工程项目成本管理指南讲义.docx

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工程项目成本管理指南讲义

xx公司

xx经字[2006]72号

关于印发《公司目标成本管理

操作指南》的通知

公司各单位：

二00六年是公司“十一五”规划的开局之年，为提高公司经营管理水平，提升公司的核心竞争力，决定在公司范围内全面开展目标成本管理工作，为了更好地开展该项工作，根据去年几个试点项目的运行情况，对目标成本管理中的各项工作进行了明确和细化，特制订了《公司目标成本管理操作指南》，请各单位遵照执行，把这项工作做实做细，争取早日取得成效。

特此通知

附：

《公司目标成本管理操作指南》

xx公司（印鉴）

二00六年三月二十日

主题词：

目标成本操作指南通知

打印：

xxx校对：

xxx存档

（2）共印30份

xx公司办公室2006年3月20日印发

公司目标成本管理操作指南

目标成本管理的具体操作步骤分为制定目标成本、分解目标成本、事中控制成本、考核目标成本四个环节，各环节的具体工作如下：

一、制定目标成本

目标成本，就是在工程开始施工之前，确定一个通过努力可以实现的成本控制目标。

目标成本的确定，根据与甲方的合同内容，按照《公司工程项目目标成本实施暂行办法》中的详细规定去计算，具体办法如下：

（一）、总价包死的工程：

1、球罐、储罐类比较单一的工程。

由公司经营管理部根据市场行情确定吨单价。

2、采用工程量清单报价的方式且总价包死，工程量正负差在一定范围内不做调整的工程。

此类工程的单价，一般都是投标时依据概预算定额加一定的取费计算的，由于定额是明确的，取费是可查的，所以依据投标时的报价资料，按《公司工程项目目标成本实施暂行办法》的规定先调整工程量清单报价的各个单价，然后用单价乘以工程量计算总价。

至于工程量正负差是否会突破合同界定的范围，施工前期可以暂不考虑。

3、按概算切块包干的工程或在概算切块包干的基础上下浮一定比例的工程。

概算切块包干工程，合同中都非常清楚的明确了施工单位的承包范围和内容，如有下浮，全部视为取费下浮。

因此，只要按合同将属于施工单位承包范围的直接费，统计汇总，按《公司工程项目目标成本实施暂行办法》的规定进行调整就可以了。

如果主材也在承包范围内，则连主材一起计入目标成本，如果主材不在承包范围内，则将主材剔除。

4、工程总承包（EPC）工程或施工总承包工程

工程总承包工程或施工总承包工程，设计费的97%计入目标成本，采办费95%计入目标成本。

施工部分的费用按上述计算办法的第1条或第2条计算。

（二）、费率中标的工程：

1、施工前期预算大部分已经编制完毕的工程

按施工图编制预结算的工程，如果施工前期预算已经编制完毕或大部分预算已经编制完毕，可以参考预算计算一个目标成本。

方法是：

由预算人员逐份对预算中可能有争议的部分进行调整，直接费确定后，再按《公司工程项目目标成本实施暂行办法》的规定进行调整。

通过这种办法计算之后，再加上预算外费用的一定比例，就是目标成本。

2、施工前期预算基本未编制的工程

如果施工图预算基本上未编制，没有预算可以参考，可以按初步设计概算推测一个目标成本。

方法是：

先对概算进行切块，只统计与公司有关的费用，甲方承担的各项费用不要统计。

如果概算的某一专业是由两家以上施工单位共同施工的，概算中无法明确划分，则可以根据各自承担的百分比进行划分。

然后审查概算是否正确，有无计算错误的地方，有无漏项或多算的工程量。

接着测算各个专业概算定额与预算定额水平的幅度差，根据测算的幅度差调整直接费。

对概算进行切块、审查并调整幅度差计算直接费以后，最后按《公司工程项目目标成本实施暂行办法》的规定进行调整，计算目标成本。

二、分解目标成本

项目部根据工程实物量的大小和工期长短，结合工程具体特点及施工组织设计、施工方案，依据该工程施工计划，分别将制定出的目标成本按不同专业及进度进行分解。

（一）、按专业进行分解

为了及时掌握各专业工程成本控制情况，促进目标成本管理更加符合公司的实际，同时也为了财务系统执行“建造合同准则”，预计各单位工程成本，合理确认主营业务收入，目标成本应按动设备安装、静设备安装、钢结构、工艺管线、电气、仪表、地下给排水、防腐保温、采暖通风等专业工程进行分解。

