国内外连锁超市物流管理概述.docx
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国内外连锁超市物流管理概述
浅谈连锁超市运作物流管理
1前言
1．1研究背景
连锁超市20世纪30年代诞生于美国。
是零售业的一种新型业态。
它带来了商业的第二次革命，根本上改变了传统的销售方式，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。
我国在20世纪80年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于90年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已经成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。
1．2研究意义
我国加入WTO以后，国外的大型超市开始陆续抢滩我国零售市场，如德国的麦德隆、美国的沃尔玛、法国的家乐福，相继在我国一些城市开业，对我国城市零售商业结构造成了巨大挑战。
那么，我国连锁超市如何才能面对强势不至于惨败呢？
我认为，单纯的引进一些国外的现成先进技术是远远不够的，我们还要学习和研究多国的超市物流运作管理经验。
然后再针对我国国情和现状选择一种最适合我国连锁超市的管理方式.
进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，使得整个世界的经济活动出现了前所未有的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。
在这种情况下，原先企业采用的“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷的响应市场机会的薄弱之处。
因此，人们将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速相应市场需求的目的。
于是出现了“横向一体化”的管理思想，即供应链管理思想。
我相信这种供应链管理思想能带领我国连锁超市行业进入发展的新纪元。
1．3文献综述
1．3．1国内研究现状
连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销，统一营运管理标准。
物流管理是连锁零售企业的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键环节。
连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要。
从检索得到的论文中来看，可知我国连锁超市物流管理现状研究大体有以下三个方面：
（1）物流的社会化和专业化程度低：
在《商场现代化》2007年1月（上旬刊）总第490期中，兰贵秋张玉改在中国连锁超市物流管理现状的探讨中，提出了从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。
库存积压与断货现象并存，库存成本较高。
从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。
“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。
这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争；曾丹对超市物流管理专业化方面指出，虽然商业连锁超市、配送中心已为社会所承认,但没能从深层次去理解物流管理的含义,直至今日,国内许多企业仍将配送简单地理解为一般的送货。
李刚则认为受计划经济条件下传统商业分地域经营的影响,我国的连锁超市基本上都是规模小、品种少、效益差的小舢板,没能发挥出连锁超市规模化效益的优势。
（2）组织管理结构不健全，配送率低，库存成本高：
在近五年的学术论文中，关于超市物流管理细节问题的研究观点很多，李军发表学术文章《论大型连锁超市的物流管理》，文章指出，组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件而有的超市不能做到统一进货、配送中心作用难以发挥、仓储设施比较落后，各分店经营商品的种类、品牌也不能达到统一，还有很大数量的连锁超市除了店名、标识统一以外，名为连锁实为各开各的店，采用的仍是食杂店式的经营管理方式；《中国市场·现代商业》中登载的《连锁超市物流优化对策探讨》的文章中写到，据统计,目前,我国连锁超市的平均配送率只有30%-60%。
如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费,而且使递送速度慢,保证率低。
许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式,管理手段落后,订货方法原始。
这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象,而且占用了大量的流动资金,增加了库存成本。
（3）物流信息技术手段落后，缺乏高素质管理人才：
徐声星在《连锁超市的逆向物流管理》中重点指出我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。
连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。
超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
而在《经济与管理EconomyandManagement》2006年10月第20卷第10期中纪雯所著《中国连锁超市发展现状及其对策》中指出连锁超市采用先进的现代化的经营理念，它要求管理者具有较高的管理水平。
但是中国连锁超市的经营管理者主要是从以前的副食、百货商场转调来的，大部分缺乏现代化的技术管理能力。
1．3．2连锁超市物流管理发展的分析研究
在搜索的文献中，关于这个议题，中外文献中的观点各有春秋，我国学者主要认为应该把重点放在物流管理的系统化标准化方面。
许胜余在《连锁超市呼唤现代物流》文章中强调强化物流的系统化、标准化与信息化。
要提高整个连锁系统的响应速度，降低企业总体运营成本，提高竞争力和盈利能力，实现企业的可持续发展，离不开物流组织系统的畅通和高速运转。
为此，必须强化物流系统的标准化与信息化。
同时还指出变革传统的经营模式，由自营转为物流外包。
