以来中国民营医院战略规划的制定.docx

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以来中国民营医院战略规划的制定

2010年以来中国民营医院战略规划的制定

近年来，人口老龄化、慢病发病率增高、人均可支配收入增加，以及医保覆盖率增高等因素驱动医疗市场规模增长迅速。

尤其是2010年之后，各类鼓励社会资本办医的政策出台（如医生多点执业、营利性医院后置审批、取消医疗机构医保资格的限制等），民营医院迎来了前所未有的发展契机，同时也面临空前的竞争压力和挑战。

自2010年以来，尽管民营医院的数量增长率达17%[1]，目前床位数占比达19.4%，但民营医院的门急诊市场份额仅为市场总量的12%[2]（增长率为1.1%）。

多数民营医院面临各类经营困境，如传统网络营销收效微弱，病人流量增长缓慢；顶级医疗人才缺乏，招聘乏力；经营管理低效，短期经济效益与长期品牌发展难两全；缺乏核心竞争优势，无法进一步拓展市场份额等。

细究原因，这些医院多采用经验管理，按照“自认为”的市场需求和方向进行经营，忽视了市场、医生、病人真正的“痛点”。

与之相反，某些新建或改制的医院尽管基础薄弱，甚至存在一定的历史遗留问题，却发展迅速、远近闻名。

有的是借助股份制改造的契机，采取新的管理模式，通过找准市场机会，认清自身资源和能力状况，进行科学合理的定位，长期坚持“大专科、小综合”，凸显品牌优势。

有些新建医院尽管底子较薄，但通过明确定位，形成准确的价值主张，与行业内其他医院建立“双赢互补”的合作关系，同时吸引一批优质的高技术医生，在短时间内打开市场，形成高口碑。

可以说这些医院的战略规划工作奠定了其日前所在区域位居前列甚至龙头的地位。

一战略以及医院战略的意义

什么是战略规划？

战略一词源自军事，主要是指对于战局各方的判断，以及应对战争的筹划和部署。

现代社会，战略被广泛用于商业。

其中企业战略主要是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的管理过程[3]。

战略的本质和核心是选择，如企业提供什么产品、服务于谁、如何提供这些服务等都是战略的范畴。

我们熟知的柯达公司与数字成像市场失之交臂，最终无奈破产退出历史舞台，联想集团收购IBM的PC业务进军全球市场，苹果公司不走寻常路的创新崛起等都是现代企业战略管理的经典案例。

可以说，战略的成败与企业的生存发展息息相关。

随着医改的深化，我国医疗行业发生了巨大的变化，医院从计划体制转为市场经济的一部分，从原来单一投资主体的垄断性经营进入各类投资主体的竞争时代。

想要在竞争中立于不败之地，除技术水平、服务水平、设备设施外，医院战略管理也是民营医院发展的关键能力之一。

战略对于医院的重要意义主要体现在有助于医院梳理发展目标和愿景，明确市场定位、制定阶段性目标及相应举措，规划所需资源，并最终建立核心竞争力。

1.梳理医院发展愿景

医院愿景是对“我们希望成为怎样的医院”的持久性回答和承诺，如梅奥的愿景“通过医、教、研的发展，为每个病人提供最佳的医疗服务（Toinspirehopeandcontributetohealthandwell-beingbyprovidingthebestcaretoeverypatientthroughintegratedclinicalpractice，educationandresearch.）”[4]。

医院愿景是医院所有部门拥有的同一目标，也是员工日常工作中的价值判断基准，不同于财务报表中的利润或市场占有率等。

一个清晰的医院愿景除了有利于指导医院制定长远的发展规划，更有利于形成凝聚力，增加医务人员的归属感和自觉参与意识，减少人员流动，也是从根本上改变多数民营医院“缺乏价值观和医院文化”的现状。

2.明确市场定位

随着市场的逐步开放，民营医院面临的选择也不断增加，如“高端医院vs平价医院”“专科医院vs综合医院”“一级医院vs二级医院vs三级医院”等。

所以，有必要确立医院的发展方向和业务领域。

通过这样合理科学的定位和错位经营，有利于建立医院优势，也能在更大程度上满足患者对医疗资源的需求。

3.制定阶段性目标

罗马非一日建成，任何远大的愿景都是通过阶段性目标的实施来实现的。

战略规划可以指导医院根据愿景按短期、中期和长期（如3年、5年、10年）制定定性和定量的目标，如3年内病床使用率达到50%、开业5年内达到收支平衡、10年内在某专科占有区域领先地位等。

