什么是全面成本管理体系TCM.docx
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什么是全面成本管理体系TCM
什么是全面成本管理体系TCM？
格决策来源于企业经营的成本。
要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。
企业的全面成本管理体系TCM（TotalCostManagement，TCM）中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。
推行全面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。
因此，全面成本管理体系就是：
以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
在全面成本管理体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。
它建立在客观、科学的基础上，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。
所谓在客观、科学的基础建立标准成本，就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。
我们可以说：
“全面成本管理（TCM）体系的基准是标准成本制度”。
预算体系：
企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预测（或者是已收到订单），根据预测结果由各部门管理者提出自己部门的支出，再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。
随后，在财务经理的监管下，各部门管理者在各项目范围内使用。
执行制度是在预算体系下，建立相互监督制衡的监督执行机制。
预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护，它同标准成本制度共同完成成本计划（PLAN阶段）。
可以说：
“全面成本管理（TCM）体系的控制是预算与执行制度”。
在全面成本管理体系中，费用（成本）发生后的实绩记录、成本核算与成本差异分析，基本上由财务部门人员进行，即图示1中虚线部分，在我国一般企业对此都有基本制度。
它的最大特点就是记录已发生过的经济行为的数据、结果，因此，通过成本核算去管理成本是无法事先获取成本的信息。
但是成本核算是成本执行与确认阶段（DO阶段与CHECK阶段），是所有成本管理的平台，没有了成本核算，成本管理也就没有了依据，可以说：
“全面成本管理（TCM）体系的平台是成本核算制度”
摸拟公司制度：
将公司内部各部门（或内部对成本影响大的部门）以类似公司经营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。
将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位；让现场单位的各员工追求低成本的生产方法，建立起经济成本控制方法。
通过摸拟公司制度，使成本控制工作由财务部门及高层关注、转化为中低层的日常管理控制。
可以说：
“全面成本管理（TCM）体系的载体是模拟公司制度”。
一流企业所要求的报价资料
在我国东南沿海地区部分企业同海外企业交往中，逐渐知道了标准成本概念。
例如与欧美或日本制造商有业务往来的话，会发现对方要求供应商提供的报价单上有许多详细的项目，如：
原材料单价
原材料损耗率
设备加工费
人员加工费
材料管理费
间接管理费
运输包装费
税率
利润
等等
最后一项为报价。
他们的这种报价要求，是建立在标准成本制度上的，将来商议采购合同时就可以逐项目进行谈判。
另外可以看出这些项目实际上反映了产品的生产流程。
以下事例将帮我们更好地了解标准成本。
某产品设计用了20个3×8mm的螺丝，该螺丝用电动螺丝刀来紧固，按IE（工业工程）的标准时间得知，用电动螺丝刀紧固一个螺丝需要3秒，该公司人工费用5元/h，该产品仅紧固螺丝的标准人工成本为：
20个×3秒×5元/3600秒＝元.
要建立标准成本制度，就要在产品的标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应的成本，以及将企业管理间接费用按一定规则分摊到产品上。
因此，在建立标准成本制度时，设计开发、工程技术人员将成为核心。
同时，通过标准成本的建立，提前预知产品的成本，为预算、为生产组织提供成本基准，从PDCA管理循环角度出发，它属于成本管理的计划阶段（PLAN阶段）。
（有关TCM详细资料请参阅本公司网页“知识库”中相关内容）
建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍
建立全面成本管理TCM体系的目的之一就是要全员参与成本管理与改善，下面是某公司在实施TCM后的一个改善成果。
在封箱工位，实施TCM后，由于成本管理落实到基层员工的日常工作，消耗品的成本大幅度降低。
1、通过标准化使胶带的使用量降低7%，相应地成本也就降低7%。
2、改变供货商，经多次测试，换用另一牌号的产品。
购入单价从元/卷，降为元/卷（长度相同）。
成本降低%.该企业每月用量4000卷左右，2次改善在一年间成本降低总额为：
[4000卷×元/卷×7%＋4000卷×元/卷]×12月=218,208元/年
事例虽小，如果没有实施全面成本管理TCM体系，没有基层员工的参与，胶带的改善也不会存在，年二十余万元的费用继续浪费。
象这样的改善往往只有在全员参加的成本管理中才会出现，如果仅仅是经营层或财务人员进行成本管理，类似问题是很难发现，自然浪费将继续发生下去。
重要的是构筑TCM体系，在体系中各班组、工段的使用面积、消耗品、损坏零部件的金额等等纳入到成本管理中，培养全员以最低的成本运做的意识，如：
能用150平方米做好工作，绝不使用160平方米，那么，低于竞争对手的成本优势就被打造出来
“改善”是一种经营理念
在国内不少企业管理者看来，“改善”是小打小闹的玩意，对企业来说意义不大，企业需要流程再造、需要TPM（全面生产管理）、需要6SIGMA，但“改善”实际上是一种经营理念，是企业文化中最具活力的部分。
改善是一种经营理念
美国MBA教材这样写到：
日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。
在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。
1993年版牛津英文词典中这样定义“改善（KAIZEN）”：
一种企业经营理念。
用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。
虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。
而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。
比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。
一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。
但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。
改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。
而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。
长期而言，所积累的大成果足以获得回报。
“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
事实上，许多“独特的日本式”管理，如：
TQC（全面质量管理）、QCC（品管圈）等都可以浓缩成一个名词——“改善”来表示。
日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：
TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
达标——被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。
所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。
标准达到后，就一直等（！
）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。
有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。
看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？
这位主任的回答是：
公司企管部没有要求。
明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。
在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，而是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？
什么是真正的完好？
一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？
仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？
许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。
“达标”意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。
许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。
所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。
不去关心整个过程的变化趋势：
是逐月越来越好？
还是越来越差？
还是没有实质性的变化？
这实际是一种静态管理的思想。
海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：
与去年比较、与上月比较、与昨天比较！
在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。
而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
改善——主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：
成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。
但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标大都是封闭式的管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：
成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。
笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。
