论文试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示.docx

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论文试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示

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试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示

　　一、沃尔玛的全球化战略

（一）沃尔玛全球文化战略

　　提到沃尔玛全球文化战略，就不得不提沃尔玛的在全球范围内始终秉持的“三大信仰”文化。

它囊括了员工、顾客以及沃尔玛的目标、追求，是沃尔玛经营的必胜法则，主要包括：

第一，沃尔玛提倡“尊重个人”，重视员工、善待员工。

创始人山姆?

沃尔顿提出的“事业成功的十大法则”中，有七条是有关于员工关系的。

其次，沃尔玛提倡“服务顾客”，顾客是消费市场的导向，赢得顾客等同赢得了市场。

此外，沃尔玛更提倡“追求卓越”。

对此，沃尔玛给员工的定位是“我们的员工与众不同”，员工与企业共同进步，共同追求卓越，共同努力为顾客提供超一流的服务。

（二）沃尔玛全球品牌战略

　　1.全球品牌文化和推广战略

　　沃尔玛品牌推广的不凡之处在于沃尔玛成功地塑造了独特的沃尔玛品牌形象。

正如沃尔顿常说的“沃尔玛的成功秘诀在于超越顾客的期望，满足他们的所有的需求，如“商品齐全、确保品质、价格低廉、服务贴心周到、停车方便等”。

优质低廉的商品极大地满足了消费市场的消费诉求，提升了消费者对沃尔玛品牌的形象认可和品牌的知名度。

同时，沃尔玛所进行的有效的顾客期望值管理，使得沃尔玛广为人知的同时，亦提升了沃尔玛品牌的美誉度和忠诚度，沃尔玛的品牌价值也就逐渐的体现了出来。

此外，沃尔玛对公益事业的投入赢得了社会和消费者的尊重和对品牌的认可，无疑是其进一步对其品牌的推广战略。

通过对正面的慈善公益活动的推广，提升了沃尔玛的品牌信誉。

　　2.创建全球自有品牌战略

　　沃尔玛在全球27个国家已有10000万多家商店，已创建了69个品牌。

沃尔玛根据商品的多样化和消费市场需求，差异化定位和创建沃尔玛全球自有品牌，进一步提高消费者的认可度，并快速地渗入市场。

“沃尔玛专卖，给您更多的实惠，让您省钱、省心、好生活”的自有品牌商品创建理念，使之成功的打入消费市场。

　　（三）沃尔玛成本领先战略

　　沃尔玛的低成本战略造就了沃尔玛的“天天平价，始终如一”别具一格的领先竞争优势，从而成就了沃尔玛“市场迅速渗透、抢夺”。

探究沃尔玛之所以能成功实现成本领先战略，主要有涉及到以下几个方面：

　　1.沃尔玛准确的企业定位――价廉质优的零售业定位

　　众所周知，沃尔玛是全球零售业的领先者。

而沃尔玛的成功正是对企业自身的准确定位：

零售业，以价廉质优著称。

在快速消费品零售的当今主流形势下，低价战略成为了国际上各零售业竞争、占领市场的法宝。

消费者对于同一单品价格间的差价是极为敏感的，同样的一件衣服，如果在沃尔玛60元就可以买到，那谁也不乐意于花80元甚至更多的额外的费用。

所以，在同样商品的可选择性下，沃尔玛低价战略成为了消费者消费选择的一个核心诉求，低价更能赢得消费者。

　　2.沃尔玛国内外市场的低价扩张战略

　　沃尔玛在国内外市场上均实行低价扩张战略，实现了国内市场到国外市场的价值链延伸，即在国内市场崛起、发展、成功、成熟的基础上，向国外延伸并复制国内成功的模式，大举向海外市场进攻，迅速占领国内外市场。

低价扩张战略主要体现在村镇低价进攻城市和海外市场进入方式两个方面。

　　3.先进发达的信息化管理战略――引入技术以支持低价战略

　　借助先进发达的信息化管理体系，沃尔玛实现了24小时网络数据库的同步更新，快捷地反馈信息；实时监控店面的6万件单品、超市中心的10万件单品及其全球的5300万多家连锁店；实现了对商品的订货、进货、配送、上架、销售、盘点、退货等的全面跟踪，从而便于生产商、供应商、物流配送商、零售商以及门店之间进行最新数据实时交换。

　　3.沃尔玛直购战略――降低采购成本和库存成本

　　沃尔玛始终坚持直接、统一地向全球厂商进行大规模的采购、统一的配送，避开中间商，采取全面压价的大量采购方式，以降低其采购成本的直购原则。

为此，沃尔玛与供应商建立良好的战略伙伴关系，直接与全球供应商进行集中、统一地大规模的采购，压低沃尔玛的各项费用和采购成本等，以获得最优的价格。

　　4.细分市场的低价战略

　　沃尔玛根据不同消费环境的不同的消费群体，在欧美、亚洲等27个国家建立了约10700家沃尔玛购物广场、山姆会员店或沃尔玛社区等。

其中：

沃尔玛依据中层及中下层的大众消费者群体的特性，实行“天天平价”、“顾客至上”、“任意挑选”等的大规模价廉质优的购物广场销售形式；对于有一定消费水平的社区消费群体，沃尔玛以沃尔玛社区形式存在，以质优价廉的多样化商品和便捷购物的服务等脱颖而出；此外，沃尔玛专为会员，建立了“仓储式会员制商店”，提供5000多种商品品种，通过全球规模采购、商品大包装和简单陈列的货架等措施降低成本，从而为会员提供性价比高、质量好的商品。

