管理故事.docx

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管理故事

管理故事

篇一：

管理小故事

学习型组织经典

人尽其能-----善于用人之短

一名员工似乎有嗜睡症，每天都委靡不振的昏昏欲睡，但由于他父亲与公司的老板交情甚笃，经理对他的表现也无可奈何。

其他员工对这名嗜睡员工很有意见，不断地向经理抱怨，说他影响了大家的工作情绪。

无奈之下，经理便来到了老板的办公室，向老板请示解决办法。

老板想了想说：

“干脆让他无卖睡衣吧，并在他身上挂块牌子，上面写上“我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！

这样就人尽其能了！

”

美国柯达公司在生产照相感光材料时，遇到了一个难题，由于需要工人在没有光线的暗室里工作，他们不得不在培训熟练工人方面花费巨大的时间和人力成本。

后来，公司发现，盲人可以在暗室里自在的活动，对他们进行简单的培训后，他们可以自如地适应暗室工作，而且工作质量也提供了很多，于是，柯达公司便招聘大量盲人从事感光材料的制作。

这种举措既降低了公司的投入，还因为为盲人提供工作机会而提升了公司的美誉度。

四、建立学习型组织的五项基本要素

彼得·圣吉建议企业应建立学习型组织，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持企业在剧变的环境中的竞争力。

1、建立共同愿景：

愿景可以凝聚公司上下的意志力，通过组织共识，公司成员向着共同的方向努力，员工乐于奉献，心甘情愿的为组织目标奋斗。

2、团队学习：

团队智慧应大于个人智慧的平均值，以作出正确的组织决策，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式：

组织的障碍，多来自个人的旧思维，如固执已见、本位主义等，只有通过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，提高组织的创新性。

4、自我超越：

个人自愿投入工作，追求工作的专精化，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，这是自我超越的来源。

5、系统思考：

培样组织成员综观全局的思考能力，通过收集资讯和分析，能够看清问题的本质和事物间的因果关系。

五、柔性管理

“我喜欢被管理的方式是：

让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。

”

“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事，我喜欢这样，这是某种程度的信任。

对我而言，这使我有更强烈的工作动机。

”

“我常常希望自己的想法对最后的成果有更多的影响力，这通常也会改善我的工作。

如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。

当我的想法受到重视，我将更愿意全心全意地为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量也会更好。

”

下面几个事项都有助于管理者与下属之间建立感情磁力：

1、管理者亲切呼唤下属的名字。

一般而言，每个人都不愿意自己被忽视，希望获得他人对自己的重视。

因此，管理者应该尊重员工“我很重要”的心理诉求。

2、如果下属常常感到不安，管理者要找出使下属不安的因素，争取消除员工内心的不安。

3、体谅下属的困难。

柔性管理法则具体体现：

1、企业强调感情管理，注重企业文化建设，在企业内部推行民主管理，致力于人力资源的开发；

2、组织趋向柔性化，集权的管理方式被分权的方式所取代，传统的金字塔形组织结构过渡到网络型组织，组织结构逐步向弹性权变设置；

3、战略决策的制定柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划法等；

4、在市场营销方面，采取整合营销的方式吸引消费者，全方位刺激消费者的购买欲望，提高产品的市场占有率；

5、高新技术被企业引入管理流程，信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等，是管理具有更灵敏、快速的特点。

六、感情管理

一名男子出差某国，当他买好回国的飞机票后，到邮局给妻子发电报。

他写好了电文，把它交给了邮局的职员，然而在付费的时候，他发现自己口袋里的钱不足以支付电文的价钱，于是他对女职员说：

“把亲爱的从电文中删除吧，这样钱刚好够。

”

“别这样，”那位女职员从自己的手提包里取出了钱，并说，“还是让我来为亲爱的这几个字付钱吧，妻子最想从丈夫那得到的就是它们了。

”

