年终奖怎么发最起作用.docx
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年终奖怎么发最起作用
年终奖金怎么发,最起作用?
年终奖金怎么发,最起作用?
年终就要到了,如何发奖金才可以让员工满意?
这个问题让不少企业的领导和HR经理发愁。
在很多人看来,年终奖的发放是一件是很简单的事情:
企业在一年开始的时候都应设定自己的发展目标,分解到部门和个人,年底按照目标进行考评,根据目标的完成情况来分配奖金,不是很简单的一件事吗?
但具体到一个个公司,我们发现事情并没有那么简单,有的部门的目标无法量化,有的目标需要几个部门配合完成。
分配奖金的时候就会出现部门之间、岗位之间的攀比,觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤,产生埋怨情绪。
奖金本质是什么?
奖金是员工基本工资的补充形式,也可以看成是奖励工资,是对员工在超出基本工作要求之外所作贡献所支付的报酬。
企业为了促使员工努力完成自身的工作,往往都会对绩效优良者加以必要的激励。
这种激励可以是在正常的基本工资之外,再支付给员工一定数额的奖金。
企业建立奖金制度,通过对员工绩效的评议,将企业的效率与员工的个人收入紧密联系起来。
(一)奖金的分类
按照奖金的发放周期,分为月奖、季度奖金和年度奖金。
从奖励的范围来划分,有个人奖金和集体奖金。
从奖励的条件来划分,有综合奖和单项奖。
年终奖发放的时候,既可以以综合奖的形式,也可以按单项奖的形式,视企业的需要而定。
(1)综合奖以工作中多项考核指标作为计奖条件,对员工的贡献和成绩的各个主要方面进行全面评价、统一计奖。
具体办法是把指标分解为质量、数量、品种、效率、消耗等因素,每一个因素都明确考核指标以及该指标的奖金占奖金总额的百分比。
综合奖的优点是考核指标比较全面,保证全面完成任务;缺点是在奖金分配上容易出现平均主义。
(2)单项奖以工作中的某一指标作为计奖条件,只对成果的某一方面进行专项考核。
如节约奖、安全奖、超额奖、质量奖、发明创造奖、合理化建议奖以及技术改进奖。
优点是简便易行,易于管理,主攻方向明确,利于突破工作中的薄弱环节。
缺点是容易造成奖项繁多,容易顾此失彼,不利于全面完成任务。
(二)年终奖金总额的确定
奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系,反映企业整体经营状况的指标有很多,在年底发放奖金的时候,各企业可根据自己的经营方向选择奖金分配指标,也可以分部门确定奖金计算指标。
一般情况下,利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标,所以以利润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。
对于那些考核难以量化的部门,其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩,其基本的计算公式是:
奖金总额=固定额+总利润×一定比例系数
对于公司的销售部门,可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算基准,比较一般性的计算公式是:
奖金数额=(实际年度销售额-目标年度销售额)×奖金计算比例系数(如8%)
还有一些企业使用另外一个公式:
奖金额=基本工资×a%
其中a是企业自己规定的,根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同的档次。
对于研究开发部门,建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评,以确定其年终奖金的数目。
以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进行说明:
1、设定个人业务目标及能力发展目标:
由于开发部门员工对于自身能力发展十分重视,因此可以从建立能力发展目标入手,由开发人员自身订立能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并自定为达到该目标所采取的行动计划。
2、自评:
就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由自己对过去一定时间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估,评分可以分成不同的档次,或用更加详细的语句进行评估说明。
3、他评:
成果相关项目考评,对研究开发人员的考核可以设定以下指标,如:
执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等主要的与成果相关的指标,这类指标的确定应该和研究开发部门的主管以及研究开发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。
4、工作行为项目考评:
由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估,主要根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,就任务难度、任务紧迫度、该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。
5、综合评分:
根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权,最终得出该研究开发人员绩效评分,可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。
对于生产制造部门来说,则可以以成本节约为基准来计算奖金总额。
企业中一些非业务部门,比如行政部门,甚至业务部门中还有些非业务人员,他们的“业绩”如何考核?
