大元集团战略和管理提升项目建议书.docx
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大元集团战略和管理提升项目建议书
河北大元建业集团
战略和管理提升项目建议书
北京新华信管理顾问有限公司
2005年1月31日
第一章项目背景和目标
1.1河北大元建业集团的基本情况
河北大元建业集团（以下简称大元集团）是以河北大元建业集团有限公司（原沧州市第一建筑工程有限公司）为母公司，包括沧州市开元房地产开发有限公司、沧州市开元建设劳务有限公司、沧州市开元建筑检测有限公司、沧州市开元物业管理有限公司四个控股子公司组成。
母公司河北大元建业集团有限公司于2004年12月28日取得营业执照，2005年1月4日领取“企业集团登记证”，2005年1月12日变更相应资质证书。
大元集团母公司的前身沧州市第一建筑工程有限公司是始建于1951年的工业与民用建筑工程一级资质施工企业。
1998年底公司顺利完成股份制改制，并成为国家建设部推荐介绍改制经验的先进施工企业。
1999年6月被确定为“河北省建筑业骨干企业”，1999年12月通过ISO9002质量体系认证。
2000年3月,公司取得“对外经济合作经营资格证书”，具有承包境外工业与民用建筑工程及境内国际招标工程权，上述境外工程所需设备、材料出口权和对外派遣实施上述工程所需劳务人员的权利。
2002年11月，公司通过ISO9001：
2000版质量体系转换认证和ISO14001环境管理管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。
公司总部设有科技处、质检处、机具供应处、经营处、财务处、审计处、党务处、保卫处、施工管理处、劳动处、市场开发处、办公室、物业管理处、贯标办14个职能部门。
下设加工厂、轻型建材厂、环保设备厂三个工厂和地基分公司、装饰分公司、安装分公司及各土建分公司，现有开元物业管理子公司、开元建筑检测子公司、开元建设劳务子公司及开元房地产子公司4个子公司。
1.2大元集团的发展历程
大元集团从其前身沧州一建成立之初到现在的发展历程可以总结为初创平稳、快速发展和集团化管理三个阶段。
◆1951～1998年：
初创、平稳发展期
前身沧州市第一建筑工程有限公司的历史可以追溯到1951年，是工业与民用建筑工程一级资质施工企业。
◆1998～2004年：
快速发展期
1998年顺利完成股份制改造。
1999年至2002年相继通过ISO9002质量体系认证，ISO9001：
2000版质量体系转换认证和ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。
产值实现逐年增长，2004年产值近4亿元。
◆2005年后：
集团化管理期
成立企业集团为从根本上提升企业管理水平提供了非常好的机遇
如何通过管理提升来解决公司快速发展带来的一系列管控问题是大元集团目前的重要任务。
大元集团经过五十多年的发展，特别是1998年完成股份制改造以来，取得了巨大的成绩，这次成立企业集团为企业的发展提供了新的机遇。
1.3大元集团目前的发展战略
立足河北、依托京津、面向全国、走向世界
1.4建筑行业背景
（1）行业概况
2003年全国建筑企业共完成的建筑业总产值达到21865亿元，2004年的前三季度建筑业总产值16487亿元。
建筑业占国民生产总值的比例已达7％，成为仅次于工业、农业、商业的第四大产业。
行业目前正处于快速成长阶段，整体市场规模持续增长。
（2）行业发展环境
第一、建设法规体系框架已初步构建，有法可依的局面正在形成。
从1989年到2004年的15年间，近30项建筑业相关法规及配套文件颁布执行。
第二、市场进入和市场清出制度正在逐步完善。
资质管理的变化提高了资质评审的合理性，更加规范了市场准入制度的管理，提高了我国建筑业的市场准入壁垒，但同时也对建筑企业的执业人员提出了更高的要求。
第三、市场秩序进一步规范。
以清理拖欠工程款为主线的整顿规范建筑市场秩序的工作取得了很大成绩。