连锁超市物流系统构建战略中，一个最为核心的问题就是在自建与外包之间进行权衡。
在第三方物流日益发展的今天，连锁超市物流业务不可避免的要考虑尝试外包。
而国外主张改善配送流程，强化连锁超市的内外支持系统。
HandfieldRB通过《Avoidthepitfallsinsupplierdevelopment》提出现代供应链的建立和管理对于大多数连锁超市而言是比较陌生的,需要从软、硬件方面加强投资,引进供应链管理人才,采用先进的信息技术,如电子数据交换系统（EDI）、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。
2连锁超市物流运作管理现状
2．1初步发展中的连锁超市物流管理
近几年在我国，很多企业家已经认识到要想达到企业的快速成长，仅对销售业态进行变革是远远不够的，更应在物流运作管理方式上进行讨论，如物流组织模式、物流采购技术、物流配送技术、物流技术、物流信息技术等，并认为物流是提升企业的最后一道门槛。
谁掌握了物流，谁就掌握了市场的主动。
于是一些资金势力雄厚的大型超市开始构筑自己的物流供应链系统，积极探索新的物流组织模式，走连锁化扩张之路，同时也纷纷斥巨资建立现代化的物流（配送）中心，以提升自身的物流能力。
根据中国连锁经营协会的统计，2001年中国连锁百强企业当中，有80％的企业拥有自建的配送中心，在连锁超市企业当中这一比例更高。
销售额在１亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积达到8300多每平米。
配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。
现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。
既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。
巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。
如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，2000年8月，华联超市采用了高层立体货架仓储系统，实现装卸搬运作业机械化，并且在此基础上全面实现了物流功能条码化与配送过程无线化，并建立了“自动补货系统”成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。
再如，北京的大型连锁超市京客隆，于1995年在双桥建成了大型多功能配送中心，并在1997年12月完成了扩建。
2．2国内连锁超市物流管理发展中的不足
然而，我国国内超市在整体上的物流运作管理还是比较落后的。
第一，在仓储管理模式上，国内的绝大多数超市采用零售商管理库存。
这样不仅要占用企业大量的成本，更重要的是妨碍了零售商与供应商之间形成快速反应，使得补货不及时，不准确。
在当今市场上时间就是一切，如果零售商没有及时的抢占市场，那么不仅仅意味着它失去了巨大的销售额，更加失去了企业的一个很好的晋升和发展的机会。
第二，在配送管理的管理模式上，由于我国的配送中心的发展还处于初级阶段，所以对于配送中心的管理还非常不成熟。
需要多加吸取国外的管理方式。
另外，在配送方面，像一些配送路线规划、配送数量运筹规划等方面发展同样还只是刚刚起步。
因此，像货车空载、送货路线迂回重复等现象屡有发生，造成了经济、物质、人员方面的损耗。
3国外连锁超市物流管理现状
3.1国外连锁超市物流管理发展情况
在国外，如美国、欧盟和日本等国，超市物流的发展已经日趋成熟。
2000年度，沃尔玛的销售额为1900多亿美元，2002年达到2400亿美元；欧洲第一大、世界第二大零售商家乐福的销售额在2002年也达到了780亿美元。
相比之下2000年度中国零售业百强企业销售总额才为1600多亿元，中国最大的前30家连锁企业2003年上半年销售额为1074.47亿元，以2259家连锁店铺业绩名列全国首位的上海联华超市股份有限公司的销售额也仅为119.77亿元，可见我国的连锁经营业与发达国家相比差距还是非常明显的。
3.2沃尔玛超市运作实例
让我们以沃尔玛为例，来看看它在物流运作方面是怎么做的。
1962年，山姆·沃尔玛在他的第一家商店挂上了沃尔玛的招牌，在招牌的左边写上“天天平价”，在右边写上“保证满意”。
从此后40余年，沃尔玛从一个小镇商场发展成了零售帝国。
在沃尔玛有这样一句话“一件商品，成本8毛，如果标价1元其销售数量是1.2时的3倍，在一件商品上虽然所赚不多，但卖多了，就有利可图”。
那么，我们不得不思考是什么成为了沃尔玛商品低价的基础呢？
答案就在于沃尔玛构筑了自己完善的物流系统。
首先，沃尔玛拥有高科技的物流系统。
第一，沃尔玛拥有高效率的配送中心。
沃尔玛拥有全球42个大型配送中心，每个配送中心有600~800个员工，配送中心完成24小时交叉作业不间断服务。
另外，沃尔玛的配送中心的高度自动化，机械处理占到全部工作的85%以上。
第二，沃尔玛拥有迅速的运输系统。
这是沃尔玛物流运作的核心，它保证了货物运转的高效性。
沃尔玛超市的商品85%采用了直配方式，并且商品从配送中心送到每一家分店的时间小于4小时。
这样就大大减少的贮存空间和贮存成本费用，使得销售成本低于同行业平均2%~3%。
第三，沃尔玛还拥有先进的卫星通讯网络。
在发展高科技运营的道路上，沃尔玛一直都是处于领先地位。
1969年，沃尔玛在全球最早使用计算机跟踪系统。
1980年，使用条码技术。
1985年，发展使用电子数据库系统（EDI）。
1988年，同样是最早使用“无线扫瞄枪。
”这些先进技术的使用，使得沃尔玛大幅度的减少商品成本，提高资本生产率和劳动生产率。
（见图1）
筛选商品
迅速订货包装商品
分拣商品
营业高效准确配送中心供应商
销售点
加强竞争力
图1沃尔玛的物流系统框架图
另一方面，沃尔玛采用了供应链管理模式。
沃尔玛将供应商纳入自己的价值链中，与供应商之间的关系提升到了战略合作伙伴关系。
战略合作伙伴关系的建立是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货期、销售额、用户满意度和业绩的改善和提高。
关系建成后有利于超市对销售的变化出快速反应，高频率，小批量的进货能够适应客户的不断变化个性化需求，使企业能够快速抢占市场。
另外，供应商管理库存还可以使超市节省大量成本，来发展自己的核心竞争力。
拿沃尔玛与某一服装公司的合作举例：
沃尔玛将某一品牌服装的库存控制交给其供应商来管理，这样使得此品牌服装的发货准确率增加了40%，库存周转率提高了30%，销售量增长了20%~50%。