感情管理3种方法：

1、民主管理。

管理者能够把自己置身于与员工平等的地位，在组织内部形成民主的气氛，建立具有家庭感的企业文化。

2、形象管理。

管理者身先士卒，勇于承担责任，意志坚韧，对于成功有着执著的追求，通过自我的形象来影响员工，争取使自己成为员工的榜样。

3、情感管理。

管理者应关注员工的感情状况，善于进行情感方面的交流，力求做到关心人、理解人、会用人。

七、绩效目标

一个黑人行走在茫茫的沙漠之中，由于迷路多日，他准备的水早已一滴不剩，口干舌燥地行将渴死。

就在生与死的边缘，他幸运地捡到了一个神灯，他有气无力地搓揉神灯，片刻之后，他的眼前便出现了一个形状怪异的灯神。

灯神感恩戴德的对他说：

“主人，我在这灯中囚禁了千年，幸亏遇到你，我才逃了出来，为了报答你的恩德，我可以满足你三个愿望。

”

濒死的黑人突然恢复了生气，他迫不及待的许愿：

“第一，我希望每天都有水喝；第二，我希望自己的皮肤变得很白；第三；我希望每天都能看到女人的屁股。

”

黑人说完她的三个愿望后，只听见“轰”的一声巨响，黑人摇身变为了一个“马桶”！

绩效目标应该包括清晰的绩效内容和绩效标准：

1、绩效内容是对员工工作任务的界定，有绩效项目和绩效指标所构成。

2、绩效标准，是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。

在课堂上，老师给学生讲了一个故事：

三只狼追赶一只土拨鼠，土拨鼠疯狂地奔跑着，就在三只狼快要追到土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠“哧溜”钻了进去。

这棵树只有这一个洞，三只狼便守在洞外，等着土拨鼠出来。

过了一会，突然从树洞里跑出了一只兔子，兔子爬上了树，不小心脚一滑，从树上掉了下来，砸晕了三只狼。

最后，兔子获救了。

下面的学生开始议论纷纷：

“从哪里跑出来一只兔子？

”，“兔子怎么可能会爬树？

”，“兔子怎么可能一下子砸晕三只狼？

”?

?

最后，老师在讲台上叹了口气说：

“你们都没有找到重点，因为没有一个人提到土拨鼠去哪了?

”

防止目标置换：

1、设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。

除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外，还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件，确保目标制定的意义。

2、对绩效实现的过程进行定期监控。

员工在执行绩效目标的过程中，管理者要定期询问相关情况，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。

3、加强绩效沟通。

考核表是绩效管理的载体之一，替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。

八、对低绩效员工不一心软

一架拖车行走在高速公路上，车上载着一只狗、一只猪和一匹马。

不久，拖车失控，被撞翻在地，狗、猪、马和司机同时被抛出了拖车。

一会，一个警察赶到，他首先看见了那

只狗，摇摇头说：

“脖子断了，太可怜了。

”于是掏出枪把它杀死。

接着他又见到了那只猪，见到猪的脊梁故都碎了，又掏出枪把它杀死了。

尔后，他又见到了那匹马。

看着马的四条腿骨头都折断落了出来，摇摇头又把马杀了。

这一切都被司机看的真真切切。

最后，警察发现了司机，走过去，问：

“你觉得怎么样了？

”只见司机强撑着站起来说：

“我从来没有觉得如此好过。

”

九、彼得原理：

晋升有风险，激励须谨慎

一个美国人第一次到德国旅游，德国一家旅游公司的服务很周到，特别派了一只叫做“业务员”狗为美国人做导游。

这只狗业务精专、兢兢业业，几乎带领美国人游遍了德国的每一处胜景，给美国人留下了深刻的印象。

两年后，美国人故地重游，再次来到了德国，他特意找到原来的那家旅游公司，希望那只叫做“业务员”的狗能够做自己的向导。

旅游公司的负责人说：

“原来那只叫‘业务员’的狗，已经改名叫‘经理’了，如今它什么也不会做了，只会蹲在角落里冲别人大喊大叫了?

?

