趋。
TCL时刻跟进世界新技术新产品开展步伐，希望结合市场需求，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。
2.TCL家电渠道现状分析
TCL集团股份创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳:
TCL集团000100；香港：
TCL国际1070）。
目前TCL集团主要从事彩电、、机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和效劳业务，其中彩电、、机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
经过多年开展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估“2003年最有价值品牌研究〞中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。
2.1.2TCL电器销售
TCL电器销售成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市,TCL电器销售是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。
主要承销TCL王牌系列彩电、家庭影院、影碟机等家电类产品。
TCL电器销售自成立以来，一直秉承"为顾客创造价值，为员工创造时机、为社会创造效益"的企业宗旨，不断提升公司的营销力和市场竞争力，并根据迅速变化的市场，调整公司的营销策略，先后经历了"有方案的市场推广"、"精耕细作"、"以速度冲击规模"、"职业化行为修炼"、"相关多元化战略联盟"等不同的开展阶段。
销售公司的高速成长确保了TCL集团在竞争鼓励的家电行业中迅速崛起，并跻身于中国家电著名品牌。
2.2TCL家电渠道现状
TCL原有的销售网络,即现在正在改革的对象，从层级上看，主要分成四层：
销售片区
从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的别离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司根底上实行按照片区管理。
经过试点后的逐步调整，确定的销售片区共七个，分别是西南〔成都〕、西北〔西安〕、东北〔沈阳〕、华北〔北京〕、华东〔南京〕、华南〔广州〕、中原〔郑州〕。
片区管理的岗位设置是：
〔1〕区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；
〔2〕片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：
总监财务助理、总监市场筹划助理、总监售后效劳助理；
〔3〕区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；
〔4〕区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。
各片区下辖分公司。
TCL目前共有35个分公司，根本上每个省1个分公司，一般在省会城市但也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司〔广州、茂名、深圳〕。
分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较兴旺的县级城市，目前TCL共有200家经营部。
基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。
TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。
TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。
从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村，网点密布。
产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。
为翻开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在彩电通道上实施销售多元化产品的“航空港〞设想，2000年开始，TCL进行了声势浩大的"渠道健身"运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。
TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统〔ERP〕，营销管理是其中重要模块。
有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。
2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和效劳管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台〞的方案。
2001年初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。
经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：
〔1〕推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了根底；〔2〕干线运输引进竞争机制，有效降低了运输本钱；〔3〕推进物流的总体规划工程。
通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施方案。
物流体系的改造和升级，为公司开展超级连锁、实行多品牌战略奠定了根底。
在渠道信息化方面TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于的CALL-CENTER效劳系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为根底的分销渠道型企业转化的条件。
另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的鼓励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，不但使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；直接促成了TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，拥有3亿多元利润的赢利。
在网络管理的信息化方面，经过6年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并将最终实现电子商务化的目标。
图2.1TCL家电渠道现状
2.3TCL渠道竞争对手分析
竞争者名称
海信
海信目前的渠道除了商场等一些常规渠道，海信又将销售渠道拓展至工程渠道和直销渠道。
海信在全国有200多个集销售、效劳于一体的分公司和办事处，10000多个维修效劳网点。
公司还在日本、巴西、美国、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建立了生产基地，实行外乡化经营。