4连锁超市物流管理运作中遇到的问题及供应链管理模式的提出
4.1我国连锁超市物流管理运作中的问题
学习了以上发达国家大型超市的先进管理方式，我认为我国国内大型超市物流运作管理方面出现的问题主要是管理理念方面的，多数企业还不能从整体去把握物流运作管理。
我国大多数超市仍在采用传统的物流管理模式，这就是人们所说的“纵向一体化”管理模式。
然而，随着科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，这种传统的管理模式暴露出了种种的缺陷。
主要是表现在两方面：
一是补货不及时，不能满足顾客个性化的需要，不能做出快速反应。
使得企业要承担丧失市场实际的风险。
二迫使企业从事不擅长的业务活动。
许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性管理工作。
结果是，辅助性的管理工作没抓起来，关键性业务也无法发挥核心作用，不仅是企业失去了竞争特色，而且也增加了企业产品成本。
4.2供应链管理的引用
4.2.1二十一世纪全球市场竞争的主要特点
随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也放生了变化。
让我们先来看看21世纪全球市场竞争出现了哪些新特点：
（1）库存水平降低，因为消费者需求的多样化越来越突出，企业为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，结果产品品种数成倍增长，导致制造商和销售商背上沉重的库存负担，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响了企业的竞争力。
交货期缩短，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能的生产时间内满足用户需求正成为所有管理者最为关注的问题之一。
企业间的竞争因素在20世纪60年代为成本，80年代为质量，90年代为交货期，而进入21世纪则为响应周期。
企业不仅要有很强的开发能力，完善产品品种和对应供应链成本的控制，更为重要的是缩短产品上市的时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。
20世纪90年代德国汽车制造商平均每2年推出一款车型，而美国推出相当档次的车型却要5-7年，从中可以了解在汽车市场中德国汽车一直能获得主动的原因。
（2）产品寿命周期越来越短，对超市商品周转速度要求越来越高。
随着消费者需求的多样化，科学技术的飞速发展，企业的产品开发能力也在不断的提高。
新产品的研发周期越来越短，相应的产品的生命周期也就越短，一样商品在市场上存留的时间也大大缩短了。
新产品想要快速的占领市场，不仅要有快速的研发技术，更重要的是要提高产品的上市时间。
如果超市商品周转速度不够快，那么很快的就会对竞争对手抢占市场。
因此会影响到超市未来的发展。
（3）消费者对商品和服务的期望越来越高。
消费者已不满足于从市场买到标准化的商品，他们希望得到按照自己要求而定值的商品或服务。
这种变化的形成对超市提出了更高更新的要求。
为了满足消费者个性化的需求，超市必须建立与供应商之间的信息互动，快速的响应消费者的需求。
4.2.2供应链管理模式介绍
针对以上的特点，从80年后，具有供应链管理理念的思想管理模式开始兴起了。
让我们先来看一看什么是供应链。
由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）。
这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能是链上的所有企业收益。
（见图3）
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。
图3供应链模式图
连锁超市凭借高效、合理的物流系统来打造自身的核心竞争力。
目前我国多数连锁超市公司所面临的主要问题就是没有形成核心竞争力。
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。
实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，从而在业务外包的基础上进一步的发展企业。
在供应链管理环境下库存管理适应了供应链管理的要求，它和传统的库存管理模式的有很大的差别。
在传统的库存管理模式下，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各自供应链环节都有自己的库存控制策略。
由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免的产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速的响应用户的需求。
在供应链管理环境下，供应链的各自环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。
供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。
因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。
这种库存管理模式并不总是有最优的。
比如，一个供应商由库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。
虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。
供应链的各自不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。
VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，是供应链系统能够获得同步化的运作。
VMI是一种很好的供应链库存管理策略。
关于它的定义，国外有学者认为：
“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
”
采用供应商管理库存的管理方法是为了能够完成准时采购。
准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。
它的基本思想是：
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
