啤酒企业岗位绩效考核方案.docx
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啤酒企业岗位绩效考核方案
啤酒企业岗位绩效考核方案
某有限公司
岗位绩效考核方案
名目
第一章总则
为了促进某有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化、现代化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥每位职员的主动性和制造性，提升公司整体经营业绩，特制定某有限公司绩效考核治理制度（以下简称“考核制度”）。
适用范畴
本考核制度适用于某有限公司上自总经理，下至市场销售人员、工厂生产人员在内的所有人员。
考核目的
基于以后，连续改进。
考核的核心目的在于持续地引导职员连续地改进以后的工作；
（二）建立良好的企业价值评判体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动职员主动制造价值，形成良性循环；
（三）通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；
（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。
考核原则
（一）与公司战略目标相匹配的原则；
（二）以提升职员绩效为导向的原则；
（三）定性与定量考核相结合的原则；
（四）多角度综合考核的原则；
（五）公平、公平、公布的原则。
考核结果的的分级
（一）考核结果分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级；
（二）月度考核结果直截了当阻碍本月度的绩效奖金，间接阻碍年度考核结果；年度考核结果要紧作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。
考核用途
考核结果的用途要紧有以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）职员培训。
第二章考核组织治理
考核组织
公司考核体系中包括公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售治理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、有下属职员的经理及主任、有下属职员的主管及班长。
总经理办公会的职责
总经理办公会是公司考核的最高决策机构，要紧承担以下职责：
（一）考核治理制度及有关制度制定、修订的审批；
（二）直截了当受理中层治理人员的考核申诉；
（三）最终处理一样职员的考核申诉；
（四）最终考核结果的审定；
（五）最终综合权衡调剂整体考核结果；
（六）履行其他与考核有关的、应由总经理办公会履行的职责。
人力资源部的职责
公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：
（一）负责拟订公司的岗位绩效考核治理制度；
（二）负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；
（三）负责按规定对被考核对象进行考核；
（四）负责汇总统计考核评分结果、作出考核决定草案并撰写公司绩效考核报告；
（五）负责对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
（六）调剂、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
（七）对各部门的月度、年度考核工作情形进行通报；
（八）按照对考核结果的分析结论，制定对职员的培训打算，并组织实施；
（九）建立职员考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（十）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
（十一）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核治理制度；
（十二）履行其他与考核有关的、应由人力资源部履行的职责。
企管信息部的职责
公司企管信息部作为公司13个一级部门（综合办公室、企管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售治理部、渠道拓展部、营销服务部、一厂、二厂）考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：
（一）负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度，并确定其绩效考核指标体系；
（二）负责下达部门工作打算，并对各部门工作的完成情形进行考核；
（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和治理；
（五）负责对各部门的工作绩效进行考核评分；
（六）负责履行其他与考核有关的职责。
销售治理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责
负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；
负责按规定对被考核对象进行考核；
汇总销售治理部、工厂各部门统计考核评分结果，上报公司人力资源部；
对销售治理部、工厂内部各单位的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严峻咨询题通报公司人力资源部；
收集销售治理部、工厂内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；
履行其他与考核有关的职责。
部门第一负责人的职责
（一）负责与直截了当下属职员共同制定工作任务打算并确定任务的指标值和考核标准；
（二）负责对直截了当下属职员的工作任务打算的完成情形进行考核评分；
（三）负责汇总统计本部门职员的考核评分；
（四）负责向直截了当下属职员反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导职员制订工作改进打算；
（五）负责配合人力资源部和谐、处理本部门职员的考核申诉；
（六）负责本部门考核工作的具体组织及监督治理；
负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
负责履行其他与考核有关的、应该由部门第一负责人履行的职责。
各部门副职、有下属职员的经理及主任、有下属职员的主管及班长的职责
（一）负责与直截了当下属职员共同制定工作任务打算并确定任务的指标值和考核标准；