并将以上目标落实到各科室，通过各科室完成阶段性的目标来保证医院总体目标和愿景的实现。

4.明确发展措施以及重点经营管理活动

按照目标制定相应的实施举措是完成目标的前提。

战略管理通过分析医院的内外部环境，制定和选择最优的发展举措，以实现发展目标。

例如，为达到高水平医疗的目标，医院需明确团队建设方面的措施：

是通过医院自行招聘培养，还是与其他医院或者医生集团合作等。

5.指导医院资源配置

资源的有限性和需求的无限性迫使医院要合理充分利用现有的一切资源，明确最优的资源配置方案，以保证现有资源可以创造最大的成效。

战略规划通过确定发展目标和措施，进行合理有效的资源配置。

6.培养医院核心竞争力

核心竞争力是医院长远发展、建成“百年老店”的基础。

通过战略管理，分析内外部环境，明确自身的竞争优势及发展方向，建立、培育、增强医院的市场竞争能力。

具体来说，不同的医院在不同的发展阶段，战略管理的侧重及需要回答的战略问题也不同，医院管理中的战略问题如图1所示。

我国大部分的民营医院目前仍主要集中在初创期。

图1医院管理中的战略问题

二医院战略管理的挑战

由于我国多数医院管理基础薄弱，实践时间尚短，所以在推行医院战略管理工作中难免面临各种挑战。

主要存在以下几个方面的问题。

1.战略管理意识薄弱，对战略的重要性缺乏足够的认识

很多医院从不制定发展战略，要么只针对存在的问题或者自身优势提出未来发展计划；要么只对医疗服务内容作定位，在总体、长期和全局层面上的发展考虑不足。

2.战略分析能力不足，在制定过程中缺乏系统科学的方法和步骤或者对影响战略制定的因素考虑不足

很多医院战略是院长决定，也有些医院虽然会借助SWOT等工具进行分析，但只停留在套框架的层面，未能对市场和自身的各种因素做准确的判断等。

3.战略执行落地存在问题

有些战略制定只是领导决定，缺乏员工的参与，导致战略的执行热情不高，有些是在制定战略时就没有考虑实施举措，还有些则是执行过程中缺乏有效的管控监督机制，导致执行与战略脱节。

民营医院战略管理的这三个问题，在一个真实案例中有具体的体现：

某国际性高端非公立医疗机构，以国际高标准建造定位，采用“托管”模式。

尽管硬件设施一流、有较强的医疗合作伙伴网络。

但开业后业务量较低，盈利状况堪忧。

站在战略规划和管理的角度，我们可以看到以下问题。

（1）战略管理不到位。

第一，投资方众多且中途更替，影响战略制定和贯彻的稳定性。

第二，投资方内部或投资方与管理方对战略目标愿景缺乏统一、清晰的认识，如投资方之间对于未来财务回报预期不同。

（2）战略分析不到位。

第一，在规划时，未能以发展的眼光看待市场变化或对市场政策的发展预测不足或不准确，如对于公立医院剥离特需服务的进度估计过于乐观，造成其开业时面临公立医院特需病房强劲的竞争。

