管理学85383.docx

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管理学85383

管理学

第一章管理与管理学

主要内容

Ø管理：

管理的含义、管理的职能、管理的特点

Ø管理学：

什么是管理学、如何学习管理学

Ø管理者：

管理者的分类、管理者的角色、管理者需要掌握的各项技能

关于管理概念的研究（P4）

德鲁克：

管理是把一群乌合之众变成一个有效

率、有目的、有生产力的组织的特殊过程。

孔茨：

管理是设计和维持一种良好的环境，使

人在群体里高效率地完成既定目标。

西蒙：

决策贯穿管理的全过程。

罗宾斯：

管理是指同别人一起，通过别人使活动

更有效地完成的过程。

对管理的解释

在特定的组织环境下，运用已有的、可利用的资源（自然资源和社会资源），通过计划、组织、领导、控制等工作来实现组织目标的过程。

Ø管理处于特定的组织环境中

Ø管理对象是组织的资源

Ø管理是一个过程，最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列的活动中。

Ø管理是为了实现组织的既定目标

管理职能（P8）

Ø计划:

为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。

Ø组织:

根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；

Ø领导:

对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；

Ø控制:

衡量和纠正各项活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。

管理者的角色—亨利·明茨伯格（P24）

亨利·明茨伯格认为角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。

角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。

1973在《经理工作的性质》一书中亨利·明茨伯格提出经理一般都要担任10种角色，这10种角色可归纳为三大类，即

Ø人际关系角色

Ø信息方面角色

Ø决策方面角色

管理既是科学又是艺术（P12）

Ø科学性：

管理活动中存在一些普遍适用的客观规律，这些经过整理的规律对管理活动有一定的指导意义。

Ø艺术性：

影响管理的因素太过繁杂，难于将管理问题模式化，所以在进行管理的时候要根据实际情况活学活用。

经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术。

学完管理学就一定会成为一个优秀的管理者吗？

管理学

Ø产生的标志：

1911年美国工程师弗雷德里克·泰勒出版《科学管理原理》

Ø定义：

管理学是在总结管理发展历史经验的基础上形成的，专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

Ø管理学的发展阶段

•19世纪末20世纪初形成的古典管理理论

•20世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论

•二战之后形成的管理理论丛林

•80年代的企业文化理论

•90年代的管理反思

管理学研究的主要内容

1、管理学发展史

2、管理活动有那些主要职能

3、执行这些管理职能涉及到那些要素

4、执行职能的时候要遵循哪些方法和原理

5、当执行这些职能的时候可能会遇到那些问题、如何解决这些问题

6、前沿的管理学问题

管理无处不在

Ø从生活中感悟

Ø与身边管理者交流

Ø积极参加学生社团活动

Ø开展案例练习

Ø参观企业

Ø多读相关资料

管理者与管理者的分类（P21）

管理者与作业者的区别

Ø作业者：

直接负责从事某些具体的责任和任务，不必负责督导他人。

Ø管理者：

组织中直接督导他人工作的人，同时也可能需要从事某些具体的工作。

管理层次与管理技能—美国学者罗伯特·库茨

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

管理者的角色——人际角色

管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。

管理者的角色——信息角色

管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。

管理者的角色——决策角色

管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。

管理工作所需技能——概念性技能

概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。

包含一系列能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，透过现象看本质的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。

管理工作所需技能——人际关系技能

与其他人能够一起有效开展工作的能力。

也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。

人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

管理工作所需技能——技术性技能

指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动¡ª¡ª特别是包含方法、过程、程序或技术的技能¡ª¡ª的理解和熟练程度。

组织的概念

组织将两个或者两个以上的人有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标的集合体。

包括学院、学生会、政府机构、企业等。

Ø每个组织都有一个明确的目标。

Ø由两个或两个以上的人组成。

Ø建立了一种系统性的结构，用以规范和限制组织成员的行为。

组织的日常管理工作——管理职能

管理层次与每种职能的时间分布

第二章管理学的演进

经济管理系市场营销专业

管理理论的发展（时间维度）

亚当•斯密—“经济学之父”

