关于项目管理的十个法则.docx

关于项目管理的十个法则.docx

《关于项目管理的十个法则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于项目管理的十个法则.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

关于项目管理的十个法则

关于项目管理的十个法则

金普庆

1、项目决定命运法则。

项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。

一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。

2、实力致胜法则。

项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。

所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。

实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。

3、未战先胜法则。

孙子曰：

“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。

”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。

在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。

同时，方案一经确定就必须坚决执行。

4、主要矛盾和木桶效应。

组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。

如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。

所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。

5、胜负在工期，成败在质量。

项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。

这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。

质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。

从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。

评价项目最重最后的砝码是工程质量。

6、海恩法则。

即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。

只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。

7、技术入手，经济结束法则。

优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。

8、低成本才能盈利。

利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。

盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。

波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。

我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。

特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。

9、干中学，看中学是最佳的培训方法。

经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。

见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。

10、业主是上帝法则。

业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。

为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。

关于项目监管

1、真正落实“双预控”的要求。

“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题。

要搞好预控，一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。

首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。

二是搞预控要考虑布局问题。

动力系统如何解决？

保障系统如何解决？

生活设施如何布置？

动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能形成施工能力。

这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。

辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。

如果相反，辅助导坑承担的任务多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不上，达不到分割围歼的效果。

所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了。

桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。

特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必须要保证能限时完成。

三是要以真正形成施工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力。

四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。

桥梁施工水中墩如何搞？

洪水来了怎么办？

隧道不良地质怎么办？

没有找到解决办法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的办法？

如果用注浆要用多远的距离？

压力要多大？

在岩层松散地段，用大导管还是用小导管？

这些一定要弄明白，不要盲目地搞。

五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控。

先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。

这个成本搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈控制？

为落实好“双预控”，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚，做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清楚。

有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。

一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。

实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。

这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心？

只有把问题研究透了，才敢下决心。

而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

2、建立和完善项目的运行机制。

项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。

如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。

对此，我总结了18项制度。

（1）关键岗位责任人遴选制度。

特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批；1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。

（2）岗位责任制和按岗联效计酬制。

（3）优化设计，工程数量进蓝图的制度。

（4）设计图纸的审核制度。

（5）施工方案的研讨优化和专家论证制度。

（6）劳务队的招标制度。

（7）劳务队的验工计价清算制度。

（8）工程材料消耗逐日统计制度。

这是控制成本非常有效的办法，每个项目必须要建立健全这项制度。

（9）机械设备的检算、检测制度。

（10）工艺、模具的革新制度。

强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。

（11）技术交底制度。

（12）隐蔽工程旁站监理制度。

（13）事故易发点的施工方案报批制度。

（14）各类经济、技术数据的复核制度。

（15）责任成本的编制和分解制度。

（16）变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

（17）业主、监理的回访反馈制度。

（18）重大问题的请示报告制度。

3、一定要选准用好项目长。

项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。

来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。

必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。

必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。

必须处事果断，善抓战机。

一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。

一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。

选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过。

二是要懂行。

三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。

这样，业主就很敬佩。

四是要有组织能力、亲和力。

我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。

4、桥隧路基施工要则。

隧道施工要做到：

少扰动，早进洞；

先套拱，稳掘进；

强支护，弱爆破；

工序均衡，整体推进；

铺底先行，衬砌紧跟；

渗水堵，股水引；

锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到；

溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击；

4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记；

长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力；

长大隧道投入要到位，添油战术丧时效；隧道施工有六防：

防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。

桥梁施工要做到：

水中墩必先抢；桩基础很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完成功一半；基础、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌；梁部施工要趁早，流水作业很重要；制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量；

脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠；施工便道莫忽视，路面平整效率高；

骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹；模具倒用节成本。

路基施工要做到：

路基施工不简单，结构随着地质变；基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢；路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊；桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细；半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好；挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝；

路基填料要选择，四区段八流程，规范操作，密实又平整；特殊地质要用改良土，以桥代路最保险；排水工程成网络，防护工程美观又牢固；绿化要用当地草，路容路貌要搞好。

关于对工程公司主要领导的要求

从总公司、集团公司、工程公司三级来看，工程公司是基层，也是我们的基础。

基础不牢，地动山摇。

工程公司的发展态势如何，从根本上决定着我们这个系统的前途命运。

作为工程公司的主要领导，肩负着的责任十分重大。

1、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责。

抓好在建项目不仅是确保企业长治久安的必由之路，也是应对当前形势的迫切需要。

企业目前的在建规模之大前所未有，确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。

工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重，集中主要精力于项目一线，把解决现场的问题、确保安全质量作为自己最重要的工作职责。

项目是效益之源、人才之基、信誉之本。

在建工程失控、项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业丧失信誉，丢掉市场，甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。

在这方面我们很多单位有过经验教训。

今年以来，十一局集团连续出事，在铁路市场已被全面停牌，经营工作一蹶不振，要缓过劲来，至少要两年的时间。

我们一定要从自身的痛苦经验、从别