企业战略绩效动态系统的评价含义39页.docx
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企业战略绩效动态系统的评价含义39页
1、前言…………………………………………………………………………………………2
2、国内外战略绩效评价综述…………………………………………………………………8
2.1战略绩效评价的含义………………………………………………………………………8
2.2国外绩效评价状况…………………………………………………………………………9
2.3国内绩效评价研究状况……………………………………………………………………12
3企业战略绩效动态系统评价的涵义、基本特征和原则……………………………………15
3.1企业战略绩效动态系统评价的涵义………………………………………………………16
3.2企业战略绩效动态系统评价的基本特征…………………………………………………16
3.3企业战略绩效动态系统评价的原则………………………………………………………16
4企业战略绩效动态系统评价方法……………………………………………………………17
4.1评价指标的建立与优化……………………………………………………………………17
4.2构建评价方法…………………………………………………………….............20
4.21企业生命周期判定……………………………………………………………………….20
4.22战略绩效指标评价方法与选择………………………………………………………….20
4.23评价步骤………………………………………………………………………………….23
5企业战略绩效动态评价实证研究………………………………………………………….23
5.1企业简介…………………………………………………………………………………..23
5.2企业战略绩效动态评价……………………………………………………………………24
5.21企业生命周期分析……………………………………………………………………….24
5.22企业外部环境分析评价…………………………………………………………………24
5.23企业战略实施评价………………………………………………………………………25
5.24企业战略业绩模糊评判…………………………………………………………………27
5.25企业战略绩效综合评价…………………………………………………………………31
6结束语………………………………………………………………………………………31
参考文献………………………………………………………………………………………32
致谢……………………………………………………………………………………………34
企业战略绩效管理系统评价指标设计与方法研究报告
摘要：
当前，中国企业既要迎接世界经济的全球化，又要适应我国经济的转型期。
面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。
战略绩效管理作为企业发展中必不可少的一个链条，影响着企业的生存与发展。
本课题基于战略绩效在企业中的重要地位，通过研究国内外现有的传统战略绩效评价方法，发现其中存在问题，提出建立战略绩效的动态评价体系，打破了原有的静态评价，提供了一种新的评价方法与思路。
关键词：
战略绩效，动态，指标体系，指标评价
:
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:
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1、前言：
在得知我们小组所申请的立项课题被批准之后，我怀着激动的心情几乎彻夜难眠。
我从小在企业里长大，懵懂之时，就已跟随母亲在企业中成长。
对企业，我有着无尽的爱与期望，我一定要为企业做些什么。
正是这样的梦想，驱使着我考上了企业管理研究生；也正是这样的梦想，令我对企业的发展尤为关注，进而选择了这样的研究题目，期望能为中国的企业发挥我微薄的力量。
研究课题被批准伊始，我即刻联系了邯郸市邯二建筑工程有限公司北京分公司有关领导进行了为期4天的企业调研活动。
没有调研就没有真实的数据，没有真实的数据就不会形成科学的、有价值的论文。
在与该公司人力资源部门经理的谈话中我们了解到，该公司的绩效考核工作并没有起到较理想的作用，其考核体系以定性为主，而其发展战略绩效评价则完全没有建立。
尽管这次调研不算成功，却更让我坚信了自己的使命，也确信了该项目对现代化企业管理的迫切性。
同时，我也在交谈中对现在中国企业有关战略绩效的瓶颈有了更鲜明的认识。
回石之后，我们课题组成员利用学校的图书馆与网络资源，查阅了大量文献，我们认识到，从宏观上来说，国家的落后就是企业的落后；国家经济增长方式落后，实质上就是企业发展模式落后；国家经济增长质量低，实质是企业效率低。