从实践来看,考核制度与计划管理的紧密结合,能够比较好地解决这个问题。
计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标,把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。
这里的要素有三:
“一定质量要求下的”;“工作量”;“工作进度”。
计划管理并不是一个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络,它命名整个企业的工作,从长期、中期到短期,从整个公司、各个部门到每一个人,从生产经营到各方面工作,都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来,实际上已经把业务人员的“业绩”考核与非业务人员的“业务”考核“计划管理”统一起来了。
(三)个人年终奖金的分配办法
给出一个综合性的奖金分配公式:
奖金分配基准额×奖金支付率×职务、职能或资格系数×考绩系数×出勤系数
实际使用时,可以按照公式中的系数顺次相乘,也可以采取利用公式计算各部分奖金、然后相加,或者部分要素相乘然后再相加等各种不同的组合方法。
例如反映职务、职能系数与奖金的关系,可分为两类:
(1)奖金完全反映职能价值;
(2)奖金的一部分反映职能价值。
职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数,
出勤率=(当期必须出勤天数-缺勤天数)/当期必须出勤天数
通常情况下,必须出勤天数是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天数,这里还涉及迟到、早退以及旷工等如何折算成缺勤天数的问题。
一般是,迟到或早退3次就折合成矿工一天计算。
对超过30分钟以上的迟到、早退的核定更为严格,带有加重处理的性质。
缺勤一天扣除一天的工资和奖金。
有的企业对勤怠状况的处理比较宽松,在一定的限度内不采取扣罚奖金的处罚。
例如有的企业规定,一年中缺勤在3天以内或5天以内的话,将不影响奖金的发放。
但有的企业对考勤很严格,有的公司规定,每缺勤一天按缺勤2天扣罚,也就是要扣2天的工资、奖金。
有的公司规定以下情况也作缺勤处理:
“工作时间擅自离开工作岗位,借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、拨打私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志,在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班,部门主管对所属人员管理不善或该部门在当月内违规人数得到一定比例者。
”有的公司为了鼓励全勤,专门设立全勤奖,属于单项奖。
考绩系数如何得出?
可以把平时的行为考核成绩与年底的业绩结果、能力考核成绩结合起来,作为评定年终奖的依据。
至于两者的权重为多少,建议对行政管理人员取行为考核占60-70%,能力考核占30-40%。
而对于销售、研发人员,则以业绩结果为导向,业绩占80%,行为表现占20%。
业绩针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划/考核表进行。
把所有员工的考绩成绩分为不同的等级,分别确定不同的考绩系数。
(四)对于行为的考评
对于员工行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作、合理性、进取心、忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。
对企业员工,包括业务和管理人员,应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核;而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”,不宜面面俱到。
(1)主动性