长虹
长虹借用当地的主流连锁零售网络，并没有指定的惟一代理商，从而防止了某个买断的代理商通过大批量进货降低销售价格的可能，进而防止了低价倾销。
此外，长虹近年与综合性家电连锁的合作也日趋紧密并进行了“仓储式〞营销模式的尝试。
创维
创维全国销售系统目前约有22家分公司〔即销售片区〕、122个销售分公司及办事处，在72个大中城市设置2000多个商场专柜、500多个创维专卖店。
现有员工4000—5000人左右。
创维的销售网络从起步时即实行收支两条线制度。
创维的销售分部与办事处一般不在当地工商管理部门注册，各办事处的财务部一般有1、2名财务人员，负责代收货款、对帐、支付费用等。
康佳
康佳拥有兴旺而广泛的营销网络，国内彩电销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年3月份市场占有率还跃居全国第一，康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等60多个国家和地区。
康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，康佳的国内销售渠道和TCL的销售渠道是雷同的，在此就不加多描述了。
新型综合性家电连锁店
在渠道中，TCL的渠道竞争对手还有以国美、苏宁、三联为代表的新型的综合性家电连锁店。
这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。
它们以承当销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。
因其具有连锁经营、品牌影响力大、出货能力强等优势，在和上游产品供给商（厂家）对话时，不再像小商家那样看厂家脸色行事，而是积极谋求和厂家平等对话的权力。
因为大型家电连锁商业有能力向消费者提供比小商家更廉价的价格。
⏹中国大的家电企业原来都是由单一的产品开展成复合的产品线的大集团。
原来的代理队伍是单一产品的代理队伍，在产品逐渐多起来的时候，一般过程是这样的，上一个新产品，紧接着上一个销售生产队，随着产品的增多，一个大的集团下面出现了多个销售生产队。
这多个生产队的各成体系，分散在全国，实际这样运做的本钱是巨高的。
⏹中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，家电企业的渠道实质上是指制造商自己庞大的销售队伍。
他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。
⏹家电制造企业的未来渠道改革实际上是产品线销售职能的统合，也就是由统一的销售职能平台支持全产品线的销售。
⏹中国家电企业现在面临巨大的考验。
这种冲击实际上是对自己代理的销售，在最直接的表现就是自己的代理体系的价格遭到冲击，家电制造企业处理的方法是用产品的差异来躲避价格的差异给自己现有的价格体系造成的冲击。
⏹家电制造企业在今后比拟长的时期内关于渠道的最大的挑战不是来自新连锁企业，而是来自于自身不同产品线销售代理队伍的相同职能的同类项合并式的整合。
时机分析
借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略：
我国参加WTO，使得关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营时机大大增加。
在此期间TCL已经把握住了这一市场契机，先后与多家国外大型知名企业建立了战略合作伙伴关系。
对推动TCL的国际化进程是极为有利的
国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来时机：
国内家电业已经是市场化程度最高、开展最成熟的行业，在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题，给制造类渠道型企业的代表TCL带来了取长补短、开展自己的时机。
突破传统分销模式，向以电子商务为根底的分销渠道型企业转化：
TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于的CALL-CENTER效劳系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为根底的分销渠道型企业转化的条件
威胁分析
企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈：
缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难
参加WTO，TCL面临“国内竞争国际化〞的严峻挑战：
国内流通业整体效劳水平较低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争尚处于低层次水平，争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战
国内市场的不标准和信用的缺失使TCL的时机本钱增加：
由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端，流通领域的不标准和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、效劳等方面不得不更多地依靠自己的力量，从而大大增加了时机本钱。
优势分析
完善的营销网络渠道：
TCL从其创立到今天已经走国了20多年的历程，她用了十年的时间打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络〞，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件那么是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应
快速的产品分销能力：
网络的快速分销能力是TCL核心竞争力之一，该能力的获得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构
具备了一定的信息技术根底：
先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营本钱，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件
物流体系的改造和升级为公司开展超级连锁、实行多品牌战略奠定了根底：
TCL所拥有的中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作
专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源：
TCL经过20多年的开展，已经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户
劣势分析
渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放
为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储藏大量合格专业人才：