　　（四）与本土化战略结合――中国市场本土化最为典型

　　沃尔玛中国市场的成功归功于其本土化战略的成功。

沃尔玛中国市场的扩建过程中始终严格遵循着中国政府政策，与其建立友好、互利互惠的伙伴战略关系。

与以往单一复制美国模式进入欧洲市场不同，沃尔玛中国市场注重中国本土化经营，实行本土化采购，采用人才本土化管理策略，积极承担中国企业社会责任等等，都为沃尔玛中国市场的开拓打下了坚实的基础。

　　二、沃尔玛全球化战略存在的问题

（一）低成本战略的败笔

　　虽然沃尔玛的“低价战略”战略在多个国家市场取得了非凡的成效，但是市场不同，消费环境不同，如果只是单一的完全复制，结果就不那么确定了。

　　1.韩国沃尔玛过于追求低成本的败笔

　　沃尔玛从1999年7月进军韩国，2005年高达104亿韩元的亏损额，到2006年5月以惨败退出。

这很大程度归结于沃尔玛对韩国消费者消费文化、习惯等的不了解，盲目和过分地追求“低价”策略。

韩国沃尔玛大量采购价格低廉的冷冻食品，而生鲜食品鲜少，这种销售策略当然无法迎合追求新鲜品质的韩国人的品味了。

尤其是，韩国人喜食烤肉、鲜鱼肉、泡菜、鲜蔬菜等，非常注重健康、绿色、鲜美的饮食方式。

故而，沃尔玛低价优势策略也便不是那么明显，反而低价会更给他们低品质的坏印象。

此外，沃尔玛为了控制成本，保持“低价”优势，将超市开立在远离大型居民所，这对韩国人购物很是不方便，自然就更无法成为购物的首选了。

　　2.德国沃尔玛遭遇更为低价的竞争对手的失策

　　沃尔玛以“始终低价”的进攻性倾销战略，击败了不可计数的竞争对手；但却在德国市场遭遇了价更低、更早占取德国市场，即在德国声名远扬的小型廉价本土连锁超市――阿迪。

阿迪的售价着实很低，如沃尔玛3美元的冷冻比萨，在阿迪却仅需2.24美元。

在德国，阿迪是女人都去的购物场所，是穷人富人都由衷赞叹：

感谢上帝创造了阿迪。

一直号称“全球最低价”的沃尔玛遇上了更为低价的德国阿迪，一直制胜的法宝“始终如一，天天平价”竟然失灵了，价格进攻性倾销也便大打折扣了。

结果便可想而知了，一味的“低价”在更为“低价”的竞争中，优势便不负存在了。

2006年，沃尔玛最终不得已将85家德国沃尔玛店面转给麦德龙，以损失高达10亿美元惨剧撤离德国市场。

　　3.中国沃尔玛过度“低成本”的负面影响

　　沃尔玛美式的全面低价规模采购引发了中国采购商的不满，以劣充好的食品安全事件屡次发生。

此外，沃尔玛低底薪无法激励中国沃尔玛员工的积极性，使得提供“超一流的服务”成了空话一句。

（二）本土化战略的失策

　　1.韩国和德国沃尔玛的本土化战略的失策

　　韩国和德国沃尔玛败北的致命因素源于对本土化战略的忽略。

韩国本土超市的货物架一般是1.6-1.8米左右，而沃尔玛的货柜却高达5-6米，这对于身材娇小的韩国女性消费者而言很是不方便。

而德国沃尔玛亦是如此，美国管理阶层并不了解德国贸易法和劳动法的重要，一味忽视当地工会的力量，导致企业内部劳资关系僵硬，如，2002年沃尔玛拒绝加入德国的雇主协会，引发了员工罢工；美式沃尔玛的文化并不适宜德国，如员工高呼沃尔玛等口号、门口笑迎顾客等，德国人认为是增加成本的一种行为而且很是荒唐等等。

对本土化管理战略的忽视，给沃尔玛埋下的隐患可谓不小，直接或间接导致消费者、员工乃至政府、法规等的抵制。

这也就是沃尔玛最后不得已撤出韩国和德国的重要原因。

　　2.进入中国市场的“水土不服”

　　由于中国政策限制沃尔玛的卫星通讯的使用，至今沃尔玛中国市场只有深圳和天津两家配送中心，无法覆盖全国，无法实现“统一订货，统一配送”的高效配送――长距离配送反而增加高额的配送成本。

