万科发展定位与战略.docx

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万科发展定位与战略

王石：

建筑未来

案例简介

经过26年的发展，深圳万科股份公司成长为全球最大的住宅开发企业，而万科董事局主席王石对万科的最大贡献在于建筑了万科的精神大厦和未来之路。

本案例以领导力发展理论为基础，描述了王石的领导风格及其发展路径，同时探索了领导力对组织成长的影响过程和机制。

2010年3月2日，万科2009年年度公告显示，万科2009年全年销售收入为488.8亿元，全年累计销售金额达634.2亿元，这意味着万科成为国内第一家年销售额突破600亿的房地产企业，同时继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军也成为全球住宅企业的销售冠军。

经过二十六年的奋斗，不论是王石，还是万科，都取得了辉煌的业绩。

王石成长为中国商界的领袖式人物，成为众多企业管理人员学习的楷模和榜样；万科则发展成为中国乃至全球房地产行业的佼佼者，其管理模式也成为中国企业界研究的标杆。

虽然，王石不等于万科，万科亦非王石，但毋庸置疑的是，王石所秉持的价值观和经营哲学已经渗透到万科组织内部。

王石是一个“务实的理想主义者”，其本人追求理想、进步和尊严的精神已经渗透到万科的战略、结构、文化、制度之中。

王石对万科的最大贡献在于：

他建筑了万科的精神大厦和未来之路。

梦想与责任：

创业源于倾听内心的声音

王石出生在一个军人家庭。

1968年应征入伍，成为空军汽车三团的驾驶兵。

1973年复员回河南郑州在一家工厂做锅炉大修工，1974年被选送入兰州铁路学院给排水专业学习。

1977年毕业后到广州铁路局五段作技术员。

但是，具有浓重理想主义色彩的王石并不喜欢自己的工作。

王石说：

我并不喜欢自己所从事的技术工作，更向往理想主义色彩浓郁、浪漫刺激、充满悬念的生涯，我曾梦想成为悬壶济世的医生、福尔摩斯式的神探、战争风云中的巴顿、漂洋过海的航海者……‛

