人才评估报告.docx

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人才评估报告

第一部分关于调查

调查机构

北森—中国最大的人才管理与测评解决方案提供

北森是国内最大的人才管理和测评解决方案提供

商，为客户提供招聘管理、人才测评、员工继任、人

才发展以及雇员调查的人才管理软件、咨询服务的一

体化解决方案，这些解决方案将帮助企业雇佣到更好

的员工、对员工进行更有效的管理并加快员工的发展！

我们的梦想是通过全球领先的人才管理云计算平台，创造截然不同的人才管

理模式，成就智慧的企业。

无可争议的行业领跑者

北森业务辐射全国，在京沪广蓉四地设有分支机构，员工人数超过300人，规

模为同类厂商最大！

占据50个优势行业，3000多家客户的长期合作，200万测试者的数据积累，客

户数量和市场占有率为同类厂商最高！

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一，研究成果为同类厂商最佳！

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调查机构

◎中国人民大学劳动人事学院

1中国人民大学劳动人事学院已成为国内公认的具有领先地

位和国际影响的人力资源管理专业人才培养基地和在这些领域

有重要影响的学术研究机构。

中国人民大学劳动人事学院成立于1983年10月，是由中国人民大学与原国家

劳动人事部联合创办；2000年隶属关系归为中国人民大学。

原全国人大副委员长

李沛瑶先生曾任名誉院长。

现名誉院长为赵履宽教授。

现任院长为曾湘泉教授。

在我国学科发展和专业建设的历史上，人大劳人院创造了多个第一。

1985年

首创人事管理本科专业；1993年率先将人事管理专业改为人力资源管理专业；

1994年国内第一家劳动经济学博士点在我院诞生；2003年首家设立人力资源管

理硕士点和博士点；2000年以来在国内开启了劳动关系本科以及硕士学位人才培

养的先河。

迄今已拥有一个国家级重点学科、一个博士后流动站、三个博士点、

四个硕士点、三个本科专业。

在“学术立院”、“学术兴院”思想指导下，近年来学院科研工作取得显著

成绩。

目前承担的在研成果达到20多项，其中包括国家重点成果、教育部重点成

果、北京市社科基金重点成果和国际成果等。

学院教师出版和发表了大量的学术

论文和学术著作，并取得了一系列标志性成果。

调查背景

在国外，“人才管理（TalentManagement）”已经成为人力资源领域的热

门词汇，一些专业机构例如：

CIPD、Bersin&Associates已经发布了许多关于人

才管理的调研报告。

在国内，一些优秀企业如万科、联想、李宁已经开始进行了

相对成熟的人才管理实践，从某种程度上代表了国内人力资源的发展趋势，但绝

大多数人力资源从业者对于“人才管理”的定义尚未形成清晰的概念。

鉴于国内理论研究的空缺和人力资源的实践需求，中国人民大学劳动人事学

院（以下简称人大劳人院）联合北森持续推出中国人才管理调查，希望能够澄清

人才管理的定义，总结人才管理的发展现状并提出对未来的展望，同时能够提供

给HR专业工作者的一些创新性的启发。

实施调查之前，笔者研究了CIPD、Bersin&Associates等国外多家机构对于

人才管理的定义与研究，并提出了中国人力资源发展的四个阶段，如下：

中国人力资源的发展的四阶段：

1993年，人大劳人院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始

从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期：

1.人事管理：

“人”被看作档案来管理；人事部门仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎

次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。

2.人力资源管理：

强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。

此时人力

资源管理的各个模块开始建立，例如：

招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块

之间的关系呈现相互独立状态。

3.战略人力资源：

人力资源VP等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙

伴，其目标是支撑公司战略的实现。

人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设

计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。

4.人才管理：

人力资源被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。

其目标是实现公司发展

过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理

和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。

目前，国外已经进入了“人才管理”的阶段，并且人才管理已经成为企业的

核心竞争优势。

结合国外的发展历程，我们认为：

“未来的十年，中国将进入后

战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段”。

什么是人才管理

在国外的研究中，不同学者由于对人才管理的理解存在差异而赋予了“人

才管理”不同的定义：

Stainton（2005）认为“人才管理是关于在合适的环境下，

合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下所达到最佳绩效”；Knez

（2004）等人宣称“人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续

过程”；Duttagupta（2005）提到，人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适

的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。