第四、市场运行规则和模式日益国际化。
包括工程造价计价模式、工程风险管理制度、工程承包与项目管理模式等在内的建筑市场的运行规则和模式日趋市场化、规范化和国际化（与国际惯例接轨）。
第五、其它环境因素也基本上有利于建筑行业的发展。
如建筑市场执法检查力度的加强、审批制度的改革、政府投资的规范、资本市场的规范以及建筑市场开始打破地域封锁等。
（3）行业竞争状况
目前，建筑行业集中度极低，行业内各级企业数量众多，彼此规模差异不大，行业整体产能相对过剩。
同时，行业内各企业组织形式相似、生产水平及业务能力相近，竞争手段单一。
在这样的情况下，各建筑企业纷纷盲目扩大规模，采取竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗的手段竞争，造成的后果就是价格机制无法正常发挥作用，行业利润率降低。
（4）工程总承包的发展
工程总承包的方式具有很多内在的优越性。
如设计和施工深度交叉降低了工程造价；可以实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素；各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺、考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量，也有利于缩短建设周期。
因此，工程总承包反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，工程总承包将成为未来建筑业的一种重要的承包模式。
工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，如何打造总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要战略选择。
1.5本次项目要解决的问题
在上述的行业背景下，根据对大元集团的初步了解，新华信认为本次项目需要明确和解决以下四大问题。
第一，公司成立集团后，如何进行集团化的管理集团总部如何定位对下属业务单位采用怎样的管理模式怎样把大元集团发展成为一个资源共享、优势互补的有机整体
第二，大元集团成立以后，将向什么方向发展，如何进行战略定位和制定战略目标
第三，如何确定大元集团的业务发展方向和发展战略，应采取怎样的战略发展措施和实施计划，使得大元集团能保持高速跳跃式的发展
第四，怎样调整和再造组织结构，明确各部门和核心岗位的职责，优化核心流程，建立确保战略目标实现的有力保障体系
1.6本次项目的目标
根据大元集团的需求和企业特点，新华信期望通过本次咨询项目达到的短期目标是：
（1）通过对公司的内外部环境分析，确定公司的未来发展方向、业务发展战略和战略目标管理体系；
（2）明确集团总部的定位和对下属业务单元的管控模式；
（3）为公司设计科学的组织结构，确定部门职责和关键岗位的职责，提高公司的资源配置、管控能力和部门间的协作能力；
（4）对公司核心流程进行优化、再造，提高运营的效率。
新华信期望通过本次咨询项目达到的长期目标是：
（1）提升公司管理水平，加强并巩固公司的核心竞争力；
（2）使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展；
（3）通过项目参与培养内部管理人才。
第二章项目内容和思路
本次咨询项目的总体思路
新华信建议本次咨询项目分三个阶段提供解决方案
第一阶段：
环境分析和管理诊断。
包括深入访谈和调查、外部环境分析、内部环境分析和管理诊断，这是保证项目顺利进行的基础工作。
第二阶段：
建立公司战略体系。
包括确定公司战略定位、未来发展方向和总体目标、制定集团战略目标体系以及拟定集团战略措施和实施计划。
第三阶段：
设计管控模式和组织结构。
主要包括确定集团管控模式、总部职能定位、总部组织结构调整、明确总部部门职责、关键管理流程优化设计、相关管控制度完善组织结构设计和部门职责梳理。