而企业的价值能否持续增殖，很重要一方面就体现于其发展战略的制定与执行。
企业要发展，不仅与其内在的各种资源有直接的关系，在这个瞬息万变的大环境中，企业越来越与外界环境，包括政治、经济、生态、社会有着重要的联系。
研究企业战略绩效，就必须充分考虑到其外部环境，从外界入手，逐步向内分析，才有可能全面准确的了解企业、定位企业、分析企业、发展企业；也只有这样，对企业的战略考核评价才具有时代的意义，才有可能改变中国经济管理落后的现状。
对战略的绩效考核的研究重在博采，贵在创新，创新尤难能可贵。
博采的过程中，对企业战略绩效考核发展历史有了一定认识。
绩效考核经历了只重于财务指标的杜邦财务体系，向意识到财务、流程、学习发展与客户并重的平衡记分卡和明确提出股东利益最大化的经济增加值的转变。
尽管转变具有巨大成就，我们依然在探索中发现了问题。
目前所有成型并公认的战略考核体系仍属于静态考核，不能的把握企业战略动态，甚至预测其发展走向。
因此我们提出将“动态”作为创新点，力图建立起能够动态监控企业战略的完整的绩效考核指标评价体系。
在指导教师王金山老师的帮助指点下，我们认识到要想成功的建立起动态的战略绩效评价体系，必须熟谙各企业战略，从中抽取出战略的一般形态。
在充分了解企业战略的特殊性与一般性之后，才有可能根据所汇集到的知识，加之自己的理解与创新建立起指标评价体系，这样的体系才会真实可信，适用于各类企业。
经过王老师的一番指点，我们又继续以文献资料为参考，以我国一些落后的企业管理模式为依据，认为对企业战略的研究必须首先研究企业的生命周期理论，不同的生命周期就应当采取相应的战略，否则就会与企业大方向背道而驰、事倍功半。
在此基础上，战略绩效动态系统评价的指标须考虑到战略适应性、战略实施与战略绩效三个层面；每一层面下又由各分级指标构成。
在战略适应性中必须突出外部环境指标的重要程度，在后两个层面中也要分别突出战略风险、业绩与创新等指标。
这些指标源于企业价值链，同时又按照企业价值链来对企业的战略进行分析。
在以上分析研究文献的基础上，我们又先后四次拜访了邯郸邯二建筑工程有限公司总部（以下简称邯二），两次走访了邯郸纺织机械有限公司（以下简称纺机）。
在有关部门的帮助下，我们很有幸的得到了两个公司的部分绩效考核表，分别如表1.1、表1.2和表1.3：
表1.1：
邯郸市邯二建筑工程有限公司项目负责考核表
工作职责
考核部门
考核标准
全年新增有效合同完成两亿元按季度进行孝核
财务处
每降低一个百分点扣100元
全年按合同完成应收回款1.4亿元每月不低于3500元
财务处
每降低一个百分点扣100元
合同生效三天内向生产处提供定货信息以编制生产计划
生产处
每拖一天,扣100元
按合同规定,做好工程前、中、后的款项回收、结算等工作，加速资金周转
财务处
每造成一笔死帐扣款200元，每收到一次客户举报服务不到位扣200元，应收款每增加10万元扣50元
规范合同管理
资产处
每违规一次扣100元
保质保量按进度完成上级领导交办的各项工作
主管领导
考核评议打分
表1.2：
邯郸纺织机械有限公司绩效考核办法
学习与成长层面
目标
（1）、提高销售人员能力
（2）、形成有竞争力的团队
（3）、授权
衡量方法
（1）、员工满意度
（2）、合理化建议条数
（3）、员工保持率
（4）、在职员工培训率
（5）、培训参加数与成绩得分
（6）、由团队成员的评价
内部流程层面
目标
（1）、注重效率
（2）、着重营销及市场开发，加强经营管理
（3）、减少成本
衡量方法
（1）、与顾客讨论新项目的时间
（2）、投标中标率
（3）、资产损失率
（4）、合同签订数
（5）、差旅费用
顾客层面
目标
（1）、开拓目标市场
（2）、保持现有市场
（3）、使顾客满意
衡量方法
（1）、顾客满意率
（2）、市场占有率
（3）、大顾客占有率
（4）、顾客盈利率
（5）、送货准时率
（6）、产品退货率
（7）、合同取消数
财务层面
目标
提高收益
衡量方法
（1）、资产收益率
（2）、现金流量
（3）、资产周转率
（4）、资产负债率
（5）、资本增殖率
表1.3：
纺机销售处员工绩效考核表
考核内容
考核标准
分数范围（总分100）
上级审核
学习及
成长方面
15%
专业
知识
（5%）
丰富
相当
一般
不足
缺乏
A5
B3—4
C2
D1
E0
发展
潜力
（5%）
学识涵养据佳，极具发展潜力
学识涵养相当，具有发展潜力
学识涵养一般，有发展潜力
学识涵养不足，不适合培训
学识涵养欠缺，不予培训
A5
B3—4
C2
D1
E0
协作
沟通
（5%）
善于上下沟通，善于协调
乐于与人协作沟通，顺利完成任务
尚能与人合作，达成工作要求
协调不善，致使工作发生困难
无法语人协调，致使工作无法进行
A5