只是想当然地复制母国沃尔玛经营模式，未实行本土化战略，及时了解当地风土人情。

最终，中国的“深圳”、“天津”配送中心也成为了摆设，失去了沃尔玛原本高效配送、运作、管理的功效了。

　　三、沃尔玛全球化战略对中国企业的启示

（一）创建全球企业文化战略

　　跨国企业若要开拓世界版图，成功打入并长久地占领国际市场，就得要建立优秀的企业文化内涵，正如沃尔玛“天天平价，始终如一”、“顾客至上原则”、“超一流的服务”等。

优秀的全球企业文化是一种正面积极的凝聚力、无形却强有力的感染力和渗透力，能够引领企业自下而上的遵守，发自内心地自豪感油然而出。

从而形成一种核心的独特企业文化，培养和灌输了员工使命感、价值观，赢得了消费者的认可和喜爱，进而提升了企业的核心竞争力。

（二）增强全球品牌战略意识

　　品牌犹如一个企业的灵魂，能够更好地突显企业及产品的形象，能够提升产品的附加价值――例如苹果手机的附加价值就源于消费者对其品牌情感价值、审美价值、品牌个性价值等，均能够引起消费者的注意，并且形成消费者的一个重要消费选择指标。

因而，企业应该做好市场调查、市场细分、产品特色、品牌定位等，并融入优秀的企业文化，从而建立企业的核心品牌。

如同“沃尔玛”三个字及其优秀沃尔玛文化融合，成功地体现出品牌的亮点，最终成为市场的引领者。

同时，企业也可以通过对公益活动的投入塑造品牌积极正面的形象或为顾客提供周到贴心的企业服务等，获取消费者的好感、扩大品牌的影响力和提升品牌的价值。

当企业具有一定的实力和规模时，企业也可效仿沃尔玛，采取多品牌战略，以占取更多的市场。

　　（三）准确定位企业，结合实际实行低成本战略

　　沃尔玛根据自身行业的特质――零售业、以价格和质量取胜，沃尔玛独树一帜的“低价领先战略”是沃尔玛从世界零售业脱颖而出的法宝。

对于中国走出去的企业都应该要结合自身行业、产品的特点和实际情况来实行低成本战略。

同时，在实现该战略的过程中要注意和把控好低成本战略的度，以避免和韩国沃尔玛、德国沃尔玛类似的困境；要根据不同的市场相应地调整，以满足消费者的消费诉求。

　　（四）善于结合高科技，进行信息化管理――引入技术以支持低价战略

　　沃尔玛最让人叹服的是其对高科技的引入和应用，高效地将信息管理系统、采购系统、自动补货系统、配送系统、客户反馈系统等一体化，大大地减少了商品的采购、配送、运输、仓储等各项成本，这让它的低成本战略真正地发挥了作用。

可见，信息化管理对于一个企业内外部运作都有至关重要的作用，因而引入技术到企业的运作当中去，可以有效地控制生产、管理、销售等各方面的成本，将更有效地支持企业实行低成本战略。

　　（五）重视本土化战略

　　企业实行本土化战略是很有必要的，不仅可以时刻洞察市场的细微变化和消费者的需求，迎合消费者的消费文化和消费习惯；而且本土化管理更易为当地消费者接受和认可，对当地政府策略和商业环境等更加地了如指掌。

如果沃尔玛的韩国征程中，能够因地制宜，聘任当地管理人才策划、管理沃尔玛，深知韩国文化的他们就会知道韩国以“主妇型消费”为主，准确地将市场定位与韩国女性消费者；就会将沃尔玛的购物场内设置的明亮整洁而不是昏暗简陋；就会将货架改成1-2米左右，而不是5-6米，以便普遍韩国女性消费者购物的需求等等。

那么今天的韩国沃尔玛必将是另外一番景象了――很可能就会像当今正实施本土化战略的中国沃尔玛一般，一片繁华景象。

　　（六）企业初期可采取“迂回策略”――低价进攻城市战略

　　根据20xx年1月18日中国统计局公布的数据显示：

中国乡村的居住人口约为6.74亿，占50.32%；而中国城镇的居住人口约为6.66亿，占49.68%。

相对于大城市，说明中国现阶段的农村有更大的市场。

对于资金匮乏、实力不强的企业初期，大可以效仿“沃尔玛”的做法，以“低价占领农村，进而进攻城市”的迂回战略。

农村的土地便宜、劳动力价廉、资源丰富等。

此外，更重要的是较之大城市的高手如云的竞争形势，在农村能很好的避开激烈的竞争，迅速地占据农村市场，积聚经验和扩大企业规模。

　　四、总结

　　沃尔玛能够成为当今全球零售业的一方霸主，都是由于其经营理念、服务理念、国内外市场的扩张方式、信息化管理、物流体系、低成本策略等方面所展示的过人之处。

而对于绝大部分还只是“初生牛犊”的中国企业而言，这些都是值得借鉴和学习的经验。

当然，中国企业不能一成不变地复制沃尔玛已成功的经验，而应该根据企业自身的性质、产品的特点、中国商业环境和政府政策等，因地制宜地制定和践行适合企业自身的全球化道路。

（作者单位：

厦门理工学院商学院）