对于主动性,指对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识,主要看是否始终具有饱满的工作热情、工作是否积极主动,是否积极肯干,是否积极主动参与重大项目开发、技术创新活动、或重大管理改革活动,工作是否经常需要他人的监督与督促,是否主动承担困难的工作,是否勇敢面对困难,是否具有不满于现状,积极改进的意愿与热情。
1)“具有非常饱满的工作热情,工作积极主动,根本无需他人监督,积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动,且勇于承担有困难的工作”的18-20分;
2)“工作积极主动,很少需要他人监督,能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动,面对困难不退缩”的15-17分;
3)“工作尚能主动,一般不需要他人监督,能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动,面对困难不退缩”的10-14分;
4)“在他人督促下能够完成任务或本职工作,也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动,但安于现状,对份外的事缺乏热情”的6-9分;
5)“对工作任务、本职工作都无精打采,需要不停地督促,即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作,很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的0-5分。
(2)服从性
对于服从性,指对领导的工作任务、工作岗位等各方面的安排的服从、执行程度。
主要看能否服从上级的指挥与领导,上级命令是否能认真贯彻执行,对工作岗位、工作任务等安排是否能服从。
1)“坚决服从上级的指挥与领导,认真、彻底执行上级的命令,对领导安排的工作岗位与任务毫无怨言地接受,执行任务力求尽善尽美”的9-10分;
2)“服从上级的领导,认真贯彻执行上级的命令,能接受领导安排的工作岗位,认真完成领导的任务”的7-8分;
3)“尚能服从上级的领导,能执行上级的命令,接受领导安排的工作岗位,并能完成领导的任务”的5-6分;
4)“有时会出现不服从上级的领导、不执行上级的命令的现象,但多数情况下能够接受领导与任务,并能执行命令、完成任务”的3-4分;
5)“经常不服从上级的领导、不执行上级的命令,多数情况下不能够接受领导与任务,基本不能执行命令、完成任务”的0-2分。
(3)责任心
对于责任心,指员工对待工作、行为认真负责的程度和尽忠职守的意愿程度。
主要看是否明确自己与下属的岗位职责、工作任务,工作是否认真仔细,经常检查自己与下属的工作,使之尽量不出差错,是否能否准确把握自己与下属的工作进度,工作中能否尽忠职守,坚持原则,善始善终;工作中若现出失误,能否找出原因并勇于承担责任;工作是否值得他人信赖。
1)“明确自己与下属的岗位职责,工作中尽忠职守、坚持原则、善始善终、认真仔细,计划周密,严格检查、纠正自己与下属的工作,对工作中若现出失误,勇于承担责任。
工作可完全信任”的18-20分;
2)“明确自己与下属的岗位职责,工作仔细,计划性强,经常检查自己与下属的工作,并能指出工作中不周之处,工作中若现出失误,主动承担责任。
工作可以信任”的15-17分;
3)“明确自己与下属的岗位职责,工作仔细,能按计划工作,经常检查自己与下属的工作,对工作中若现出失误,能相应承担责任。
工作基本可以信任”的10-14分;
4)“基本明确自己与下属的岗位职责,中不经常出现差错,并不推卸有关责任”的6-9分;
5)“对自己的岗位职责基本不明确,工作中常出现差错,出现问题常推卸责任。
工作不可信任”的0-5分。
(4)协作精神
对于协作精神,指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。
工作中是否主动与他人或部门沟通、加强彼此的合作,能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工作方法、方案或流程,使之更有效地工作,他人工作中出现困难,是否能以整体利益为重,主动愿意帮助、协作他人,当工作流程出现不畅时,能否主动与他人或部门进行沟通与协调,能否吸取团队其他成员的合理化建议。