英国人，1723年生於苏格兰，十四岁时考进格拉斯哥大学，三年後,他获得牛津大学的奖学金。

亚当•密斯把绝大部分的时间和精力,都放在自修上。

在完全没有得到指导下,随意阅读他自己认为值得读的书,沉迷於各种典籍。

1776年他发表了著名的《国民财富的性质和原因的研究》一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。

亚当•斯密的主要贡献

劳动分工，即将工作分解成一些单一的和重复性的作业,他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率：

Ø提高了每个工人的技巧和熟练程度

Ø节约了由于变换工作浪费的时间

Ø利于专门从事某项工作的劳动者对机器的发明和应用

产业革命

始于18世纪的英国，美国内战结束后又传到了美国。

•出现了工厂：

机械力迅速取代了人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。

当在每个家庭中工作时，人们很少关心效率，但是工厂中雇佣了100个工人，并且要按期付他们工资，如何使工人满负荷工作就变得非常重要了。

于是，计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了。

•大公司取得了发展：

机械力的出现，大量生产，随着迅速扩展的铁路系统而来的运输成本的降低，以及几乎没有任何政府法令的限制，这一切促进了大公司的发展。

这些企业需要正规化的管理。

同时，对于规范的管理理论的需求也应运而生。

古典管理理论

泰勒——科学管理之父

科学管理理论体系示意图（P59）

科学管理的应用——联合邮包服务公司

联合邮包服务公司（UnitedParcelService,UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。

UPS是世界上效率最高的公司之一。

如，联邦捷运公司（FederalExpress）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。

UPS的成功与他对科学管理的综合应用有着密切的关系。

简评科学管理理论

法约尔（1841-1925）

一般管理理论的主要内容（P62）

马克斯.韦伯（1864-1920）

“所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则,那就是:

每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室.”

---马克斯.韦伯

行政组织理论

理想行政组织模式的特征（P63）

●劳动分工工作应当分解为简单的、例行的和明确定义的任务

●职权等极公职和职位应当按等级来组织。

每个下级应当接受上级的控制和监督

●正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的

●正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则

●非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好

●职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就

行为科学理论（P72）

Ø时间：

源于20世纪30年代,1949年在美国芝加哥大学召开的¡°组织中人类行为¡±的理论研讨会上，¡°行为科学¡±正式定名。

Ø研究方法：

用人类学,社会学,心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。

Ø产生背景：

•1929¡ª1933，经济危机、人的观念变化，工人地位的提高开始引起注意

•科学管理的片面性逐渐显现

•心理学的发展，对人的认识逐渐深刻

早期倡导者

在19世纪和20世纪早期，有许多人都认识到人的因素对组织成功的重要性，不过作为早期的倡导者，最突出的是四个人：

Ø罗伯特·欧文

Ø雨果·明斯特伯格

Ø玛丽·帕克·福莱特

Ø切斯特·巴纳德

霍桑试验（P75）

研究始于1924年，最后在30年代早期又扩大范围继续研究了几年。

最初，研究是由西方电气公司的工业工程师们设计的，目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。

结论：

照明强度与生产率没有直接关系。

霍桑试验的结论

●工人是¡°社会人¡±:

工人行为受到情绪影响，群体工作标准规定了单个公认的产量；

●非正式组织：

非正式组织的规则约束员工的行为

●企业管理者要树立新型的领导方式：

家长式的管理

人际关系学说

研究者相信雇员满意的重要性——一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。

这个运动的代表人物有：

亚伯拉罕·马斯洛和道格拉斯·麦格雷戈。

行为科学理论

Ø主要内容：

依靠科学方法研究组织行为形成了行为科学理论。

Ø研究方法：

对组织中人的行为进行客观地研究，力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中，追求严格的研究设计，从而使研究能够被其他行为科学家复制，