（二）负责对直截了当下属职员的工作任务打算的完成情形进行考核评分；
（三）负责向直截了当下属职员反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导职员制订改进打算；
第三章考核方法
绩效考核的差不多方法
（一）期初确立绩效目标，包括绩效（任务绩效、治理绩效和周边绩效）、态度、能力：
期初，负有考核责任的直截了当上级与被考核人共同确定业绩目标{任务绩效[关键业绩指标（KPI：
为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：
为重要工作设置的无法量化的重要指标）和临时任务（TI：
重要的时期性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标）]、治理绩效和周边绩效}，作为工作指导和考核依据。
期中若显现工作任务重大调整，双方应就业绩目标等内容作出相应调整。
期末考评业绩成效：
期末，负有考核责任的直截了当上级对被考核人的工作任务的完成情形进行考核，评判打分并填写相应考核表和考核统计表，按要求签字确认后报人力资源部，工厂和销售治理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部。
统计汇总：
人力资源部收集、审核各考核结果后进行统计汇总，形成公司月度考核报告，报公司总经理办公会审批，确定最终考核结果。
绩效考核反馈：
月度考核完毕后，直截了当上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成绩与不足，填写下级的《绩效改进打算表》，给下级提出绩效改进指导意见。
岗位考核的周期和考核时刻
考核分为月度考核和年度考核。
除高级职员外的所有岗位都进行月度考核，全部岗位都进行年度考核。
（一）月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。
其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成。
（二）全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。
其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。
岗位考核维度
考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，岗位考核包括绩效（包括任务绩效、治理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。
每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采纳不同的考核指标。
（1）任务绩效：
每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI：
为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：
为重要工作设置的无法量化的重要指标）和临时任务（TI：
重要的时期性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标），其中KPI和GS指标具体参见《某有限公司岗位任务绩效考核指标库》。
（2）治理绩效：
体现治理人员对下属的治理和工作指导的绩效
（一）KPI制定的要求
（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。
（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本操纵的原则下，制定合理的KPI指标。
对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。
（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。
（二）各级KPI制订过程
公司的KPI分为公司级、部门级和岗位级三个层级。
各层级的KPI制订过程如下：
（1）公司级KPI：
由公司总经理办公会按照公司的总体进展战略予以制订。
（2）部门级KPI：
部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。
（3）岗位KPI：
各职位人员按照部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。
（三）KPI评判标准
（1）KPI评判标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度。
（2）KPI评判标准要紧从时刻（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。
工作目标设定（GS：
为重要工作设置的无法量化的重要指标）
（一）工作目标完成成效评判，是由直截了当上级与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的要紧工作及其成效，考核期终止由直截了当上级按照所设定的目标进行打分评判，是对工作职责范畴内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情形的考核方法。
（二）工作目标设定要紧用于补偿完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映职员的工作表现。
（三）工作目标设定是为了通过过程操纵，确保KPI指标的顺利实现。
在不同时期，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个持续改进、持续完善的动态过程。
临时任务完成指标（TI：
重要的时期性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标）
（一）临时任务完成成效评判，是由直截了当上级与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的临时工作及其成效，考核期终止由直截了当上级按照所设定的目标进行打分评判，是对工作职责范畴内的一些相对短期的，时期性的，临时的，打破工作打算和进度，甚至额外增加工作量的任务完成情形的考核方法。
（二）临时任务完成指标要紧用于补偿年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映职员的工作表现。
（三）工作目标设定是为了通过加大过程操纵，确保KPI指标的顺利实现。
在每月度，按照当月工作任务重心的变化，作出相应调整。
任务绩效指标的建立流程
（一）公司KPI指标和GS指标的建立