（二）、按进度进行分解

为确保目标成本的实现，根据工程施工的特性，目标成本还应按工程进度分解为月度目标成本，编制出月度成本支出计划，并按照分级归口的原则将月度目标成本分解到各职能部门，落实到有关责任人。

三、事中控制成本

事中控制成本又分为成本预测、成本计划、过程控制（项目部应制定控制措施）、成本核算与成本分析等工作，具体如下：

（一）、成本预测

成本预测是制定目标成本，落实成本计划的基础，在每月初，各有关职能部门分工协作，在规定的时间内，测算和落实该月工程各项预计支出的具体数据，制定成本预测值。

项目各职能部门在成本预测阶段的工作职责如下：

1、经营部门：

测算目标成本或成本预测数，即按照施工图预算及《公司工程项目目标成本实施暂行办法》计算出该月应控制的目标成本。

在工程施工期间，还应及时将业主确认的设计变更单、工程签证单、材料代用单等编制补充施工预算并依此计算出目标成本。

作为各职能部门调整成本预测数，制定成本计划的依据。

配合财务部门分析汇总成本预测值。

2、生产技术部门：

制定合理的施工总体规划、部署，预测该月各种施工机械的台班消耗、施工设备的折旧费或租赁费、燃料动力费用、现场水电费用、合理的施工组织设计、主要施工技术措施、脚手架搭拆、现场临时设施的建设、各种机械物资的调遣费等；

3、劳资部门：

根据施工图纸及公司内部劳动定额测算出人工费数额（含临时用工费用）。

由财务部门配合计算该月各类工资附加费（含住房公积金、失业保险、工伤保险、医疗保险、养老保险、福利费等）。

4、供应部门：

根据该月主材消耗量，如有价格，计算出主材费；计算工程各类消耗材料的数量，根据当地消耗材料的价格，提供该月消耗材料、手段手料、周转用料的预测金额。

5、财务部门：

按单位工程核算成本，以单位工程为对象分配和归集各类费用，便于事后与目标成本的对比分析。

单位工程如动设备安装、静设备安装、钢结构、工艺管线、电气、仪表、地下给排水、防腐保温、采暖通风等。

根据经验数据及项目实际情况与各部门沟通测算下月间接费用数额，制定间接费使用计划，掌握业主完税办法。

配合生产技术部门计算该月各类设备的折旧费及租赁费，配合劳资部门计算该月各类工资附加费（含住房公积金、失业保险、工伤保险、医疗保险、养老保险、福利费等）。

收集汇总各部门基础资料，综合各方面的因素汇总得出成本预测值，在经济活动分析会上提交讨论。

6、综合办公室：

预计出该月办公费用、办公用车油料费、维修费、营地食宿费、水电费、防暑降温费、冬季取暖费等的数额，职工文化娱乐、开展劳动竞赛等发生的费用，并制定出节支措施。

7、质量安全部门：

测算该月质量奖数额、消防安全设施购置费、HSE费用、压力容器、压力管道、起重机械监检费等数额。

（二）、成本计划

根据各职能部门提供的该月成本预测值、经营部门依据该月预算计算出的目标成本及分解目标成本环节分解出的该月目标成本，进行对比、分析，调整，确定下月的工程计划成本。

工程计划成本由人工费计划、材料费计划、机械费计划、间接费计划组成。

项目部目标成本控制的第一责任人是项目经理，项目经理全面负责目标成本的测算、分解、控制、调整和考核。

目标成本日常管理工作应由主管经营的项目副经理组织实施，若没有主管经营的项目副经理，则由项目经理组织实施。

由于目标成本控制是一个系统工程，需要各职能部门共同努力，因此要组织落实、责任到人。

组织落实可以成立专门的目标成本控制组织机构，也可以利用项目部的现有组织机构去完成这项工作。

各部门负责人要和项目部签订目标成本控制责任书，在成本控制责任书中各项费用的控制额度、奖励与处罚条款均以合同的形式明确下来。

在成本控制这项工作上，各职能部门的责任分工应在其可控制的范围内，与成本预测及下达成本计划时的职能基本一致，建议如下：

生产技术部门：

制定合理的施工总体规划、部署，控制各种施工机械的台班消耗、施工设备的折旧、燃料动力、现场水电费用、脚手架搭拆、手段用料的摊销、现场临时设施的建设、各种机械物资的调遣费、现场临时用工的费用、现场工作量变更的签证手续等；

