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规章制度经营计划管理流程图

１目的

为有效安排各项经营和管理活动、有效利用公司各项资源，提高公司整体经营效率，确保公司战略规划与年度工作计划的落实，并对执行效果进行检查、考核的一系列活动，结合公司实际情况，特制订本规定。

２围

2.1适用围：

本规定适用于明月各部门副主任级及以上人员。

2.2发布围：

明月各部门副主任级及以上人员。

3定义

3.1经营计划管理：

是指部门和岗位的月经营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。

3.2KPI量化指标：

是指年度关键绩效量化指标，需要按月份分解的年度指标。

3.3KPI定性指标：

是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求在月度分解完成的阶段任务目标。

3.4GS:

是指各部门在经营管理工作中须在月度重点实施的月度工作计划。

3.5常规工作：

指各部门在职责围有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。

3.6经营部门：

是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。

3.7职能部门：

是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。

４职责

4.1战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。

4.2战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开经营计划会议并解决经营计划问题。

4.3各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，并负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；

4.4常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度经营计划和月度经营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。

4.5分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。

5管理规定

5.1计划按时间跨度周期分类：

5.1.1分为年度工作计划（【注】：

《年度经营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。

5.2公司各部门应根据年度工作计划安排，对年度各项经营管理量化指标、年度各项重点任务进行分解，并按各项指标及任务分解编制本部门月工作计划。

5.3月度各项经营管理指标和任务应能确保本部门年度工作计划的完成。

5.4各部门在填制月度工作计划/总结容时，原则上不得超出8项。

5.5对于本职能部门的常规工作不得纳入月度工作计划中，上级下达的重要临时性任务须在周/月工作计划/总结中体现。

5.6月度工作计划/总结的编制应依据平衡计分卡原理从财务、客户、运营、成长四个方面的指标和目标任务进行编写。

5.7周工作总结的编制须围绕月度工作周分解计划进行，是月度工作计划事项的具体分解。

5.8月度工作计划/总结编制标准：

5.8.1符合SMART原则（【注】在月度工作计划/总结中，工作目标是否明确、具体；是否可衡量；是否符合现实、可行；是否与公司的战略目标及本部门的年度工作计划相关联；是否有完成时限。

）。

－Specific:

指设立目标应清晰、明确、具体；

－Measurable:

指设立的目标是可以衡量的；

－Attainable:

指设立的目标具有挑战性，但是可以达到的和可以实现的；

－Relevant:

指设立的目标应具有相关性,即与公司的战略目标、本职位的年度工作计划、个人与组织的目标和计划相关联；

－Time-Table:

指设立的目标应有时效性，有时间限制。

5.8.2工作计划/总结数据的真实、准确性：

工作计划/总结中的数据是否真实。

是否准确；数据的口径是否标准、统一。

5.8.3工作计划/总结的完整性：

工作计划/总结中的重要容、指标、数据是否遗漏；（【注】专项任务须纳入月度工作计划/总结评价中。

）

5.8.4工作计划/总结和周总结上报的及时性：

根据《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》、《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里的规定执行。

5.9月工作总结规定填写与报批的人员围是公司副主任及以上人员均需要按《总监级及以上的月、周经营计

5.10划管理流程操作说明》、《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里规定的时间填写并报批。

各相关岗位没有按《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》和《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里规定的时间上交所有周、月表单和资料的，直接在该岗位的当月考核总分里扣2分\天（【注】：

延期按每延一天扣2分进行累计），直接上级扣1分\天（【注】：

延期按每延一天扣1分进行累计）

5.11在编制计划时对部门权重按从大到小累计到80%的所有项为部门“关键项”，并在这些项前的“序号”栏的“序号后”标注红色的“★”号表示部门月度工作计划的“关键项”。