1)“能积极与其他部门或员工沟通、协作,保证工作流程流畅,主动为他人分担责任,并主动帮助其他部门或员工解决工作中困难、改进工作方法与工作流程及工作环境”的14-15分;
2)“工作中能以全局利益为重,通力与他人或部门合作,工作之余,主动帮助他人,为他人分担责任,与人和睦相处”的11-13分;
3)“工作中关心他部门或员工的工作,能帮助他人解决困难,并能与他人沟通、合作完成任务,工作中不以自我为中心,能积极吸取团队中其他成员的合理化建议”的7-10分;
4)“能理解群体的工作目标,偶尔也能帮助领导或下属分担责任,并能与他人进行沟通、合作,工作中可能会出现以自我为中心,但尚能吸取团队中其他成员的合理化建议”的4-6分;
5)“一般只考虑本职工作,对他部门或员工的事不闻不问,不乐于做一辅助性工作,工作中经常以自我为中心,只求自己方便、合适,且不推不动”的0-3分。
(5)工作的科学合理性
对于工作的科学合理性,专指员工的工作方法与工作流程的科学性。
对工作能否深思熟虑,制定一个较为缜密的行动方案或计划,工作方法、方案是否科学、合理,工作流程是否流畅、优化,工作中是否经常出现返工现象。
1)“工作中能深思熟虑,行动前必有一个周密的计划,工作方法、流程力图精益求精,工作不出现任何差错与浪费”的9-10分;
2)“工作的计划性强,工作方法、流程合理且能改进不科学之处,工作中不出现什么差错,无浪费现象”的7-8分;
3)“能按计划、按规定的工作方法与工作流程进行工作,工作中不出现什么重大差错,也无浪费现象”的5-6分;
4)“工作的计划性、工作方法与工作流程有待进一步改进,常因这方面的原因而导致工作出现差错与浪费”的3-4分;
5)“基本不懂得工作的方法与流程,工作常常随心所欲,工作常常出现较严重的错误,并给公司带来较大损失和浪费”的0-2分。
(6)进取心
对于进取心的考核,指技术(包括工作方法、方案、流程)与管理的改进(意愿)程度和员工业绩、能力、行为的提高与改善意愿程度。
在工作过程中,是否积极参与新技术(包括新项目、新方法)与新管理模式的研究、开发,在此过程中充当什么角色,对现有的工作流程、技术状况或管理模式与制度,是否经常试图改进、改善?
是否经常在工作中提出合理化的建议?
工作方法是否科学、有效,并有创新性(或创意)?
对变革的反映是否迅速及时?
是否具有不满于现状,积极改进的意愿?
是否经常主动要求接受知识、技术、管理等方面的培训?
工作中遇到困难是否勇敢面对、积极解决?
工作中遇到困难或问题是否经常主动向他人请教、学习,并主动去解决?
是否自觉主动地学习新技术、新方法、新知识?
1)“在所承担的重大项目、难题有完成中技术上重大突破,或在管理问题上提出重要的建设性意见,日常工作能坚持不懈地改进,工作富有创意;面对困难能主动解决,主动要求接受新知识、新方法培训的”可得14-15分;
2)“积极主动参与新项目的开发、管理制度的改革工作,在所的工作中常提出富有创意的意见,不断努力改进工作方法,经常提出合理化建议;面对困难不畏缩,主动要求接受新知识、新方法培训”的员工可得11-13分;
3)“能适应新技术、现代管理制度的要求,并能应用新知识与新方法来改进工作方法与流程,同时能提出合理化建议,对技术与管理的变革能及做出反映;有提高业绩的意愿与行为,愿意接受新知识、新方法培训”可得7-10分;
4)“基本能适应新知识、新技术与新管理制度的要求,工作上一般是按章办事,工作方法与流程偶尔也有改进,但创新意识不强烈,对技术与管理的变革反映迟钝;经上级或同事的指正,愿意提高自己的业绩、能力与行为水平,并有一定的行为”可得4-6分;
5)“很少有创见,个人观念与工作方法陈旧,且不愿打破现状来改进工作,常用消极的态度对待工作改进或管理改革;无视自己业绩上、能力上与行为上的不足,也无改变的意愿与行为,被动地接受新知识、新方法培训”可得0-3分。
(7)忠诚度
对忠诚度的考核,指员工对公司或团队的维护与忠诚程度。
是否具有较强的集体荣誉感,是否关心公司的利益和发展,能否以公司利益为重,处理与对待个人利益与公司利益的冲突,是否严守公司的各项秘密,当其他员工对公司产生误解或偏见时,能否帮助公司或上级及时与之沟通消除误解,能否通过沟通、减轻工作压力帮助上级或同仁调动团队其他成员的积极性?