可见，虽然定义不同但其核心都是描述同一个目标，即通过一套流程和方法

来招聘和发展人才来满足公司的战略需要。

经过大量的研究，笔者提出了在中国情境下人才管理的定义,希望有助于业界

人士理解并实施人才管理：

人才管理的定义：

通过有效的技术和管

理手段去招募、识别、发展、管理和留任关

键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其

长期优势，为组织提供持续的人才供应。

人才管理模型

国外的一些研究机构与学者针对人才管理也提出了不同的架构模型和观点。

Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：

招聘、发展、领导力培养、

绩效管理、留任、反馈/测量、人力规划、文化。

Fitz-enz（2005）认为人才管理囊

括了六大人力资源内容：

招募、领导力发展、继任规划、绩效管理、培训和教

育、留任。

通过这些观点，我们可以看出人才管理的核心议题是：

招聘、发展、管理、

留任关键人才，而具体的业务则包涵了员工招聘、入职安置、绩效管理、继任管

理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等诸多方面。

下图为

北森人才管理模型：

调研参与者

本报告是基于中国1133家企业人力资源专业人士的调研而得出的。

本次调查自2009年8月开始实施，至2010年1月结束，通过互联网和现场填写

问卷的方式完成，并经过数据的有效性筛选，共有1133家企业填写的问卷结果进

入后期分析阶段。

由于人才管理在国内尚缺少准确的定义，我们参考自己的定义以及对于人才

管理范畴的理解，从招聘、管理、发展、留任等层面进行关注。

在调查中，我们

更多关注于存在的问题以及发展趋势，希望借此给人力资源从业者更多的经验与

启发。

本次参与调研企业中，以民营企业、合资企业、外资企业为主体，国有企业

相对较少，具体分布见图1。

在对企业规模的分析中，100-500人的企业有327家，占29%；1000-10000

人的企业295家，占26%；具体分布比例见图2

关键发现

“人才管理”在中国尚处在萌芽状态，大部分HR多是从字面意义上理解“人

才管理”，对人才管理内涵的理解尚且模糊

从调研过程及结果中，我们发现中国的HR对于“人才管理”的理解尚待澄

清，大多数受调查对象仅限于字面意义的理解，或者将其解读为传统人力资源

“聘、用、育、留”的基础阶段，对人才管理的定义和涵盖内容并不能清晰的进

行概括。

其实与“人力资源”概念渐入人心一样，“人才管理”也处在一个从未知到

已知的阶段，“人才管理”在国外已经有了将近十年的发展，在中国，也将是一

个持续的推广过程。

人才管理与企业战略之间的关系密不可分，而且通过人才管理可以解决目前

人力资源碰到的若干瓶颈，因此，虽然当前大多数HR还难以确切描述人才管理的

实质含义，但随着人才管理应用与实践的加深，人才管理将会为越来越多的人所

接受。

中国HR缺少“人才管理”相关的技能与实践经验，导致他们无法在企业人才

管理上有所突破

HR已经清楚的意识到“人才”是公司面临的最大挑战，也是人力资源部应该

着力解决的问题，但一旦回到具体工作中，他们又将工作重心放到了人力资源事

务性的工作上。

我们在调查和访谈中发现，出现此情况的主要原因是：

企业HR目前并不清楚

如何去建立人才管理的体系与流程，因此只能将自己熟悉和擅长的工作当作自己

的重点工作来开展。

从调查的结果中同时也显示:

领导力发展、员工职业发展是HR比较关注的事

情，但是由于HR对于人才测评技术、胜任力模型构建和应用等实践经验欠缺，因此对于如何构建员工继任体系、领导力发展体系等工作一筹莫展。

企业的实际需求将推动HR进行人才管理实践，未来十年，中国企业将完成从

人力资源到人才管理的转变

企业竞争的加剧使企业越来越关注“人才战略”，这一局面激发了企业进行

人才管理实践的需求。

调研结果也发现越来越多的公司开始采用胜任素质模型、

人才测评、360度评估等技术来协助企业解决人才管理问题。

事实上，国内已经有大量的公司在进行着人才管理的实践，其中联想、万

科、李宁等公司已经建立了相对成熟且标准化的人才管理流程。

但更多的公司在

人才管理方面仍处在困惑期，目前并没有一套完善的解决方案来协助解决这些问

题。

但我们相信：

这并不妨碍更多的公司投入到人才管理的实践中来，毕竟“人

才”是竞争的根本，这必然促进中国人力资源管理向人才管理的转变，这也是未

来十年中国人力资源的趋势所在！

5

第二部分人才管理现状

人才管理范畴HR对于“人才管理”缺乏深入理解，他们更倾向于将人才管理理解为自己所

擅长的东西。

从调查结果来看，绝大部分企业认同：

人才管理要有明确的管理方向和适合

企业的人才战略。

核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导，这

些内容也是人才管理中最基本的支持企业在一定时间内稳定发展的特征。

尽管参

与调查的人员是人力资源专业人士，但他们并不真正理解的“人才管理”定义，

在深度访谈中，我们发现HR对于“人才管理”的理解，仅限于字面的“聘、用、

育、留”，对于其内涵与业务范畴则不清晰。

调查显示：

员工安置（91.8%）、人才战略（89.9%）、稳定队伍

（81.6%）被列为人才管理最主要的工作，但事实上这几项工作更多属于“战略

人力资源管理”的工作范畴；员工继任（64.3%）、管理评估（63.7%）则被列

为相对次要的人才管理活动，但这才是人才管理的核心工作（具体见图3）。

这

种理解的偏差从某种程度上反映了中国企业的人才管理观念较为初级，中国的HR

仍然在人力资源管理的框架上去理解人才管理，“人才管理”对于中国而言仍是一个新事物

图3人才管理范畴

人才管理对象

人才管理”被定义为关键人才的管理，而非一个系统

调查显示：

中国企业更愿意将精力和成本花在核心员工和中层管理者身上，

而这两类人员通常被认为是关键人才的重要组成部分，而一般员工多成为最被忽

视的群体。

六成左右的受访企业将“中层管理者”（66.6%）和“核心员工”

（59.2%）列为人才管理的对象，且选中比例远高于企业其他员工。

其次，对于

“高层管理者”和“基层主管”这两类人员，有接近40%的受访企业将其列为人

才管理的对象，而“核心部门的员工”和“储备管理人员”被选率仅为三成，尚

未成为人才管理的主要对象（见图4）。

从结