B3—4
C2
D1
E0
内部流程
方面
25%
新项目
成交期
（6%）
30天以内
30天—60天
60天以上
A6
B3—5
C0—2
投标
中标率
（6%）
30%以下
30%—60%
60%以上
A0—2
B3—5
C6
合同
签订数
（7%）
0—1
2—3
3份以上
A0—2
B3—5
C6—7
成本意识
（6%）
成本意识强烈，能积极节省
具备成本意识，并能节约
尚有成本意识，尚能节约
缺乏成本意识，梢有浪费
无成本意识，经常浪费
A5—6
B3—4
C2
D1
E0
顾客方面25%
市场份额
（5%）
12%以下
12%—35%
35%以上
A0—2
B3—4
C5
老客户
挽留率
（5%）
50%以下
50%—80%
80%以上
A0—2
B3—4
C5
续表
新客户
获得率
（5%）
10%以下
10%—30%
30%以上
A0—2
B3—4
C5
大客户
占有率
（5%）
40%以上
40%以下
A3—5
B0—2
客户反馈服务态度
（5%）
优良
一般
较差
A5
B3—4
C0—2
财务方面
35%
（基年2004）
（基数：
个人完成额）
产品
销售收入
（15%）
增长4%以下
增长4%—10%
增长10%以上
A0—5
B6—10
C11—15
利润总额
（25%）
增长2%以下
增长3%—5%
增长5%以上
A0—7
B8—15
C16—20
绩效
改进
（自评）
绩
效
沟
通
记
录
本期工作的主要问题及改进方法：
下期工作重点与目标方向：
上
级
考
评
以考评为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度
○优秀（90—100）○良好（80—90）○合格（70—80）
○需改进（60—70）○需大力改进（60分以下）
上级签名
说明
1、在一个考评周期内，上级如果认为有必要，可以不定期监测被考核者的工作与绩效达成情况，并记录其绩效表现。
2、上级与被考核者作个别绩效面谈，确定考评等级，并共同制定被考评者个人绩效改善计划。
确定下一考评周期经营重点，并报人事处备案。
3、被考核者有权对考评结果做出投诉，由考评委员会对投诉做出最后评审。
考核人签名
上级确认
考核日期
在对两个邯郸较大型国有企业进行绩效考核表分析之后，我们发现，大体存在以下四个问题，
第一，考核仅针对处长级及以上的管理人员。
人事处处长认为员工没有绩效可言，因此，上级不对下级做出明确要求，下级自然不知道自己对什么结果负责，员工个人目标就可能与企业总目标不相一致，其奖金的确定也没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥薪酬对员工的激励作用。
同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，要么人人都涨，要么主观调薪，一些和老总日常接触较多或老总感觉重要的职位的员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、没有机会与老总接触的员工则得不到应有的回报。
而现在的老总又总是没有更多的机会主动与普通员工去沟通和了解，缺乏真实的第一手资料。
第二，缺乏科学的绩效指标体系。
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，两公司的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
又由于其人事处与企业高层脱节现象严重，使得没有从战略管理、改善企业绩效的高度来看待绩效管理、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。
如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间内在的关联性等。
此外，考核维度单一化，只关注个别几项指标也构成其考核的缺陷。
第三，把绩效考核当成绩效管理，两公司对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，他们认为考核即是全部，期望将考核作为控制和约束员工的工具，仅在年终时才实施，平时并没有针对考核而进行的反馈与沟通，即没有将绩效管理作为一个闭环的体系来理解。
他们单纯的将考核与奖金挂钩，不仅没有为报酬管理提供必要的供应，使企业薪酬管理更具合理性和公平性；也没有在管理过程中改善绩效，难以将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起、为组织对雇员所做出的管理决策提供有效且有用的信息、向雇员提供有用的反馈。
这使得考核结果没有起到提高企业效益的作用。
第四，我认为也是最重要的一点，即两公司也都对战略绩效指标避而不谈。