每年会计年度终止前，总经理办公会按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公司级的KPI指标库和GS指标库，作为公司总经理下年度工作的目标。
（二）岗位KPI指标和GS指标的建立
（1）考核启动前，直截了当上级按照公司经营打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作打算。
（2）将工作打算和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，按照实际情形，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。
（3）工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。
（三）岗位TI指标的建立
（1）考核启动前，直截了当上级按照本月度部门工作打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工作打算。
（2）将工作打算和目标转化为考核指标，按照实际情形，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。
（四）选择KPI的注意事项与原则
（1）确定KPI应以岗位职务讲明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧工作。
（2）在能够反映被考评人的所有评判指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评判指标作为KPI指标。
（3）选择KPI的原则：
一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容。
任务绩效指标设置的要求
（一）可控性：
指标必须是考核对象能阻碍或改变的；
（二）重要性：
指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标；
（三）业绩的直截了当体现：
指标能直截了当反映职员业绩，职员专门清晰该如何样努力完成该项指标；
（四）衡量性：
指标能够测量或具有明确的评判标准，能量化的要尽可能地量化；
（五）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的奉献大小决定，而非工作量大小决定。
考核记录
考核期初，直截了当上级向被考核人讲明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑咨询时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。
考核评分
（一）任务绩效指标评分按照被考核人该项指标实际完成情形，参照考核指标评分讲明评定。
（二）通过加权运算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。
（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直截了当挂钩，具体内容详见《某有限公司薪酬治理制度》。
制定职员绩效改进打算
月度考核完毕后，由上级填写直截了当下级的《绩效改进打算表》，提出下级的绩效改进意见，并由上级跟踪被考核人改进打算的落实情形。
第四章月度考核操作
月度考核范畴：
除公司高级职员以外的所有人员。
月度考核维度、主体及权重
表4-1公司月度考核维度、主体及权重关系表
考核对象
考核维度
考核主体
考核权重
公司职能
一级部门
正职
治理绩效
上级、上级、同级
10%
工作态度
直截了当上级
5%
一级部门
副职
任务绩效
直截了当上级
85%
治理绩效
上级、上级、同级
10%
工作态度
直截了当上级
5%
主管
任务绩效
直截了当上级
90%
治理绩效
上级、上级、同级
5%
工作态度
直截了当上级
5%
职能人员
技术人员
任务绩效
直截了当上级
70%
工作态度
30%
销售治理部
一级部门
副职
任务绩效
直截了当上级
85%
治理绩效
上级、上级、同级
10%
工作态度
直截了当上级
5%
二级部门
正职
治理绩效
上级、上级、同级
10%
工作态度
直截了当上级
5%
二级部门
副职
任务绩效
直截了当上级
85%
治理绩效
上级、上级、同级
10%
工作态度
直截了当上级
5%
主管
任务绩效
直截了当上级
90%
治理绩效
上级、上级、同级
5%
工作态度
直截了当上级
5%
各类员
任务绩效
直截了当上级
90%
工作态度
10%
生产工厂
工厂副厂长
任务绩效
直截了当上级
85%
治理绩效
上级、上级、同级
10%
工作态度
直截了当上级
5%
二级部门
正职
治理绩效
上级、上级、同级
10%
工作态度
直截了当上级
5%
二级部门
副职
任务绩效
直截了当上级
85%
治理绩效
上级、上级、同级
10%
周边绩效
有关同级
5%
职能人员
技术人员
任务绩效
直截了当上级
70%
工作态度
30%
班长
任务绩效
直截了当上级
90%
治理绩效
上级、上级、同级
5%
工作态度
直截了当上级
5%
班员
任务绩效
直截了当上级
90%
工作态度
10%
月度对部门的考核结果即作为该部门第一负责人的考核结果。
月度考核流程
（二）确定绩效目标
（1）在月度终止前5日以内，直截了当上级按照部门工作打算和实际工作要求，就下月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《月度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由直截了当上级保管，作为下月度职员个人的考核依据。
（2）打算执行过程中，若显现重大打算调整，须重新填写相应的《月度任务绩效考核表》。
企管信息部、部门负责人、被考核人直截了当上级须及时把握部门或个人的打算执行情形，明确指出工作中的咨询题，提出改进建议。
（三）考核绩效，评判成效
每个月度末，各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给企管信息部或被考核人的直截了当上级。
（1）月度任务绩效的考核与统计
⑤二级部门正职的任务绩效的考核及统计：
二级部门的主管副厂长按照《月度任务绩效考核表》对二级部门进行考核评分，填写二级部门的《月度任务绩效考核表》，考核结果送绩效考核员，作为二级部门正职的月度任务绩效考核得分。
绩效考核员结合部门正职的治理绩效得分和工作态度得分运算该部门正职的月度考核得分，结合《二级部门月度综合得分》运算该部门正职的月度考核综合得分，运算结果报人力资源部。
运算过程为：
月度考核得分=部门任务绩效得分×85%+治理绩效×10%+工作态度×5%
月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%