”

不要轻易地进行选拔和提拔，脱离职务分析的晋升只会使组织成为冗员的集中营！

1、管理者晋升员工时，应以能否胜任未来的岗位为标准，而不是仅仅看其在现在岗位上是否表现出色；

2、员工能上能下，晋升并不是单向的、不可逆的，如果员工不能胜任晋升后的职位，降职是必要的举措；

3、为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察她的能力和表现，以尽量避免日后降职缩薪带来的负面影响。

十、强化理论

强化理论是激励理论之一，又称“有效的条件反应理论”，它的基本观点是：

人们的行为很大程度上取决于行为所产生的后果。

也就是说，如果一种行为能产生积极地或令人不满意的后，这种行为便会经常得到重复；反之，如果一种行为产生的是消极的和令人不满意的后果，这种行为得到重复的可能性就很小。

运用强化理论激励员工的一些弊端：

1、如果员工每次表现良好的时候，管理者都对其进行奖励，那么，一旦某个好的行为没有受到管理者的奖励，员工便会减少这种行为的发生，奖励的有无、多寡直接决定着员工是否采取某个好的行为。

2、按照强化理论的逻辑激励员工时，总会带着些控制与操纵的成分，虽然控制与操纵在管理活动中是必要的，有助于提高管理者对员工的监督和指导能力。

但是这种管理方式会使员工觉得自己是受人操纵的棋子，管理者在奖励和惩罚员工时应仔细考虑一下，这样做是否违背了员工自身的行为意愿，是否扭曲了她们个性化的发展空间。

因此，最好不要完全依赖奖惩的手段来激励员工。

十一、成就激励理论

戴维·麦克利兰对于一些物质生活较佳、已经获得了一定社会地位的高级人才研究后，提出了成就激励理论，强调权力需要、关系需要和成就需要是人的三种高层次需要。

一般高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于如何激励他们，麦克利兰提出了三个观点：

1、当他们在工作中取得成就时，管理者要适时地对她们的工作成果进行反馈，如发放奖金和给予晋升等，虽然这些外在的奖励并不真正是她们的心之所求，但却是他们获得自我认可的一种证明工具。

2、除了肯定她们的成就外，将一些有挑战性的、高要求的工作分派给他们，对于事业追求使他们很愿意承担责任。

3、高成就激励的人一般对工作较有主见，她们对事情会做出自己的判断，并乐于做出一些独创性变革，对于她们的创新，管理者最好不要无端的限制，而是对此做出有见解性的评论。

一个男人牵着一只小狗，怒气冲冲的闯进了一家宠物店，很生气的对老板说：

“我买了这只狗看门，昨天晚上，一个小偷悄悄地溜进了我的家里，偷走了我的200美元，可这只狗傻乎乎的看着，竟然一声都没叫。

”

老板看了一下小狗，解释说：

“这只狗以前的主人是千万富翁，对于你那微不足道的200美元，它根本就不看在眼里。

”

主人从千万富翁降级为对200美元斤斤计较的普通人家，对于成就感顿消的看门工作，小狗自然难以保持原来的热情。

十二、公平理论

一户人家养了一只小狗和一头驴，每当晚上主人回来的时候，小狗总是雀跃地迎上前去，摇摆着尾巴投向主人

的怀里，主人也总是高兴的抚摸着小狗。

驴子被冷落在一旁，心里着实不满：

“哼，狗每天什么都不敢却能讨取主人的欢心，我每天拉磨却得不到任何奖赏，看来，我也要想想办法想主人示好才行。

”

这天，主人回家的时候，驴子抢先小狗一步迎上前去，迅捷地将蹄子搭在了主人的肩上。

受到惊吓的主人忙推开驴子，举起鞭子恨恨地抽了它一顿。

公平理论的内容为：

组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。

1、使员工建立统一的公平观。

应是员工意识到以绩效为基础的分配方式是相对公平的收入分配选择，类似大锅饭的平均主义观念是对公平的误解。

2、绩效评价体系要合理，让员工知道组织衡量贡献的尺度和标准。

3、按照公开公正的原则公布考核标准的分配方案，如果分配的程序做到了公平，报酬高者可以理直气壮，报酬低着也会心服口服，并且可以促使报酬低者追赶报酬高者的工作热情。

十三、目标设置理论

一位游客来到了乡下，他看到一位老农正在把喂牛的草料铲到屋檐上，他很好奇，于是问道：

“您为什么不把草料放在地上，直接让牛来吃呢？

”

老农说：

“这种草草质