质量安全部门：

要控制质量奖的发放、消防安全设施购置费、HSE费用、压力容器、压力管道、起重机械监检费等；

供应部门：

负责工程用材料的采购、主材及消耗材料的发放、材料运输保管费、施工现场照明材料的采购费用、周转材料摊销费、外委件加工费、小型工具、电焊把线、氧气带、乙炔带的采购费、材料代用的签证手续等。

劳资部门：

控制人工费用，包括工资、奖金、保健、津贴、人员调遣费、临时用工费用等；

财务部门：

控制财务费用、住房公积金、失业保险、工伤保险、医疗保险、养老保险、福利费、每月目标成本的核算汇总、动态分析等；

综合办公室：

控制小车租赁费、办公费、通讯费、差旅费，电脑、打印机等办公用品购置费，后勤用品的采购费、生活营地租赁费、文体活动费、招待费、生活用水用电费、食堂补贴费等；

经营部门：

及时编制施工图预算和变更单预算，不断完善目标成本计划，牵头测算目标成本，组织每月末的成本分析会，控制本部门费用。

（三）、过程控制

过程控制是目标成本管理的中心环节，也是能否实现目标利润最大化的关键。

搞好成本过程控制，必须坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

成本实施阶段，各职能部门、管理人员严格按照项目统一制定的各项管理办法和规章制度工作，积极主动、开拓创新、严细管理、身体力行，以高度的责任心、使命感，完成项目下达的目标成本计划。

工程的计划成本，是各种成本支出的上限，各项费用计划成本分解给各个部门后，各部门还要采取一系列的措施，去保障目标成本的实现。

1、人工费的控制

严格奖金发放制度，不和其他项目搞攀比；要根据业主设备、材料到货情况及工期要求认真编制劳动力使用计划，及时同工程处进行沟通，合理的确定施工人员进出厂时间，杜绝和减少窝工现象发生；要认真执行劳动定额，根据劳动承包合同的履行情况兑现奖金；要严肃项目的考勤制度，加强项目的劳动纪律管理；施工作业中尽量减少使用零工配合；要建立人工费使用台帐，掌握人工费的动态使用情况。

2、材料费的控制

材料费的控制主要表现在两个方面，一是采购价格的控制，二是消耗量的控制。

要想采购到物美价廉的材料，就要“货比三家”，就要有一套管理程序，必要时还要引进竞争机制。

在材料消耗量的控制上，主要是限额领料。

限额领料，有几种办法，一种是从施工队做起，施工队按图计算用料，预算部门审核后，供应部门控制发放，节余以后给与施工队一定的奖励；还有一种是供应部门直接按施工图预算材料表或料表的一定比例控制发放。

具体控制如下：

（1）、消耗材料：

严格执行项目部制定的消耗材料审批制度；电焊条及三气用量，控制在限额范围内；电焊条等常用耗材、劳保用品采购提倡批量购买，有条件的要实行以旧换新，给予一定的奖励；三气由项目部组织招标确定供货方。

（2）、甲供料：

推行限额领料制度，供应部门依据施工图纸编制材料计划，能换算的材料要列出长度（体积、面积）和重量两个指标，技术与经营部门核对，经主管领导签字后交供应部门，供应部门负责对同类材料的合并和汇总，并及时上报甲方。

供应部门在甲方物资部门领料时，注意长度（面积、体积）与重量的换算，杜绝出现领用量和计划量的理论差；同甲方物资部门协调好，尽量避免多领现象发生，总量控制在95%以内。

（3）、手段用料的管理，建立发放回收的台帐登记制度，供应部门既要做好发放材料的台帐工作，还要负责到施工现场对施工队制作的胎具、临时支撑等进行登记，用后及时回收，登记入帐。

（4）、加强材料的现场管理工作，施工下料要科学合理，避免对整体料的乱割乱切乱用，减少浪费。

（5）、生产技术部门、施工队配合供应部门做好现场余料回收工作