第二，对目标市场界定不清或对目标病人就医行为、影响因素、喜好等研究不足，如医院位置相对偏僻，多数病人不愿因普通疾病舟车劳顿，导致其很难吸引市区内病人。

第三，对病人的支付意愿研究不到位，导致价格定价超过大部分目标人群的可接受范围。

（3）战略执行不到位。

规划时寄希望通过与多家医院合作和医生多点执业来满足医院对医生的需求，但执行上困难重重，真正前来的医生非常少。

三医院战略制定的要点

如何避免以上误区，为医院制定科学合理的发展战略？

首先，医院需要有专门的战略工作小组来承担战略制定的工作（可以是常设部门也可以是临时小组，可以是独立部门也可以是兼职）。

由于院长或总经理是战略主要执行和推动人员，其应出任战略小组组长，负责战略制定和推进工作。

其次，战略制定应采取系统的方法，稳步推行。

德勤公司根据多年行业经验，总结我国民营医院在战略管理实践中所需要做的一系列决策。

医院战略面临的决策如图2所示。

图2医院战略面临的决策

1.愿景和使命

如果说战略为企业明确前进的方向，那么愿景和使命就是指引方向的灯塔。

所以为了制定清晰、有指导意义的战略，首先必须梳理清楚医院的愿景和使命，即医院的各相关利益方（投资方、管理层、员工）必须在以下问题形成统一、清晰的认识。

我们的事业是什么？

存在的目的和理由是什么？

——医院使命

我们的医院是什么？

将是什么？

应该是什么？

——医院的愿景

2.市场定位

综合医院还是专科医院？

重点开设哪些学科？

主要服务一般人群还是高收入人士（如外商、高净值人士）？

是采用和公立医院一样的定价还是收取VIP价格？

这些都是市场定位需要回答的问题。

为回答以上问题，医院首先需要深刻理解当前面临的竞争形势，掌握医疗行业未来竞争的发展趋势以及患者的就医行为偏好变化趋势等，对各方利益相关者、5P（Policy政策、Payer保险支付方、Physician医务人员、Patients病人、Providers其他竞争对手），进行深入研究分析。

比如，在市场定位过程中可能要分析以下内容。

首先，城市概况以及医院辐射区域情况。

①疾病流行情况、医疗服务供需关系、服务缺口预测。

②医疗服务花费及趋势、市场规模及增长。

③患者分类及特征。

④患者倾向、期望和价值设定。

其次，保险支付方。

①保险提供方及其情况介绍（如产品、份额等）。

②报销支付管理、政策趋势及对民营医院的影响。

再次，医务工作者。

①医生和护士供需情况及薪酬体系、新型的模式（如医生集团等）。

②医务工作者的需求、激励因素和动机。

③转诊医生的情况及其需求和偏好。

④潜在的转诊模式及成功因素。

最后，医疗机构。

①当地主要医疗机构的基本情况及未来发展规划。

②本地民营医院成功因素。

③潜在的合作模式和合作伙伴。

④当地政策及对民营医院的影响。

同时，需要评估医院自身的发展情况、驱动因素，以及与本地或本领域其他医院对比分析该医院的优劣势（如果是新建医院，更多侧重评估投资方的内部或外部资源情况）。

例如，优劣势分析内容可以有以下三大类。

第一，发展情况。

①辐射区域、病人量及业务增长情况。

②病人源分类、病人来我院就诊的主要原因。

③营收情况及市场份额等。

第二，临床技术情况。

①各学科在本地的地位、接诊量、开展手术级别等。

②设备设施投入。

第三，运营情况。

①运营效率。

②成本控制。

结合以上外部和内部分析，对未来医院发展进行合理定位。

（1）确定重点发展的学科及服务领域。

结合市场潜力和可行性两个维度，对各主要疾病领域进行评估，确定优先开展的治疗领域。

医院疾病领域优先度评价如图3所示。

其中市场潜力主要分析各疾病领域在本地的规模、增长率、竞争情况、利润率。

可行性主要包括需要投入的资源成本、已有基础、医生招聘难度、运营要求等。

确定重点治疗领域后，根据该学科的特点及病人的选择倾向，明确具体的服务内容。

例如，妇产科开展产前检查、产后康复等，同时由于病人更注重就医环境和服务体验，可提供高端病房和24小时看护等服务。

（2）明确目标人群。

通过对各类人群细分市场规模、需求缺口、竞争环境、就医行为进行分析，结合自身优劣势，明确可以为医院带来经济效益的目标人群。

同时为了更好地吸引目标人群，制定营销方案，医院也需要思考，目标病人就诊行为、选择喜好、影响因素有哪些；主要通过什么渠道接触医疗服务；医院可以向目标病人提供哪些价值主张。

医院疾病领域优先度评价如图3所示。

图3医院疾病领域优先度评价

（3）制定合理的价格体系。

合理的价格体系是参照本地医疗价格、支付方（患者、保险