⑥二级部门副职的任务绩效的考核及统计：
各部门正职按照《月度任务绩效考核表》对部门副职进行考核评分，填写《月度任务绩效考核表》，考核结果报送绩效考核员。
绩效考核员结合部门副职的治理绩效得分和工作态度得分运算该部门内每一部门副职的月度考核得分，结合《二级部门月度综合得分》运算部门副职的月度考核综合得分，运算结果报人力资源部。
月度考核得分=个人任务绩效得分×85%+治理绩效×10%+工作态度×5%
月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%
⑦销售治理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核及统计：
各直截了当上级按照《月度任务绩效考核表》对直截了当下级进行考核评分，填写《月度任务绩效考核表》，考核结果报送绩效考核员。
绩效考核员对这部分职员任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作态度得分运算该部门内每一职员的月度考核得分，再结合《二级部门月度综合得分》运算该部分职员的月度考核综合得分，运算结果报人力资源部。
月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×70%+工作态度×30%
月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%
⑧销售治理部主管和工厂班长的任务绩效的考核及统计：
各直截了当上级按照《月度任务绩效考核表》对直截了当下级进行考核评分，填写《月度任务绩效考核表》，考核结果报送绩效考核员。
绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合班长的治理绩效得分和工作态度得分运算该部门内每一主管、班长的月度考核得分，再结合《二级部门月度综合得分》运算主管和班长的月度考核综合得分，运算结果报人力资源部。
月度考核得分=强布个人任务得分×90%+治理绩效×5%+工作态度×5%
月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%
⑨工厂班员的任务绩效的考核及统计：
各直截了当上级按照《月度任务绩效考核表》对直截了当下级进行考核评分，填写《月度任务绩效考核表》，考核结果报送绩效考核员。
绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合职员的工作态度得分运算该部门内每一班员的月度考核得分，再结合《二级部门月度综合得分》运算该部门内每一位职员的月度考核综合得分，运算结果报人力资源部。
月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×90%+工作态度×10%
月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%
（2）治理绩效的考核（暂定只由直截了当下级考核上级，适应后再增加上级和同级）
治理绩效考核的对象是“直截了当上级”，“直截了当上级”的最低级不划定为：
一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售治理部的主管级、生产工厂的班长级。
治理绩效考核的主体是“直截了当下级”，在工厂内是副厂长（不含副厂长）以下的的所有岗位、其他部门是副部长（含副部长）以下的的所有岗位都负有治理绩效考核责任。
评分标准参见附件一：
治理绩效考核指标评分标准表，考核时填写《月度治理绩效考核表》作为考核结果。
此考核结果不需要被考核人签字，也不需要部门长审核。
在销售治理部和生产工厂由考评人直截了当上报绩效治理员，绩效治理员汇总统计结果报人力资源部，在一级部门由考评人直截了当上报人力资源部。
此项工作要求绩效治理员和人力资源部对考核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。
（3）工作态度的考核（暂定只由直截了当上级考核，适应后再增加有关上级考核）
职职员作态度的月度考核由被考核职员的直截了当上级执行，“直截了当上级”的最低级不划定为：
一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售治理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有态度考核责任。
评分标准参见附件四：
职员态度考核指标评分标准表，考核时填写《工作态度月度考核表》作为考核结果。
此考核结果，在销售治理部和生产工厂由“直截了当上级”直截了当上报绩效治理员，在一级部门由“直截了当上级”直截了当上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。
（四）月度考核结果的汇总、运算、统计
（1）月度考核结果的汇总、运算
一级部门正职的月度考核结果运算：
人力资源部结合部门正职的《月度任务绩效考核表》、治理绩效得分和工作态度得分运算该部门正职的月度考核得分，再结合《一级部门月度综合得分》运算该部门正职的月度考核综合得分。
运算过程为：
月度考核得分=部门任务绩效得分×85%+治理绩效×10%+工作态度×5%
月度综合得分=个人考核得分×80%+部门综合得分×20%
一级部门副职的月度考核结果运算：
人力资源部结合部门副职的《月度任务绩效考核表》、治理绩效得分和工作态度得分运算该部门副职的月度考核得分，再结合《一级部门月度综合得分》运算该部门副职的月度考核综合得分。
运算过程为：
月度考核得分=个人任务绩效得分×85%+治理绩效×10%+工作态度×5%
月度综合得分=个人考核得分×80%+部门综合得分×20%
③一级部门职能人员及专业技术人员的月度考核结果运算：
人力资源部对这部分职员任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作态度得分运算该部门内每一职员的月度考核得分。
再结合《一级部门月度综合得分》运算该部分职员的月度考核综合得分。
运算过程为：
月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×70%+工作态度×30%
月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%
④工厂副厂长的月度考核结果运算：
人力资源部结合副厂长的《月度任务绩效考核表》、治理绩效得分和工作态度得分运算副厂长的月度考核得分，再结合《一级部门月度综合得分》运算该副厂长的月度考核综合得分。
运算过程为：
月度考核得分=个人任务绩效得分×85%
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