尽管都有着各自宏伟的战略规划，但战略规划制定之后则一直没有有效的方法对其进行监控管理，以致战略只能是空头的表达，制定战略、执行战略后出现了断点。
这反映出中国企业管理的落后现状，令我们必须将建立战略绩效动态考核系统进行到底。
2、国内外战略绩效评价综述
2.1战略绩效评价的含义
绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
绩效到底是什么呢？
绩效有标准么？
绩效可以衡量么？
是否有什么东西可以来预测绩效？
对绩效进行考核是有价值的么？
为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？
有了绩效考核就能保证实现组织的目标么？
为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？
……绩效，一个永远的话题。
和（1995）指出，“绩效是一个多为建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异：
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。
当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等的承诺关系本质体现了等价交换的原则，而这种原则正式市场经济的运行的基本规则。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。
本文仅从管理学的角度来讲绩效。
绩效顾名思义，就是成绩与效果。
在一般的意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益的总称。
目前对绩效的界定主要有三种观点：
一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
一般意义上来讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出，也包括行为，是产出与行为的统一体。
普遍的看法是绩效应该从多个角度（如不同利害相关人）、不同层面（如组织的不同层次）进行衡量。
从组织层次上来看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效三个层次。
本文的研究对象是企业战略，因此在这里重点围绕总体战略绩效进行分析。
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
因此战略绩效评价，就是对企业战略环境、实施与结果的综合评价情况与预测。
2.2国外绩效评价状况
从国外绩效研究状况来看，主要有以下几种流派。
第一，的行为绩效评价法。
坎贝尔（）是行为绩效论说的主要代表人物，他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。
他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。
在坎贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲社会行为和献身组织精神里。
他所指的作业绩效，与为履行职责所从事的作业活动相关联。
他将绩效划分为八个方面：
职务特定作业绩效、职务非特定作业绩效、写作和口头交流、努力、遵守纪律、为团体和同事提供便利、监督与领导、管理。
他用这些因素来描述所有职务的绩效结构。
基于组织规定，组织成员的行为皆以职务规定的范围为根据，在模型中他也肯定了一些自愿的亲组织行为。
第二，&的关系绩效评价法。
伯曼和摩托瓦德罗（&）是关系绩效评价说的代表人物，1993年他们提出关系绩效评价法迄今在西方占主流地位。
关系绩效是指“关系绩效和任务绩效融为一体的二维模式”，关系绩效强调人际技能和与他人制造良好的工作关系以及帮助他人有效地完成作业的动机，是指自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的绩效行为。
正是这种关系绩效，构成组织成员间的情感环境、人际关系，和组织气氛。
1996年斯考特（）和摩托瓦德罗将关系绩效进一步分为人际促进和职务奉献。
通过试验发现，作业绩效和人际促进对整体绩效的影响很大，职务奉献也影响整体绩效。
经验与作业绩效的相关比与关系绩效的相关高，人格与关系绩效的相关比与作业绩效的相关高，这说明经验能更好地预测作业绩效，人格能更好地预测关系绩效。
在此项研究基础之上，1999年康崴（）又将斯考特和摩托瓦德罗对非管理职务的研究扩展到对管理职务的研究。