1)“有强烈的公司、集体荣誉感,各项工作以公司利益为出发点,不计个人得失,积极、及时与同仁沟通,积极帮助上级或同仁做好内部的团结稳定、提高积极性的工作,严格保守公司的一切秘密”的可得9-10分;
2)“有较强的公司、集体荣誉感,工作以大局为重,帮助上级或同仁做好沟通工作,对内部团结、积极性的提高能经常做一些有益的事情,抵制一切不利于公司的言行,严格保守公司的一切秘密”可得7-8分;
3)“有公司与集体荣誉感,工作以大局为重,不做对公司利益与形象不利的事情,抵制一切不利于公司的言行,不向外泄露公司秘密”可得5-6分;
4)“有一定的集体荣誉感,在上级与同仁的正确引导下,能以公司、部门利益为重进行工作,不做对公司利益与形象不利的事情,不向外泄露公司秘密”可得3-4分;
“事事以个人利益为前提,在公司内经常做不利于内部团结的事,并经常有不利于提高其他员工积极性的言行,经常泄露公司秘密”可得0-2分。
(8)个人品德与修养
对于个人品德与修养的考核,主要看是否诚实守信,工作上能否吃苦耐劳,是否不做有损于公司或违反职业道德的事,是否廉洁自爱,不徇私、不贪图小利,个人仪表是否端庄,言谈举止是否得当,个人工作场所是否干净整洁,在公司中是否有良好的个人声誉。
1)“为人诚实可信,工作能吃苦耐劳,廉洁自爱,克已奉公,坚决抵制违反职业道德的行为,个人仪表端庄,言谈举止得当,个人工作场所干净整洁,个人声誉极好”可得9-10分;
2)“为人诚实可信,廉洁自爱,不贪图利益,不做违反职业道德的事,个人仪表端庄,言谈举止得当,个人工作场所干净整洁,个人声誉好”可得7-8分;
3)“为人诚实,不贪图利益,不做违反职业道德的事,个人仪表端庄,言谈举止得当,个人工作场所干净整洁。
个人声誉较好”可得5-6分;
4)“为人诚实,不贪图利益,不做违反职业道德的事,但不太注意个人仪表与行为举止,显得过于随意,工作场所也不够整洁”可得3-4分;
5)“基本无诚实可言,工作挑肥拣瘦,常 有徇私或违反职业道德的行为发生,不注重个人仪表与行为举止,经常说粗话,个人工作场所脏、乱、差。
基本无个人声誉可言”可得0-2分。
(9)纪律性
对于纪律性,指员工对公司规章制度、技术规范的程度。
主要看能否遵守公司的各项规章制度与技术规范,能否遵守劳动纪律,不迟到、早退、旷工,对于他人在工作中出现的违反规章制度或技术规范等现象是否敢于指正,对于上级的不正确决策,是否敢于提出申诉。
1)“严格遵守公司各项规章制度与技术规范,上班从不迟到早退,满勤率在95%以上,对他人不遵守制度或规范的行为敢于指正,对上级不正确的决策敢于提出申诉”可得9-10分;
2)“严格遵守公司各项规章制度与技术规范,上班不迟到早退,满勤率在90%以上,对上级不正确的决策敢于提出申诉”7-8分;
3)“遵守公司各项规章制度与技术规范,上班很少迟到早退,满勤率在85%以上,能执行上级正确的指令”5-6分;
4)“遵守公司各项规章制度与技术规范,上班常迟到早退,满勤率在75%以上”3-4分;
5)“无视公司各项规章制度与技术规范,上班常迟到早退,满勤率在75%以下”0分。
在对企业管理人员的行为素质考评中,应作三个层次的要求:
对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查,是对于部的基本要求,处于基础地位,分数可以占一定比例。
但是应当侧重考查其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查,其核心是协调能力;这是对干部的主要要求,居主干地位,分数应占最大比例。
“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”,则对管理者的最高的要求,占顶峰地位,分数比例虽不大,便体现了公司的价值导向,是极为重要的。
对于管理人员,还有应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。
比如,在对各层管理者上述三层次素质的考查中,不但具体的要示应该不同,而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。