Ø研究目标：

建立组织行为的科学理论

Ø代表人物：

一群心理学家和社会学家如弗雷德·菲德勒、维克托·弗鲁姆、弗雷德坦克克·赫茨伯格、埃德温·洛克、戴维·麦克莱兰以及理查德·哈克曼。

管理理论丛林

1961年12月哈罗德˙孔茨发表了一篇论文，详细阐述了管理研究的各种方法，对现代管理理论中的各种学派加以分类，认为存在“管理理论的丛林”。

管理科学学派（量化理论）（P61）

西蒙与管理决策学派（P66）

系统管理学派（P67）

系统管理学派的指导思想

Ø企业是一个开放的系统

Ø系统是由相互联系的要素构成的

Ø企业必须持有系统的观点

•系统是主要的，各部分是次要的

•各部分是不可分割的，相互联系的

•各部分围绕整体目标的实现而发挥作用

•系统中各部分的性质和职能由其在系统中的地位决定，行为受到制约，

•一切要以整体作为前提条件，

•系统集稳定和动态性于一体，系统是不变的，组成部分不断变化

权变理论

课后思考题

●你是否同意这种说法“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”，试讨论之。

●“泰勒和法约尔给予我们一些明确的管理原则，而权变方法却说一切取决于当时的情境，我们倒退了75年，从一套明确的原则退回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。

”你是否同意这种说法，为什么?

经营和管理的不同

经营和管理是两个不同的概念，经营并不等于管理。

经营是引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵中包括了管理。

Ø技术活动——指生产、制造、加工等；

Ø商业活动——指购买、销售、交换等；

Ø财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；

Ø会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；

Ø安全活动——指维护设备和保护职工的安全等；

Ø管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔的14项管理原则

三种权利

Ø法定的权力，内部各级领导职位所具有的正式权力

Ø传统的权力，由古老传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性形成

Ø超凡的权力，凭借对管理者个人的特殊的、神圣英雄主义或模范品德的崇拜而形成

在这三者之中，韦伯最强调的是组织必须以法定的权力与权威作为行政组织体系的基础

管理工作职业化（P10）

●职业：

相对稳定、有收入、专门类别的社会劳动。

●时间：

20世纪中期，企业规模扩大企业股权分散化的趋势明显，企业的所有权与经营权逐渐分离，职业经理人阶层逐渐形成。

●标准：

Ø规范化、科学化的管理替代经验管理

Ø管理工作要靠法治而非人治

●要求：

Ø职业素养

Ø专业技能

Ø职业行为规范

罗伯特欧文——苏格兰生意人

Ø工厂主应该关心员工

Ø提倡提高劳动力素质

Ø关心员工与获得利润并不冲突

Ø设想了一个乌托邦式的工作场所

早在1825年，他领先于他生活的时代100多年提出，应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。