没有专业化的人才但凭组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，产品链的扩展是渠道开展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL网络必须储藏大量合格的专业化人才
“高本钱、低利润〞的运作模式尚未得到彻底改变
渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。
在这个“通路〞上作业的企业，可以称之为“渠道型企业〞。
TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路
现在家电企业的利润率已经普遍降低了，TCL面临着一边是缺乏5％的产品利润率，一边是每年高达数亿元的渠道建设和维护费用，所以必须从现在就开始想方法，在渠道改革上下功夫。
在市场开拓时期,TCL采取的有效战术同时也是最原始的—人海战术。
TCL直属的销售队伍在顶峰时近万人,但是当市场空白点不复存在，三、四级乃至农村市场也被开发出来的时候，业务员的主体职能已经不再是开发市场，而是管理市场，这个时候，再维持一支庞大的销售队伍，无疑需要巨大的开支。
TCL的家电渠道与其他本集团公司的产品销售渠道是独立的，并没有实现真正意义上的渠道共享，所以本集团其他产品在进入市场时都要自建新的渠道这样无疑增加了渠道建设本钱。
中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。
这样企业的一局部利润就必须与这些代理商分享，目前TCL集团已经具有拥有属于自己的渠道销售网络的能力和必要了，所以TCL决定要自营渠道与国内的一些顶级分销和代理商如国美苏宁要分一杯羹。
以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速开展起来以后，销售能力迅速提高，同时管理难题也随之而来。
目前，销售体系的问题主要是
尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国，但是该网络主要销售家电产品〔TV、AV、白家电〕，集团其他产品虽然也销售，但是销售有限，相应地，其他业务部门也建立了自己的平行的销售系统，有时在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。
这种状况作为企业开展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：
1、品牌资源的浪费：
不能将各种产品在同一品牌下进行有效的整合。
2、通路资源的浪费〔平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源〕；
3、传播资源的浪费；
4、公共关系资源的浪费。
3.3.2本钱太高，引起生存困难
由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，2002年以前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。
所以单纯看TCL销售系统，低效益是必然的,低效益或亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降，而能力的下降将是长期致命性的。
营销网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营本钱的最大障碍。
除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外〔如TCL的PC业务由于需要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，根本上是另起炉灶〕，销售网络自身的建设问题也是重要原因：
销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后开展的做法，接纳其他“航空公司〞的能力有限；销售公司的组织根本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，导致人才不够
4TCL家电渠道改革对策
在此之前TCL已经通过裁减冗员，提高效率、降低营销本钱；调整销售公司的职能，强化分公司的销售职能，弱化管理职能来进行渠道的扁平化操作。
这些改革对TCL来说确实收效明显，但是她也要把握一定的度，不要重蹈乐华的覆辙，乐华一次渠道改革的失误使其一批员工倒戈，乐华的局部管理人员也离开乐华组建新的工厂，并且还带走了一些乐华的生产、经营人员。
最终导致了乐华的破产，成为了别人的口中餐。
TCL经过前期的渠道改革，渠道的长度是缩短了，但是其广度还保存着，尤其是其三、四级延伸到的农村市场，这是其渠道的重点开展和保护对象，因为在第二、三级市场，她已经不具备优势了，所以在国美苏宁等没有进入的三四级市场TCL可以先通过维持在高价位运行，利润更能得到保证。
图4.1TCL家电销售渠道改革后的渠道架构
一是要加强本集团内成员企业间的渠道融合与共享，在不需要重建渠道的时候就尽量不要建；二是与其他企业实现渠道共享。
庞大的渠道网络和已经较为成熟的品牌优势是起与国外企业合作的资本。
TCL通过与外资企业合作的，想以渠道资源共享等方式提高其提高其利用率，想销售竞争对手的产品，实现在同一个渠道内两个品牌甚至多个品牌的共存共荣。
但是通过这几次初步的合作并未给企业带来收益。
出现这样的结果其实并非偶然，因为当初的合作就有摸着石头“试婚〞的感觉，双方对合作后的结果并没有一个准确的估计。
针对这种局面，TCL就要引以为戒吸取教训，TCL这种通过自己的渠道销售竞争对手的产品来换取对方的技术本身就带有一定的风险性，但是这也并不是完全不可取的，只是在以后的合作前要有一个对合作后结果有一个相对明确的估计，至少做到合作后使企业的利润不受到损失。
TCL想以三、四级市场作为突破口建立自己的家电连锁销售体系，目的是为了和以国美、苏宁为首的家电连锁巨头分一杯羹。
由该公司整合其目前遍布国内的三、四级市场的数千家销售网点，在此根底上改建出家电卖场。
TCL在三、四级市场拥有较大的渠道优势，而且这些市场利润也比中心城市大得多，因此组建家电连锁值得尝试。
但自己经营家电连锁风险较大，与合作伙伴共同推进是最正确选择。
5.结论
TCL在进行家电销售渠道变革前有必要先知道面临的销售渠道变革的环境。
我国现阶段家电销售渠道变革主要面临以下的环境特点：
商业资本的崛起；民营资本的快速开展；
超级终端时代的来临；连锁渠道的扩张；电子商务的崛起；粗放管理时代的终结。
不管是经销商，连锁超市，专卖店或厂商自建渠道，其能否生存开展的条件就是其能否比其它的渠道更为节约交易本钱，从而取得在制造商面前的“无替代〞的效应，和市场上的竞争优势。
TCL目前在家电业中做的算是最好的一个，但是其还是有改革的空间，TCL的改革之路何去何从只有在商战中得到验证和实现
6致谢
这次我的论文得以顺利完成是王慧老师的耐心指导的结果，我争取取得优异的辩论成绩，回报王老师的关心与支持！
在此对王慧老师表示衷心的感谢！
7参考文献
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5.搜狐工商财经网
6.TOM财经
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8.企业信息网
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