再者,在对各层干部能力结构的要求中,侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力,对中层干部应强调其具体操作技能,而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。
从实践来看,对于高层,应是50:
10:
10;对于中层,应是30:
40:
30;对于基层,则是10:
30:
60。
另外,在对干部的管理能力的考察中,高层干部的计划能力权重应占25%,组织能力应占20%,用人能力占30%,指挥能力占10%,控制能力占15%;中层干部的这个比例分配应该是20%,15%,20%,35%,10%;基层干部则是:
15%,10%,15%,55%,5%。
同时,对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工,特别是对于业务人员的素质考评,则主要考查其工作素质、操作能力,兼顾对其管理潜力的考查,为其上升留下空间。
(五)对于能力的考评
对于员工能力的考评,可以细分为“业务知识”、“业务技能”、“计划能力”、“判断能力”、“解决问题的能力”、“应变能力”、“人际技能”、“理解能力”、“学习能力”、“创新能力”、“领导控制能力”(适用于部门经理以上的管理人员)、“决策能力”(适用于部门经理以上的管理人员)、“指导帮助下属的能力”(适用于部门经理以上的管理人员)、“组织能力”(适用于部门经理以上的管理人员)、“员工管理能力”(适用于部门经理以上的管理人员)等。
(1)业务知识
对于业务知识,是指完成本职工作所必需的基础知识、专业知识、相关知识和理论水平。
是否具有必备的基础知识、专业知识?
已达到什么样的水平?
是否熟悉、掌握与工作有关的最新技术和行业知识?
是否具有广博的知识面?
是否熟悉、掌握与本职工作有关的其他知识和技能?
1)“熟练掌握并能应用最新的专业知识和行业知识,基础理论知识、专业与行业知识均非常全面、广博,可称为公司内的知识权威。
”可得14-15分;
2)“掌握并能应用最新的专业知识和行业知识,基础理论知识、专业与行业知识较为全面”可得11-13分;
3)“已具备本职位所必备的知识,并能熟练应用,了解行业知识与专业知识的最新发展动态,了解与本职工作相关的知识与技术”可得7-10分;
4)“已基本具备本职位所必备的知识,并能加以应用,但需要对专业知识与行业知识及其最新发展、与本职工作相关的知识与技术进行培训”可得4-6分;
5)“基本不具备本职位所需的知识,更不了解行业知识,需要经过系统培训后才上岗工作”可得0-3分。
(2)业务技能
对于业务技能,是指完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度和经验。
担任此工作是否已具备了必备的经验,工作中能否熟练地应用已掌握的业务知识或技术,工作中是否善于运用技巧?
工作方法是否灵活多变。
1)“具有丰富的业务经验与技能,工作中能灵活应用各种技巧提高效率,并能将所掌握的新知识、新技术熟练地应用到工作中去”14-15分;
2)“具有较丰富的业务经验与技能,工作方法灵活,并能试图将所掌握的新知识、新技术应用到工作中去”11-13分;
3)“具有工作所必备的业务经验与技能,工作能按规定的方法与流程进行,并能将所掌握的专业知识和技术应用到工作中去”7-10分;
4)“工作所必备的业务经验与技能略显不足,经他人指导能按规定的方法与流程进行工作”4-6分;
5)“基本不具有工作所必备的业务经验与技能,工作无法按规定的方法与流程进行,必须经过培训才能上岗工作”0-3分。
(3)计划能力
对于计划能力,是指员工提出解决问题的客观有效计划方案、设定合理工作目标与任务的能力。
解决问题前能否提出具有创造性的计划?
所提出的计划是否客观、周密?
在自己或下属的工作目标与工作任务设定上是否科学合理?
工作中能否主次分明、有条不紊地按计划进行?
1)“任何工作开展前都有会制定一个客观、周密的计划,所制定的计划具有很好的创意,能客观、合理、科学地为自己、下属制定的工作目标或任务”9-10分;
2)“善于制