雨果·明斯特伯格——工业心理学创始人

开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。

Ø用心理测验来改进雇员的选拔

Ø通过对人类行为进行研究来改进激励措施

Ø科学管理和工业心理学之间有联系，二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。

其研究对甄选技术、雇员培训、工作设计和激励有重要贡献。

玛丽·帕克·福莱特—社会哲学家

从个人和群体行为的角度考察组织。

Ø组织应该基于群体道德而不是个人主义

Ø个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来

Ø管理者的任务是调和与协调群体的努力

Ø管理者应当依靠知识和专长领导下属

人本思想对动机、领导、权力和权威的内涵做了新的诠释。

切斯特·巴纳德—新泽西贝尔电话公司的总裁

Ø组织由具有相互作用的社会关系的人们组成，是一个社会系统，要求人们之间的合作

•组织成功主要取决于获得员工的合作

•组织要与员工和相关外部机构保持良好关系

Ø管理者的主要作用沟通和激励下级

Ø管理者必须审视环境

Ø组织的生存与投入、产出和生产效率都有关

Ø权威来自下面而不是上面

小资料：

泰勒的生铁装运试验——流程标准化

工人每天能够把12~15吨的重92磅的生铁块装到铁路货车上，泰勒相信生产率应该能够提高到每天47吨~48吨之间。

泰勒首先寻找到受试者——施米特。

泰勒用钱作为主要的手段，使施米特严格照他说的去做。

泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。

Ø选择合适的工人

Ø使用正确的工具

Ø严格的作业指示

Ø经济刺激

小资料：

铁锹的大小——工具标准化

无论何种材料工人都使用同样大小的铁锹。

泰勒觉得铁锹的大小应当随着材料的重量而变化。

Ø21磅是铁锹容量的最佳值

Ø重材料应该用小尺寸的铁锹铲运，如铁矿石

Ø轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运，如焦炭

第四章环境分析

一、主要内容

Ø组织与组织环境

Ø组织环境的主要内容

Ø组织环境的性质

Ø组织环境的分析方法

二、组织与环境（P115）

组织是依存于环境的相对独立的半开放性系统

环境是对组织绩效具有潜在影响的内在和外在因素的总和。

Ø组织依存于环境而存在

v环境是组织赖以生存的土壤

v环境影响组织管理工作的重点、方式

v环境对组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用

Ø组织通过组织界限与外部环境分割开来，形成相对独立的组织环境

v组织界限包括有形的和无形的

v组织界线把组织与外部环境分离开来

v组织界限可以筛选组织的投入

v组织界限可以调整组织的产出

Ø组织要动态的适应环境，甚至反作用于环境（P120）

三、组织环境的分类（P125）

1、具体、微观环境——行业环境（p135）

行业是泛指由于产品或服务类似而相互竞争的满足同类顾客需要的一组企业以及其相关利益者。

主要由竞争者，客户，供应商，潜在竞争者，替代品、管理机构、战略伙伴等构成

※行业环境——顾客

Ø识别顾客

Ø总需求

Ø需求结构

Ø顾客的议价能力

Ø顾客后向一体化的可能性

※行业环境——供应商

Ø提供资本金和信贷资金的股东、银行、保险公司及其他类似组织

Ø提供人力资源的个体和中介机构

Ø提供劳务和服务的机构，如货物运输、设备修理、员工培训等

Ø提供原材料、设备、工具、能源、土地以及房产的企业；

Ø供应商能否按时、按量、按质提供原材料影响到企业的生产质量、生产规模。

Ø供应商的议价能力决定企业的成本。

影响供应商议价能力的因素

Ø供应商所处行业的集中程度

Ø企业是否有其他供货渠道

Ø寻找替代品的可能性

Ø供应商“前向一体化”的可能性

※行业环境——竞争者的种类

现有竞争者:

Ø竞争对手的基本情况（数量、分布、市场、规模、资金、技术力量）——找出主要竞争对手

Ø竞争对手实力（相对于行业的平均销售水平、市场占有率、销售利润率）

Ø竞争对手发展方向（产品方向、市场拓展）

Ø竞争对手退出可能性（资产专用性，工人安置、维修服务、心理因素、政府和社会限制）

替代品：

能够带给消费者一样的消费感受的产品。

Ø替代品的种类：

哪些产品可以替代我们的产品

Ø功能价格比较：

性价比的比较

潜在竞争对手—主要分析进入障碍和现有企业可能的反映

Ø在位优势分析

Ø规模经济带来的成本分析

Ø差异化战略

Ø消费者忠诚度

※行业环境——战略伙伴、政府管理机构

战略伙伴：

为了形成某种竞争优势相互合作的两个或多个公司。

Ø寻找可能的联盟者

Ø分析现有的联盟伙伴

政府管理机构：

Ø直接管理机构，质量监督部门，卫生检查部门

Ø间接影响的管理机构：

环保组织，消费者协会

2、组织内部环境

物质环境：

•人力资源环境

•物力资源环境

•财力资源环境

•无形资源

文化环境：

•价值观

•英雄人物

•礼仪和庆典

•文化网络

四、组织环境的性质（P123）

1、整体性和综合性：

各因素共同影响组织，各因素相互作用

2、复杂性：

影响因素多少、对有关因素知识的掌握程度

3、不确定性

v环境的动态性：

变化的程度、变化的速度、变化的可预测性

v环境的复杂性：

影响因素的多少、对有关因素知识的掌握程度

v预测时间长短：

管理者制定计划决策时所考虑的时间期限

五、环境分析的方法

1、SWOT分析（P137）

S：

（STRENGTH）公司的优势（内部）

W：

（WEAKNESS）公司的劣势（内部）

O：

（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）

T：

（THREAT）公司的威胁（外部）

Ø优势、劣势的分析主要是针对组织内部环境的分析

Ø机会、威胁的分析主要是针对企业所处的行业环境的分析

SWOT分析的应用

vSO战略发挥公司内部优势，抓住机遇。

vWO战略利用外部资源来弥补公司内部劣势，抓

住机会。

vST战略利用公司的优势回避或减轻外部威胁的

影响，最终将威胁转化为机遇。

vWT战略减少内部劣势同时回避外部环境威胁，

不正面迎接威胁，置之死地而后生。

2、一般环境（宏观环境）分析——PEST（P133）

PEST:

PoliticsEconomic

SocietyTechnology

Ø从四方面对所获得的信息进行整理

Ø需要关注的因素与具体行业有关

Ø宏观环境一般不直接影响企业的经营，主要是通过行业环境产生影响

Ø要注意识别经济发展的趋势以及行业发展的趋势

（案例见书134页）

3、脚本分析法

Ø适用于环境因素众多、变化不确定性大的情况

Ø定性与定量两种

Ø一种或者一组情况被称为一个脚本

Ø能够开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高对环境威胁的警惕。

梅瑟——简化的脚本分析法

•团队6~8人，时间跨度10年

•识别驱动因素

•将各种因素归纳成一个有意义的框架

•形成最初的脚本

•将脚本减少到2~3个

•编写脚本

•评价脚本的影响

第五章决策

一、主要内容

Ø决策与决策要素

Ø决策的类型

Ø决策的程序

Ø决策原则

Ø决策偏见

Ø决策方法

二、决策以及决策要素

1、定义

决策是贯穿于整个管理活动中的，组织或个人为了实现一定目标，在环境分析的基础上，拟定备选方案、选择方案并落实方案的过程。

Ø决策贯穿于整个管理活动中

Ø决策的主体可以是个人也可以是组织。

Ø决策以一定的目标为导向。

Ø决策要在环境分析基础上进行

Ø决策即包括制定方案，更包括对方案的选择以及对方案的落实

2、决策的要素（P149）

Ø决策的主体

Ø决策的方案

Ø决策中的不确定因素

Ø决策的结果

三、决策的特点

Ø决策具有普遍性

Ø决策具有时效性

Ø决策应当具有经济合理性

Ø决策具有或强或弱的相互关联性：

前后关联、左右关联、内外关联

四、决策的类型

1、根据决策的常规性不同分类（P167）

程序性决策

非程序性决策

含义

常规或例行性决策，在日常管理中以（基本）相同形式重复出现的决策（基层）

非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策（高、中层）

特征

常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定

非常规、例外、新的、因果关系不确定

步骤

依赖政策、规则和程序

需要创造性、有模糊性

例子

对机器进行常规维护

是否引进一种新的设备

政策、规则和程序（P168）

Ø程序是管理者能用于常规问题的一系列相互关联的顺续步骤。

一旦问题明确了，程序也就定了

Ø规则是一种清晰的陈述。

告诉管理者他应该做什么，不应该做什么，它们易于遵循而且保证了一致性。

Ø政策使管理者沿着特定的方向考虑问题。

与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。

2、根据决策的确定性不同分类（P147）

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

含义

掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策

决策事件的某些条件出现的概率是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性（概率）

指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策

例子

当机器出现常规性故障的时候，机械工作出的决策

销售经理预测某一产品可能会受到欢迎

早期的台商来大陆设厂

3、根据决策主体不同

群体决策与个人决策的优缺点（P172-173）

个人决策

优点：

Ø快速

Ø责任明确

缺点：

Ø分析全面性不够

Ø推行中会遇到困难

Ø易形成独裁的局面

Ø受个人决策风格的影响

群体决策

优点:

Ø信息更完整、方案更多

Ø方案的接受性、合法性、科学性强

Ø激励人们承担风险

缺点：

Ø效率比较低

Ø责任不清

Ø可能被个人左右

Ø受到群体思维的影响

Ø可能更关心个人目标

个体决策与群体决策比较（P171）

群体决策

个体决策

果断性（作出决断的速度）

差

佳

责任明确性（对决策后果承担的责任）

差

佳

决策成本（所耗费的时间与经费）

高

低

决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）

佳

一般

一贯性（不存在前后矛盾）

佳

差

可实施性（执行的难易程度）

佳

一般

开放性（不受个人偏见支配的程度）

佳

差

有效的群体决策（P174）

有效群体决策的特征：

Ø有效性

Ø开放性

Ø合理性

有效群体决策所应遵循的原则

Ø形成有利于创造性