5.12每月24号市场部总监要组织销售总监、物流采购部总监、生产部总监、财务部总监及分管销售副总、常务副总进行次月产品销售预测和销售额预测。

5.13分管生产、质量技术、物流采购的副总或总助在每月26号要组织生产部、质量技术部、物流采购部、人力资源部进行次月生产计划评审。

5.14出差时《经营计划管理流程》的所有规定不例外，在出差前请找信息组开通OA权限。

6工作流程

6.1《总监级及以上的月、周经营计划管理流程》（图示）（【见】：

附件1）

6.2《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》（例表）（【见】：

附件3）

6.3《总监级以下岗位经营计划管理流程》（图示）（【见】：

附件2）

6.4《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》（例表）（【见】：

附件4）

7注意事项

7.1在本规定中，相关时间限定若遇节假日则顺延一天完成。

7.2各部门在计划编制时计划完成设定的时间不能超出计划月的28号。

7.3《月周计划与考核表》主要栏的编制说明：

7.3.1《月周计划与考核表》分为两部分：

“KPI量化指标方面”主要编制的是年度能量化的关键绩效指标；“KPI定性指标和GS方面”主要是关键定性任务。

7.3.1.1KPI量化指标方面

7.3.1.1.1“KPI量化指标方面”的目标值里“最高”是指挑战的目标值，“基准”是指公司设定合格的目标值，“最低”是指公司能接受的底线的目标值。

7.3.1.1.2“KPI量化指标方面”的目标值里“计算公式”是指这个目标值是如何计算来的。

7.3.1.1.3“KPI量化指标方面”的目标值里权重里分为“部门”和“岗位”，其中部门的每项工作任务和指标都要有权重，且权重全部加起来要等于100%；当月该项工作任务和指标是计划编制岗位要完成且要考核的就在该项的“岗位”权重栏设定权重数，且权重加起来也是等于100%，反之，则不设权重。

7.3.1.1.4“考核分计算办法”是指业绩最后考核得分的计算方法。

7.3.1.1.5“信息来源”是指这个考核的数据或结果谁提供。

7.3.1.2KPI定性指标和GS方面：

7.3.1.2.1“KPI定性指标和GS方面”的“完成标准物”主要是指完成这项任务最后的成果标准是什么？

7.3.1.2.2“KPI定性指标和GS方面”的“起止时间”是指这项工作的开始和结束时间。

这个用“第x周”表示，比如：

“第1周、第二周”等。

7.3.1.2.3“KPI定性指标和GS方面”的其它方面相同项的编制同“KPI量化指标方面”编制标准。

7.3.2《月周计划与考核表》的最后一栏“资源需求”主要填写本部门完成当月的工作计划需要公司及别的部门那些资源支持。

这些资源支持与需求战略发展部计划主任通过分析判定后要把其添加到相应的部门月度计划中去并和部门总监沟通达成一致。

8附件

8.1《总监级及以上的月、周经营计划管理流程》（图示）（【见】：

附件1）

8.2《总监级以下岗位经营计划管理流程》（图示）（【见】：

附件2）

8.3《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》（例表）（【见】：

附件3）

8.4《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》（例表）（【见】：

附件4）

8.5《月、周经营计划与考核表》（【见】：

记录表单632）

8.6《月、周经营计划总结表》（【见】：

记录表单633）

8.7《月经营计划执行效果检查与反馈表》（【见】：

记录表单634）

8.8《部门经营计划绩效统计表》（【见】：

记录表单635）

附件1：

总监级及以上的月、周经营计划管理流程

附件2：

总监级及以下的月、周经营计划管理流程

附件：

3《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》

活动节点

业务活动

活动

岗位

活动描述

时限

相关

表单

1.0

下发当月的销售计划（A）

战略发展部计划主任

1）每月25日11点前战略发展部计划主任将销售计划发给总监级及以上的所有岗位，发给职能部门是产品销售总数和销售额总数，发给经营部门是产品销售明细和销售额总数；

2）这里指的销售计划是指当月产品销售计划与当月销售额计划；

1）每月25日11点前

＊

2.0

编写月度经营计划及标准（B）

分管副总及总助

1）分管副总及总助编制本岗位月度经营计划的容是：

当月度经营计划所需资源需求及工作协作项涉及本岗位和分管部门的任务与指标、本年度关键任务和关键绩效指标的分解、涉及本岗位的项目、当月未完成的计划、下达的专项任务、本分管部门存在的重要问题；