这部分工作是构建实现战略目标的保障体系的重要部分。
访谈和调查
项目的开始阶段，新华信将通过对大元集团大范围的访谈、资料收集、调查问卷等多种形式，对集团当前的运营管理状况进行全面的信息收集。
主要的方法包括：
（1）深度访谈
Ø从各层面人员收集大元集团的相关信息，全面熟悉企业。
Ø以单独访谈方式熟悉总部和下属公司的中高层管理人员。
Ø发现与本项目相关的问题线索。
（2）调查问卷
Ø通过对综合管理、组织、运营、财务管理和人力资源等多方面的问题设计，较为全面了解大元集团员工和下属公司对大元集团的基本认识以及企业管理状况。
Ø了解员工基本素质与基本观念。
（3）查阅资料
Ø收集大元集团近三年的管理规章制度、年度经营计划和总结、主要财务报表、对内对外的相关报道等信息，客观了解公司现状。
外部环境分析
进行外部环境的分析时，新华信将首先根据实际情况从宏观、中观和微观三个角度对国际和国内环境选取重点的因素进行深入的分析。
图2-1：
新华信外部环境分析模型
然后，新华信将通过外部因素评价矩阵对外部的经济、社会、文化、人口、国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势等因素进行归纳和评价。
图2-2：
新华信外部因素评价矩阵
同时，在以上分析的基础上，新华信还将分析总结出大元集团所在行业的关键成功因素。
内部环境分析
在对大元集团进行内部环境的分析时，新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合。
图2-3：
新华信内部环境分析组合
在以上分析的基础上，新华信将从企业组织及管理、市场营销、人力资源、财务、生产和研发等六个方面对大元集团做出全面的内部资源梳理分析。
并从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率等方面对大元集团各项业务目前的经营状况进行深入的分析。
最后，新华信将综合评估大元集团的优劣势，并对大元集团的管理现状做出诊断。
2.5战略定位
新华信将按照图2－4所示的流程进行大元集团的战略规划，确定大元集团的愿景、使命和价值观。
最后新华信将在前面外部环境分析和内部资源分析的基础上，同时结合经营者的期望，做出大元集团的战略定位。
这一定位将简要清晰地描述大元集团未来5-15年间的经营方向和远景目标，并分为短期、中期和长期三个阶段分别确定大元集团阶段性的战略目标，并最终将这些战略目标具体到相应的财务指标上。
图2-4：
新华信战略架构流程图
2.6业务组合战略
根据总体战略目标，新华信将按照图2－5所示的方法帮助大元集团明确现有业务和新业务的战略定位和组合关系。
图2-5：
现有业务/新业务的选择和定位方法
首先，新华信将利用业务吸引力和业务竞争力分析模型对大元集团的现有业务进行初步选择和定位。
通过分析各现有业务所在行业的市场吸引力和业务本身的竞争能力，可以确定各现有业务在矩阵中的位置，从而明确各现有业务的战略定位和发展方向。
图2-6：
新华信业务市场吸引力和业务竞争力分析模型
类似地，通过业务市场吸引力和战略匹配度分析模型，新华信将对大元集团希望尝试的新业务进行初步选择和定位。
同样可以通过各新业务在模型矩阵中的位置明确其战略定位和发展方向。
图2-7：
业务市场吸引力和战略匹配度分析模型
在明确了战略定位和业务组合战略的基础上，新华信还将为大元集团制定实现战略意图的核心战略措施。
2.7管控模式确定
首先，新华信将依据“331”原则明确大元集团总部的职能定位和组织职能。
主要内容包括：
（1）明确三大权力的分配：
重大决策权、资产受益权和人事任免权；
（2）明确三大经营管理活动的权限分配，即：
战略管理、全面预算管理和运行监控管理；
（3）明确产权事务管理的权限分配：
Ø公司董事会负责公司重大经营决策
Ø对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理