准时采购的目标是为了消除库存和不必要的浪费。
准时性购买不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。
准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。
准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。
4.2.3供应链管理模式的形成对我国连锁超市发展的意义
形成供应链管理模式对我国连锁超市发展的意义是重大
第一，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。
供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。
即便是供应链实施成本的些微减少都会显著影响到公司获利能力。
第二，促进经济全球化。
世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少，国际运输和通讯成本的持续降低，使得世界各地的市场变得更加容易进入。
对于跨国公司来讲，有效的国际供应链设计和表现可能会成为重要的区别因素和竞争力来源。
对那些想进入中国和已经进入中国的跨国公司来说，中国物流行业服务的硬件和软件是一种前所未有的挑战，而对中国的物流公司来讲又意味着巨大的机遇。
第三，业务要求的不断变化。
除了成本以外，时间也是一个竞争优势。
一种新型的竞争优势也应运而生：
在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值。
如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其它生命周期较短的产品的制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。
另外，一些公司也越来越关注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。
这些因素正促使公司采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。
第四，客户服务水平要提高。
在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势。
许多客户服务功能和供应链直接相关。
按时交货、缩短订单时间、使产品具可得性、使用户及时了解订单信息等都和供应链的复杂程度和实施能力息息相关。
与此同时，不断发展的产品客户化趋势也增加了供应链的复杂性。
为特定的某个群体的客户专门提供定制化的产品和服务将会导致产品种类的增加，采购和制造过程的复杂化，也提高了对相关信息量和信息流的要求。
第五，电子商务高速增长。
今后几年，电子商务的预期高速增长会在很大程度上影响各公司的供应链和物流运作。
据预测，到2001年，消费者网上采购金额将达到50亿美元。
因此，这对包裹的运输市场会产生巨大的影响。
那些想在网上成功地进行零售的企业，必须制定复杂的物流策略以便把大量的商品高效地送到消费者手中。
许多网上销售公司正与独立的物流公司合作开发物流系统，把商品从制造商或者分销商那里直接送到客户手中，避免自己保留库存。
第六，有助于发展第三方物流。
由于企业把资源集中在企业的核心竞争能力上的，以便获取最大的投资回报。
就要把那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包。
而物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。
从而促进了第三方物流的发展。
第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。
第三方物流公司提供的服务范围很广：
它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。
第三方物流有时也被称为“承包物流”、“第三方供应链管理”和其它的一些称谓。
第三方物流公司和典型的运输或其它供应链服务公司的关键区别在于：
第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。
5完善连锁超市物流运作管理对策
连锁超市经营中引入供应链管理，关键在于连锁超市物流系统功能的发挥，而物流系统构成了连锁超市核心竞争力的重要基础。
连锁超市物流系统的关键环节包括商品采购、运输、库存控制、流通加工、商品配送、退货处理、物流信息等。
5.1供应链管理模式的建立
（1）充分发挥信息的作用。
供应链的优势在于使企业能够共享信息。
通过共享竞争信息。
是供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。
制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。
这样，共享信息是供应链管理必须考虑的战略之一。
供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。
（2）供应链管理模式的建立重在“组织”。
供应链管理是一种不同于一般管理的模式。
供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。
（3）供应链管理模式的建立要求企业要改革经营思想。
供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业只能在认识的战略。
因此，实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标的供应链管理运作规律的战略。
（4）建立供应链管理模式就要利用先进技术。
为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。
（5）建立绩效评估。
绩效评估是实施任何一种战略必不可少的内容之一。
只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效的决策。
5.2完善配送能力
然而，以上的方法还不足以解决我国连锁超市在运作管理上面对的问题。
还有更关键的一步。
这就是最后我要说明的：
完善的供应链系统运作一定要有强有力的配送技术作为支持，这样才能使供应链管
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