2）分管副总及总助按公司规定的《月周经营计划与考核表》编制本岗位下月经营计划并在每月25日17点前将编制完成的《月周经营计划与考核表》以电子文档给常务副总。

3）《月周经营计划与考核表》编制的标准详见《经营计划管理流程》的“7.3及7.3的各子条款”和“5.8及5.8的各子条款”；（【注】：

在编写KPI和GS的“起止时间时”用“第x周”表示，比如“第1周、第2周”，以此类推。

）

1）每月25日17点前

《月、周经营计划与考核表》

3.0

审批分管副总《月、周经营计划与考核表》并沟通当月绩效计划（C）

常务副总

1）常务副总审批《月周经营计划与考核表》的重点是：

计划的长期和短期计划平衡；公司关键绩效指标和关键任务；本月公司经营计划评审会所需要的资源及协作事项；公司近阶段的重点管理和所分管部门的重大问题；公司项目；部团队成长等是否全部列入月度经营计划开展与解决；所有指标与目标值及任务与任务达成的标准及交付物是否符合“SMART”原则；权重设置是否合理等，同时给各分管副总和总助沟通确定当月度绩效计划。

2）常务副总在接收到各分管副总及总助《月周经营计划与考核表》的后，每月26日16点前先与各分管副总进行计划沟通达成一致，达成一致审批并给战略发展部计划主任；

3）常务副总与各副总沟通的具体容是《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“3.0”的“第1款”各项任务及指标符合“SMART”原则的目标值及任务达成的标准及交付物。

1）每月26日16点前

＊

4.0

编写月度经营计划及标准（D）

部门总监

1）部门总监编制本岗位月度经营计划的容是：

分解直接分管副总及总助的月度计划；本月公司经营计划所需要本部门的资源及协作事项；本年度本岗位关键任务和关键绩效指标的分解；涉及本岗位的项目；当月未完成的计划；下达的专项任务；本部门存在的重要问题；

2）部门总监按公司规定的《月周经营计划与考核表》编制本岗位下月经营计划并在每月27日15点前将编制完成的《月周经营计划与考核表》以电子文档直接分管副总或总助；

3）《月周经营计划与考核表》编制的标准详见《经营计划管理流程》的“7.3及7.3的各子条款”和“5.8及5.8的各子条款”。

（【注】：

在编写KPI和GS的“起止时间时”用“第x周”表示，比如“第1周、第2周”，以此类推。

）

1）每月27日15点前

《月、周经营计划与考核表》

5.0

审核分管部门月度经营计划和绩效计划

分管副总及总助

1）分管副总在接收到部门总监的《月周经营计划与考核表》后找下属进行计划最后面谈并达成一致。

如需修改补充则在直接下属修改补充完毕后再审核；

2）分管副总及总助审核和沟通达成一致的主要容是对《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“4.0”的“第1款”进行最后确认并沟通达成一致，同时给总监沟通确定当月度绩效计划。

3）面谈与审核结束后在每月28日11点前将《月周经营计划与考核表》以电子文档给战略发展部计划主任。

1）在每月28日11点前

＊

6.0

收集核对、补充修改各部门的月度经营计划

战略发展部总监

1）战略发展部总监安排计划主任对公司各部门的《月周经营计划与考核表》收集齐全并核对部门月度计划、任务和指标是否完整和是否是重点；

2）战略发展部总监具体核对的容同《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“4.0”的“第1款”里“月度经营计划的容”，对于不全的给予补充，对不合理的给予修正并反馈给分管副总达成一致。

3）战略发展部总监收集、核对、补充修改完后在每月29日8：

30组织总监级及以上管理对各部门月度计划评审，29日17点前将《月周经营计划与考核表》以电子文档给常务副总。

1）在每月29日17点前

＊

7.0

审批各部门月度经营计划

常务副总

1）常务副总审批《月周经营计划与考核表》的重点是：

计划的长期和短期计划平衡，部门关键绩效指标和关键任务、公司近阶段的重点管理和所分管部门的重大问题是否全部列入月度经营计划开展与解决。

审批出指标或任务需要修改和添加时需要流转给相应的分管副总并对修改和添加的容沟通达成一致，同时抄送给战略发展部计划主任，战略发展部计划主任需要对修改部门的计划进行第二次收集；