Ø对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作
Ø对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策
然后，新华信将通过分析战略和业务关系匹配度，选择大元集团总部对各业务单元的适当的管理控制模式。
图2-8：
管控模式分析模型
同时，根据不同的管控模式，对战略规划权、投资决策权、经营计划和费用预算权、业务控制权、人事权等各项权力在母子公司之间进行划分。
2.8组织结构调整
对组织机构的设计，我们通常遵循8大原则（如下图所示）：
图2-9：
组织机构设计的8大原则
在前面确定的管控模式的基础上，新华信将通过明确的权力划分，对总部各部门和下属业务单元的主要权责进行界定，从而明确各部门的使命和关键职责。
同时结合部门在关键流程中承担的职责，就可以确定各部门的职责及工作内容，并通过职责说明书对部门职责做出清晰、规范的说明和界定。
组织结构设计完成后，新华信将对大元集团的核心管理流程进行优化和完善，减少无效环节，提高运转效率。
新华信将通过明确核心流程的接口和界面，提高部门之间横向协调能力以及总部与业务单元间的纵向管控能力。
在进行核心流程优化时，新华信将采用新华信流程五要素法进行绘制和优化，以强调对流程各环节的控制和协调（如下图所示）。
流程五要素法要求每个流程尽量明确流程的主协调部门、关键控制点、环节交接标准、授权情况和关联流程。
图2-10：
某公司营销信息汇集和使用流程示意图
第三章项目工作步骤和工作成果
3.1项目总体步骤
新华信建议本次咨询项目分三个阶段来进行（如下图所示）。
第一阶段：
环境分析和管理诊断。
包括深入访谈和调查、外部环境分析、内部环境分析和管理诊断。
第二阶段：
建立公司战略体系。
包括确定公司战略定位、未来发展方向和总体目标、制定集团战略目标体系以及拟定集团战略措施和实施计划。
第三阶段：
设计管控模式和组织结构。
主要包括确定集团管控模式、总部职能定位、总部组织结构调整、明确总部部门职责、关键管理流程优化设计、相关管控制度完善组织结构设计和部门职责梳理。
图3-1：
项目总体步骤
3.2第一阶段环境分析和管理诊断
本阶段工作的目的是对大元集团进行内外部环境的分析，并对集团进行管理诊断。
表3-1：
第一阶段工作内容、工作方法以及工作成果情况表
工作内容
工作方法
工作周期
提交成果
✓项目启动会
✓核心人员访谈
✓管理调查问卷
✓资料收集和集中访谈
✓外部环境分析
✓内部环境分析
✓座谈会
✓培训
✓项目启动会议
✓企业背景/业务资料/市场资料收集
✓新华信小组讨论
✓与客户相关人员个别沟通
✓新华信小组与大元集团项目小组沟通
✓现有管理文件、制度分析
✓相关企业案例分析
4周
✓《大元集团管理诊断报告》
3.3第二阶段公司战略体系
本阶段的目的是明确大元集团的战略定位、发展战略目标和业务组合战略。
表3-2：
第二阶段工作内容、工作方式以及工作成果情况表
工作内容
工作方法
工作周期
提交成果
✓确定公司愿景、使命和战略定位
✓确定公司5－15年发展战略目标
✓确定公司业务组合及发展战略
✓制定公司发展关键战略措施
✓深入访谈
✓企业背景/业务资料收集
✓新华信小组讨论
✓新华信小组与大元集团项目小组沟通
✓新华信小组与大元集团相关高层负责人进行沟通
✓现有管理文件、制度分析
3周
✓《大元集团战略明晰报告》
3.4第三阶段管控模式和组织结构
本阶段将确定大元集团对业务单元的管控模式，并对组织结构进行调整
表3-3：
第三阶段工作内容、工作方式以及工作成果情况表
工作内容
工作方法
工作周期
提交成果
✓确定集团管控模式
✓确定集团总部职能定位
✓调整集团总部组织结构
✓确定总部部门职责和关键岗位职责
✓优化关键管控流程
✓完善关键管控制度
✓深入访谈
✓企业背景/业务资料收集
✓新华信小组讨论
✓新华信小组与中广电设计院小组沟通
✓新华信小组与中广电设计院相关高层负责人进行沟通
✓现有管理文件、制度分析
✓专题研讨会
3周
✓《大元集团组织结构调整方案》