07件。
一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。
有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。
一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。
下面是3A咨询师与现场工人的一问一答：
问：
不是大家都背过并且达标了吗？
怎么不一致呢？
答：
达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。
问：
为什么同岗位的人员做法不一样。
答：
是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。
问：
那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？
答：
因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。
不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。
3A咨询师指导企业进行改善的做法：
在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。
统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。
这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。
而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。
培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
现场常见的十二种动作浪费
1.两手空闲的浪费
2.单手空闲的浪费
3.动作中途停顿的浪费
4.动作太大的浪费
5.左右手交换的浪费
6.中途变换状态的浪费
7.步行的浪费
8.转身角度大的浪费
9.不懂技巧的浪费
10.掂脚尖勉强动作的浪费
11.弯腰动作的浪费
12.重复动作的浪费
“以世界最低成本生产同样的产品”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。
今天当中国正在成为“世界工厂”时，我们是否也能喊出同样的口号？
以世界最低成本生产同样的产品
——精益生产方式JIT
众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。
国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的“中国制造”产品。
但笔者作为咨询顾问走访了国内数十家企业后，深感国内企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识。
国内某知名电脑生产企业一名管理人员说，除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP（企业资源管理）系统成功运转后，才达到了平均22天库存。
一、仅靠ERP并不能与世界一流同步
经过20年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。
但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询、订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减少流动资金被占用）的为数极少。
ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。
当企业管理以“精益、卓越”为宗旨，以准时化“零浪费”为目标时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。
日本丰田公司的70、80年代的成功就是典型的事例。
反之，即使企业使用的ERP管理软件与世界500强一样，也不意味着企业的生产管理达到了世界500强的水平。
上述国内某着名的电脑制造商的现实情况无疑验证了这一点。
如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。
二、管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状
管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进优秀的管理软件，而非盲目的信息化。
换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，同时戴了一个信息化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。
显然这种信息化是失败的。
国内知名企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。
推行ERP并未完全达到预期效果，而只有默默吞下苦果的企业就更多了。
管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。
建立精确量化的管理系统，没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。
并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。
比如，某企业库房没有定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致原料大量堆于现场。
而在精益生产的情况下，仓库中有准确的位置坐标，总装车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要那些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。
不具有精益生产的思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上。
三、精益生产的过程管理是ERP能充分发挥效益的关键
ERP应该是基于企业精益生产（JIT）生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。
它需在成功地进行了管理革新的基础上，即将整个生产过程控制建立在以拉动式（PULL）生产系统即JIT模式的基础上实施，方可取得最大效益。
事实上，不在JIT模式下构建的ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。
如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，交货周期及生产周期不能有效压缩，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。
当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，又要请回原软件公司，再次花巨额费用追加ERP软件的功能（软件业称其为升级）来适应已改善的新的生产管理方式。
我们可以不循别人所走的路，但有些地方是必须经过的。
四、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路
国际上众多的知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生产方式，然后在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP（ERP）系统。
通过精益生产强化生产管理，通过ERP使得管理信息系统（MIS）工作效率化、整合企业资源管理，一步一步稳扎稳打。
许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。
戴尔的4天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。
在精益生产诞生、发展、成熟，并在工业化国家广泛推广应用的时期（20世纪60年代初至20世纪80年代初阶段），由于众所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上实际运用。
因此在管理升级的道路上，国内绝大部分企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接实施ERP（MRP）。
正因为如此，国内似乎没有人指出戴尔的这种模式就是西方经过多年研究之后引进的日本精益生产的生产模式，它追求的就是零库存，系统整体优化，从而降低成本。
国内制造企业在大量导入ERP后，如果把目标定在“同样的产品以世界最低的成本生产”、“高品质、低成本、短交期”，那么补精益生产这一课是不可或缺的了。
笔者认为中国制造业的管理信息化要走精益生产与ERP一体化的道路，才能保证ERP的实施能够达到世界一流的水平。
当然有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年时间。
国内缺少对精益生产精通的人才，正因为如此，才会有知名电脑生产企业的管理人员产生“除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则无法想象戴尔如何做到只有4天库存的”这样的感叹。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
五、何为精益生产方式
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产的过程就是追求完美的过程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西。
在传统的管理中，零部件、半成品的搬运被认为是必要的，但实际上“搬运”本身并没有给产品增值，因此在精益生产中被认为是浪费。
精益生产中每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产的思想就是一种排除浪费的思想，而排除浪费的手段多种多样。
我们曾经对4台冲床进行精益生产的一个流改善，将原来各自独立的冲床串成一条生产线，取得以下良好的效果：
·生产周期缩短（5工作日→2个工作日），能快速应对市场的需求
·半成品数减少
（数百个→3个，每月平均减少流动资金占用12250元/A产品）
·节省包装及搬运人员3人（每月省6000元）
·节省场地18平方米
·节省内包装材料及包装票复复印费（每月1800元）
·节省大量中转箱及搬运叉车
IE是精益生产的基础。
我国企业在推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。
六、精益生产与工业工程（IE）
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。
工业工程IE（IndustrialEngineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。
日本企业在推行精益生产时，
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