2）常务副总在接收到战略发展部总监《月周经营计划与考核表》的后在每月30日17点前审批并给战略发展部计划主任。

1）每月30日17点前

＊

8.0

下达总监级以上的月度经营计划

战略发展计划主任

1）战略发展部计划主任在接收到常务副总审批的《月周经营计划与考核表》后在每月30日17点30前把月度经营计划给各对应总监级及以上管理人员，同时把分管部门的经营计划抄送给各对应的分管副总。

1）每月30日17：

30点前

＊

8.1

编制周经营总结和开例会（E）

部门总监

1）部门总监每周六11点前编制上周工作总结并给分管副总及战略发展部计划主任。

2）部门总监主要围绕月度周分解计划、本部门月度指标达成情况进行总结并用《月、周经营计划总结表》，总结时“指标与目标值及任务、计划与完成标准、交付物”与《月周经营计划与考核表》上的要一致；“实际完成差异”要与“目标值”和“完成标准及交付物”对比写出差异部分。

“下一步纠偏措施时限及责任人”要符合“SMART”原则。

3）部门总监在月度计划执行时对不能完成的月度工作需要调整计划时（【注】：

原则上是因为公司原因造成）需要写《申请单》（【注】：

用公司通用的《申请单》）报分管副总（总助）审核，常务副总审批后并给战略发展部计划主任备案调整。

4）各部门总监每周一和周四组织直接下属召开“快速反应会”（【注】：

部门也可以根据实际每天开例会，建议经营部门每天开例会），会议要有决议，形成的决议要符合“SMART”原则。

周一例会主要是对上周总结、本周计划和公司管理要求等，周四开例会主要是本周计划完成情况检讨与辅导、公司管理要求等。

（【注】：

如遇参会人出差时由代理人参加会议；如是主持人出差则由代理人主持会议，也可以由主持人会议或单独沟通。

）

1）周六11点前做周总结；各部门周一、四开例会

《月、周经营计划总结表》

8.2

编制周经营总结和开例会（F）

分管副总及总助

1）分管副总及总助在每周六16点前编制上周工作总结给常务副总并抄送给战略发展部计划主任；

2）分管副总及总助对上周计划总结同《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“8.1”的“第2款”的容；

3）分管副总及总助在月度计划执行时对不能完成的月度工作需要调整计划时（【注】：

原则上是因为公司原因造成）需要写《申请单》（【注】：

用公司通用的《申请单》）报常务副总审核，常务副总审批后并给战略发展部计划主任备案调整。

4）分管副总及总助每周六14点前组织直接下级开周例会。

（【注】：

会议容包含当周总结和下周计划重点、公司管理要求等），会议要形成会议决议，形成的决议要符合“SMART”原则。

（【注】：

如遇参会人出差时由代理人参加会议；如是主持人出差则由代理人主持会议，也可以由主持人会议或单独沟通。

）

1）周六16点前做周计划、总结，每周六14点前开周例会

《月、周经营计划总结表》

9.0

检查分析、解决反馈周、月经营计划过程执行效果并组织开经营例会（G）

战略发展部计划主任

1）战略发展部计划主任安排计划管理员每两周对各部门的月度经营计划“关键项”进行稽核与分析，稽核时用《月经营计划执行效果检查与反馈表》，《月经营计划执行效果检查与反馈表》中部门总监承诺的“差异解决办法”要符合“SMART”原则，部门总监承诺的“达标时限”到期后计划管理员要进行复核结案，对部门总监承诺而到月底未完成项给分管副总按完不成任务考核。

2）战略发展部计划主任对当周全公司经营营运效果汇总形成《公司经营营运周报》，并在每周六下午14点前给战略发展部总监审核，（分管行政）副总审批，《公司经营营运周报》的容是：

上周公司运营会议决议完成情况、公司级指标及任务完成总结与分析、公司重点管理、“关键项”及项目落实总结与分析、运营问题及建议、专项任务完成情况。

该《公司经营营运周报》并于每周一17点前发布。

3）每周一下午14:

00-16:

00战略发展部总监主持公司总监级及以上管理人员召开公司经营运营周会，会议上由常务副总进行决议，会议议程：

各部门总监汇报当周《月、周经营计划总结表》-《公司经营营运周报》重点汇报-常务副总对部门提出问题决议-周议题讨论与决议-常务副总工作重点布置。

会议完毕当日17：

30前由战略发展部指定的计划管理员形成《会议纪要》并通过发布给出席、列席和缺席人员，会议纪要要有决议，决议符合SMART原则，由战略发展部计划管理员中期和到期追踪直至解决。