✓《大元集团关键管控流程优化方案》
✓《大元集团核心管控制度汇编》
3.5拟提交咨询项目成果汇总
本次咨询项目，新华信项目小组将提交关于战略明晰报告、组织结构调整方案和流程优化方案在内的五份报告。
表3-4：
拟提交咨询项目成果汇表
阶段
报告
阶段一
《大元集团管理诊断报告》（PPT文件）
阶段二
《大元集团战略明晰报告》（PPT文件）
阶段三
《大元集团组织结构调整方案》（PPT文件）
《大元集团关键管控流程优化方案》（PPT文件）
《大元集团核心管控制度汇编》（Word文件）
第四章项目安排及运作方式
4.1项目小组人员构成
新华信将安排项目小组入驻大元集团，与大元集团的项目组共同完成本次咨询活动。
新华信将安排项目董事一名，项目总监一名，项目经理一名，项目成员三名，并根据项目的需要配置相应的支持人员。
4.2项目人员职责
为本次项目，新华信项目小组的项目董事、项目总监、项目经理以及项目成员将承担不同的责任并按照安排与大元集团相关人员进行沟通。
4.3项目时间安排
本次咨询项目总时间是10周，新华信将分三个阶段进行工作，并会安排包括项目启动会、两次项目阶段报告以及一次终期报告在内的四次报告会。
第五章新华信相关咨询案例举例
案例一
新华信曾为某国家大型电力建设企业HBDJ提供管理咨询服务。
⏹客户背景
河北电建是国家大型火电施工安装企业，是国家火电建筑安装施工一级企业，主营火力发电厂及核电站常规岛建筑安装施工，兼营民用建筑施工和其它工业设备的安装。
⏹客户需要解决的主要问题
由于电力属于国家垄断行业，企业内部竞争意识不强，长期以来公司组织机构臃肿，部门职责不清、人浮于事现象严重。
公司领导层认识到只有改革组织机构，合理配置人力资源，全面提高管理水平，才可能在未来的竞争中立于不败之地。
⏹新华信解决方案
新华信对客户企业的经营运作流程做了详细的调查分析，结合企业特点和现状提出了流程调整方案并在此基础上重新设计组织结构，编制关键岗位的职务说明书，设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施。
案例二
新华信曾为上海某房地产公司提供战略和组织结构调整咨询。
⏹客户背景
客户是以上海为中心的房地产公司，在其它五个省市自治区也有相关的房产业务。
在经营房地产业务的同时，客户开始进入文化、传媒业，形成了房地产为核心的企业集团，总资产超过了10亿元，三百余名员工。
⏹客户需要解决的主要问题
1、客户房地产主业发展方向不明晰，难以建立有效的竞争优势，在当前房地产行业发生大的变化时，公司管理层思想不统一，对是否进行多元化，如何发展主业缺乏清晰的发展战略；
2、由于发展速度过快，集团公司整体组织结构混乱，总部业务部门配备不足，使得集团当前还只是一个项目公司的体系，无法实现对子公司的有效管理；同时对于各个不同性质的子公司集团采用相同的控制方式，过于简单机械，难以调动其积极主动性。
⏹新华信解决方案
1、项目组从详细深入的内部访谈、调研入手，对客户的业务、资源、人员、财务等方面进行了企业内部资源能力的分析，并进行了管理问题的诊断，特别是对客户的核心能力进行了深入分析，明确了客户的发展现状、潜力以及优劣势；
2、结合企业内部能力分析，项目组分析了国内房地产行业的发展演变趋势，并对国内成功房地产企业及香港、台湾的部分成功企业进行了深入细致的分析，形成了对房地产标杆企业商业模式的有效分析，为给客户制定有效的战略打下基础；
3、结合企业当前的资源和能力，圈定了公司发展的战略领域，在明确主业发展方向的前提下，明确客户需建立有效的多元业务组合，并打通资本平台，有效的实现对行业风险的轨避的同时寻求新的第二主业，为未来发展指明方向；
4、在战略策略的指导下，项目组对客户集团总部的组织结构进行调整，加强的战略管理及业务管理部门，同时明确对不同性质子公司的管理模式；
5、同时还为客户的融资、品牌、人力资源等方面制定了有效的，具有可操作性的战略规划及实施措施。
案例三
新华信曾为某交通股份有限公司提供发展战略及管理体系提升咨询服务。