结果发现关系绩效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效起作用，而关系绩效中的人际促进与管理职务的作业绩效有重合。
此结论刚好与斯考特和摩托瓦德罗对非管理职务研究的结论相反，它表明管理职务和非管理职务的关系绩效的内容不同。
第三，的绩效产出评价法。
伯纳丁（）是绩效产出说的主要代表人物。
伯纳丁等人吸收了早期卡纳（，1986）的成果，1995年提出了绩效产出评价法。
他们认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
绩效是对在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录，该流派强调产出结果的重要性。
这个观点将绩效理解为任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标。
员工作业绩效的主要变异来源是个体执行作业活动的成效。
这意味着员工个体在知识、技能和能力上的差异更多地影响作业绩效。
因此，经验和培训对提高员工作业绩效有直接帮助。
第四，的审计绩效评价法。
黎波坝（）是审计绩效评价的杰出代表。
早在80年代黎波坝就与他人（，1981；，1983）一起探讨了审计绩效评价的因素，并确认审计判断绩效受审计人员的能力、知识、激励和环境因素的影响。
90年代以后审计绩效评价发展很快，波纳尔（，1990）研究了经验和审计判断绩效之间的关系，波纳尔和利维斯（，1990）研究了知识和能力与绩效之间的关系。
马伽特（，1990）指出间接经验形成一般知识，直接经验形成具体知识。
福瑞德理克（，1991）研究了经验和知识之间的关系，1995年黎波坝借鉴了前人的研究成功，指出审计判断绩效是审计判断与一定的判断标准相符，一个绩效好的审计判断要同时满足审计效果和审计效率两方面的要求。
由于知识被其他三个因素及经验决定，因而绩效与四个影响要素之间的关系是复杂的。
知识与其他影响因素的关系可以用以下公式表示：
知识（能力，经验，激励，环境）。
由此建立了知识与绩效及其它影响因素的审计评价模型。
把能力（）作为审计判断绩效的变量。
这里所说的能力不是指普通心理学中所说的能力，而是指完成信息编码、检索和分析任务的能力。
把经验作了更加广泛的定义，认为经验是包括第一手和第二手与任务相关的能够提供在审计环境中学习机会的广泛的境况。
第五，绩效方法。
绩效评价法在西方简称评价法，其代表人物是托哈（）。
1994年托哈提出的评价体系由五组评价指标组成，分别是企业的盈利能力、生产率、外部质量（顾客）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化），托哈强调组织层次的评价指标的集成，企业中每个职能部门的指标均分为两类：
该部门自身特有的评价指标，集成为下一层次上的一个相关指标。
该评价法与早期的模型相比，其建立的评价体系相对比较全面，不仅弥补了杜邦和方法片面强调财务评价的缺点，同时也克服了模型未将公司战略绩效分层细化的不足。
第六，绩效评价法。
又称为平衡记分卡法，西方简称为评价法，该评价模型1996年由卡普兰和诺顿（&）创立。
它是当今绩效评价影响力较大的一种企业绩效分析方法，其重点在于管理者对企业整体绩效进行评价。
平衡记分卡法认为：
以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。
平衡记分卡法主张将企业战略主题在四大执行层面上，依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案，平衡记分卡法将影响企业绩效的长期和短期、内部和外部等多方面的因素结合起来，从多个角度为企业提供信息，综合反映企业的绩效。
平衡记分卡法十分注重同一层级指标内部之间以及不同指标层级之间的因果关系。
它不仅是企业绩效评价的重要工具，也是确保企业战略目标顺利执行的保障。
一方面，该模型特点是简单、易操作，因此应用比较广泛；另一方面，该方法将企业战略而非控制作为核心，有助于决策者快速而全面地考察企业，同时也有利于企业决策者制定战略经营目标。
第七，杜邦财务分析法。
杜邦财务分析评价体系是由美国杜邦公司创造的财务分析方法（），是对企业财务状况进行的自上而下的综合分析。
它通过几种主要的财务指标之间的关系，直观、明了地反映出企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互之间的关系，从财务角度对企业战略的问题进行解释说明。
但杜邦分析体系主要是财务分析评价，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手
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