4）各部门总监和战略发展部计划主任对当月本部门经营计划营运效果分别汇总形成《月、周经营计划总结表》和《公司经营营运月报》，并在次月5日11点前分别给分管副总审批，审批后由部门总监给战略发展部分管计划管理员。

《公司经营营运月报》、《月、周经营计划总结表》的容是月度的汇总。

5）次月6日9点-10：

30（分管行政）副总主持召开上月经营运营月会，会议议程及要求同：

《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“9.0”的“3子条款”的容。

由常务副总最后总结与布置重点工作、专项任务及工作导向宣导和案例分析。

6）对会议决议和稽核查出的问题：

属于对客户和公司影响很大、属于跨部门解决的问题等均按《专项任务执行单》下达执行，专项任务管理详见《专项任务管理流程》。

1）每周一14-16点和每月6号9-10：

30开经营总结

《月经营计划执行效果检查与反馈表》、《专项任务执行单》、《会议纪要》

9.1

总结、自评月度经营业绩

部门总监

1）部门总监每月8日对自己上月经营指标、任务完成业绩进行自评总结，自评总结时用《月、周经营计划总结表》，总结时的具体要求同《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“8.1”的“第2款”的容。

2）部门总监在自评总结完毕后在次月8日17点前给分管副总考核。

1）次月8日17点前

《月、周经营计划总结表》

9.1.1

对直接下属月度经营计划业绩考核与反馈（H）

分管副总及总助

1）分管副总按和直接下级共同确定的《月周经营计划与考核表》上指标与目标值、任务与标准\交付物及各“考核分计算办法”在次月9日17点前对直接下属进行考核。

2）分管副总对月经营计划业绩考核完后，在次月9号17点前把考核的分数、上月业绩做得好的指标与任务、没达标指标与任务给直接下属反馈和没达标指标与任务的改进沟通，沟通完毕并将没完成项加入当月工作计划直至完成。

3）考核沟通完毕后在次月10日11点前到战略发展部分管计划管理员处。

次月9日17点前

《月周经营计划与考核表》

9.1.2

收集、复核各部门月度计划绩效考核结果

战略发展部计划主任

1）战略发展部计划主任在次月11日17点前安排计划管理员收集、复核各部门绩效考核真实性和准确性，计划管理员发现异常由计划主任协调直至解决。

2）战略发展部计划主任在收集、复核完毕，并对异常解决后，用流程审批给常务副总审批，同时抄送给（分管行政）副总及战略发展部总监。

次月11日17点前

＊

9.2

总结、自评月度经营业绩

分管副总

及总助

1）分管副总及总助每月8日对自己上月经营指标、任务完成业绩进行自评总结，自评总结时用《月、周经营计划总结表》，总结时的具体要求同《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“8.1”的“第2款”的容。

2）分管副总及总助在自评总结完毕后在次月8日17点前给常务副总考核。

次月8日17点前

《月、周经营计划总结表》

10.0

审批各总监绩效考核结果和考核各副总绩效与反馈（I）

常务副总

1）常务副总对各分管副总的月度经营计划在次月12号17点前进行考核，考核的方法及容同《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》的“9.1.1”的“第1和2款”的容

2）常务副总在接收到战略发展部计划主任的各部门总监的月度经营计划业绩考核后，对关键量化指标和重点任务复核无误后在次月13号17点给予审批；

3）常务副总在复核中发现关键量化指标和重点任务等有与实际不符则返回战略发展部计划主任重新全部复核，直至复核准确。

4）常务副总审批完毕即结束流程。

次月12号17点前

＊

11.0

考核结果流转人力资源部和计划资料及考核资料存档

计划管理员

1）计划管理员在次月13号17点前对上月计划管理的计划与总结、考核等相关表单和资料进行整理归档。

2）计划管理员每月13号17点前要把各部门的当月经营计划绩效统计到《部门经营计划绩效统计表》。

每月13号17点前

《部门经营计划绩效统计表》

附件：

4《总监级以下的岗位经营计划管理流程操作说明》

活动

节点

业务活动

活动岗位

活动描述

时限