⏹客户背景
1、客户是在西藏自治区政府大力支持下由西藏交通厅直属４家国有骨干企业为基础于2000年底正式上市的股份制企业，上市筹资亿。
2、客户的主营业务为公路桥梁建设、货物运输、长短途客运与公路建设相关的建筑材料的生产、销售等。
3、客户是西藏交通国企改革的试点型企业，它为推进藏区交通企业的改革和发展，促进行业的稳步增长发挥带动的作用。
4、客户坚持“以市场为导向，以管理为先导，以改革为动力，努力调整结构”的发展方针，突出企业整体优势的发挥，取得了良好的经济效益。
⏹客户需要解决的主要问题一
客户下一步的发展战略，如何做大做强主业并开展对其他产业的投资，才能在激烈的市场竞争中获胜
⏹新华信解决方案一
1、通过与天路公司管理层、员工、股东单位、政府主管部门等充分访谈，了解利益各方的愿望、需求，对项目的理解与期望；
2、分析客户的内外部环境、核心能力、产业价值链，确定客户如何做大做强主业，明确相关多元化的战略发展方向；对天路公司原来模糊的发展战略进行澄清；制订短、中、长期战略目标；
3、对天路公司管理人员进行企业竞争力、企业文化、发展战略等方面的专题培训。
⏹客户需要解决的主要问题二
客户目前发展存在的问题，如何进行制度创新，才能符合深化体制改革的需求
⏹新华信解决方案二
1、股权结构的优化；
Ø改变国有股一股独大的状况，引入符合天路战略发展方向的民营、外资等成分，国有股仍可相对控股。
Ø设立职工持股公司入股天路，实现股权优化与员工激励的结合。
2、组织结构的创新；
Ø撤销不合理的存在的分公司，股份公司实体化，管理扁平化。
可大幅度降低管理费用，减少管理层次。
Ø重新设计股份公司各管理部门，精干高效。
Ø设立资产管理分公司，统一管理调配公司资产。
Ø中层管理人员的竟聘。
3、核心流程的建立；
对主要业务流程进行规范，制定财务预算、成本控制、人员调配、设备调配、材料采购等核心业务流程。
4、制度体系的完善。
法人治理、党建、经营管理、后勤服务等各方面的制度修订、新建、完善，整体提升天路公司管理体系。
⏹客户需要解决的主要问题三
客户考评激励体系的完善，如何不断发掘、培养、留住人才，调动员工的积极性、创造性
⏹新华信解决方案三
1、结合西藏实际，建立了科学合理并极具竞争力的薪酬体系；
2、高层激励体系；
3、考核管理办法；
4、员工持股方案；
5、设立员工持股公司实现间接持股。
案例四
新华信曾为华东地区某房地产和外贸类上市公司－福建SMJTJT提供管理模式及人力资源咨询服务。
⏹客户背景
客户为中国华东沿海地区的一家深圳交易所上市公司，包括房地产和外贸两大主业，除公司所在地外，房地产业务己经拓展到北京、上海、长沙等许多省市。
⏹客户需要解决的主要问题
1.公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的倾向；
2.对于房地产业务，总部没有专业管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；
3.公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力；
4、公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，差距小、结构不合理，员工发展道路狭窄。
⏹新华信解决方案
1.对公司的房地产业务和外贸业务进行了战略梳理，结合公司所处的产业生命周期及一些具体情况，提出现阶段公司的管理模式：
外贸业务采取金融控股型、房地产业务采取操作管理型，并从持有集团股份等方面进行控制。
2.对相关流程做了详细的调查分析，结合公司特点和现状提出了流程调整方案，包括跨部门核心管理流程、集团对子公司核心管理流程以及集团房地产业务核心流程三大部分。
3.在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调
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