虽然王石自己心里不喜欢在铁路局的技术工作，但是，至于未来的发展目标仍然是混沌一团。

然而，王石有一点却非常清楚：

在机会来临之前要学习，抓紧一切时间学习，否则，机会即是来了也抓不住。

在铁路沿线出差期间，王石总会捧着一本书，晚饭后也往往独自一个人关在房间里做读书笔记，经常熬到凌晨，即使是节假日，王石也坚持去上英语课。

机会终于来了。

1980年，王石通过参加招聘，脱离了铁路系统，进入广东省外经委做招商引资工作。

在新的工作岗位上，王石如鱼得水，干得非常卖力。

王石在自传中回忆到这段工作时，依然显得非常兴奋。

在外经委，太阳每天都是新的，一切都是新课题，一切都那么刺激新鲜！

我每天早起晚归，努力工作，要把耽误的青春补回来。

‛

然而，事情并非一帆风顺。

正当王石埋头苦干，满怀激情地投入到工作中时，王石的理想却再一次遭遇挫折。

在政府机关论资排辈的传统氛围中，王石身上强烈的自我表现、自我追求的愿望受到了严重的抑制。

1983年3月，王石再次选择了离开，而这一次他选择了深圳特区作为实现自己理想、才干和抱负的地方。

1983年至1988年，王石渡过了跌宕起伏，颇具传奇色彩的创业期，万科股份公司也于1988年11月正式诞生。

在这五年期间，王石从做玉米生意开始，到经销电子器材和设备，制造手表，再到后来进入制造行业、房地产行业，万科发展成为一家多元化业务的企业，业务蒸蒸日上。

和许多企业家创业的故事不同，王石的创业并不是以追求财富为最大目的的，不把对物质利益的追逐放在第一位，王石对财富的看法也和许多企业家不同。

王石是一个理想主义色彩很浓厚的人，他为什么选择去做商人，在很大程度上是想通过做商人去实现他更高的价值追求。

在王石的内心一直有一个比物质利益更高的价值追求：

创建一个能够让年轻人实现自我价值的舞台，让年轻人能够充满激情地实现自己的梦想。

我创办企业的目的就是要给年轻人提供充分发挥聪明才智的机会，不要像我那样经历委曲求全、十年媳妇熬成婆；要尊重年轻人的选择，机会均等，尊重个人隐私。

改革开放的中国人应该享有有尊严、荣誉、责任、理想的工作生活。

‛

在接受访谈中，王石再次表示了他创业的初衷：

我不甘平庸，最惧怕的事情是自己觉得自己平庸。

当时创业的目的是为了建立一个组织，扬眉吐气，过上自我张扬的生活。

这种声音来自我内心，我觉得自己内心一直有一个审判者，始终在审视自己，我需要认真倾听。

万科后来20多年的发展也证明了王石的创业理想正在得到了实现，在访谈中，一位在万科工作近10年的员工这样评价王石：

我认为王石创业的动机跟钱没有太大的关系，因为王石到现在和其他房地产老总比起来并不是一个富人，他就是为了建立一个组织。

在这个组织里面，能够让自己和有一些跟自己类似的这样一些人，不再在传统式的家长制的组织里面生存，能够扬眉吐气，能够张扬地去生活。

这是他创办万科的初衷。

王石的梦想与万科的使命

一个组织的理想来源于领导者的梦想。

沃伦·本尼斯指出：

“领导者必须具备的品质就是建立和实现愿景的能力。

”“理想”的王石为万科制定了未来的发展愿景：

成为中国房地产行业持续领跑者。

这是一个“基业长青”式的愿景，其伟大之处在于“持续性领跑”，而持续性考验的是持久和耐力。

宏伟的愿景需要由强有力的团队去执行，否则只能变成空中楼阁。

在创业的早期，王石就认识到“人才是万科的资本”，万科是国内企业最早推行“职业经理人”制度的企业之一。

经过多年的培养和筛选，万科拥有了一个同样具备理想主义特征，对万科的文化和价值观高度认同的高管团队，这个强有力的高管团队带领着万科的数千名员工不断践行企业的诺言，不断为客户创造更多的价值，已经连续多年“持续性领跑”中国的房地产行业。

万科的理想型管理团队是王石经过多年苦心筛选出来的，而不是改造出来的。

一位受访的万科高管团队成员谈到：

王石是个精神领袖，但他不像有的企业领袖，是通过改造、洗脑、征服别人的内心来推广自己内心的价值观。

王石比较遵循现代企业的组织规则，通过一种自由选择的方式，最后凝聚了的这样一批具有共同价值观的人。

‛

任何人都由物质需求和精神需求，人之所以做出选择也是在这两个方面做出某种平衡。

一个具有理想主义的人更偏好精神上的满足，而不是对物质利益的过分关注。

王石就是这样一个人。

早在1992年年末，深圳国土局主办了一次房地产沙龙，王石作为万科的代表宣布“超过25％的利润不做。

”王石认为，一家优秀的企业应该追求公平回报而不是暴利。

王石指出：

“世界上没有无缘无故的暴利。

供应商、企业、消费者和其他公众，构成了一个完整的利益链条。

这个利益链条此消彼长，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。

一个负责任的企业将选择远离一切暴利，以彻底避免在有意或无意中造成任何伤害。

远离暴利也是为了保护自己。

处于暴利状态的企业，就像温室里的花朵。

没有生存压力的结果，一定是自身能力的不断下降和意志上的不断松懈。

一旦环境发生变化，这样的企业随时可能‘突然死亡’。

”在访谈中，王石进一步阐述了不做暴利的理由：

作企业要有长远眼光，不能唯利是图，这就是我的价值观。

当我提出万科超过25%利润不做时，很多人不相信。

一种人认为我们没能力超过25%，所以是唱这个高调；第二人就是不相信我们所说的话。

其实，25％的利润是很难做到的，有一年我们的利润达到17％已经是好年景了。

当然，也可以把利润提高，做到25％，甚至更高，但不能持续，不能长久。

‛

王石不仅要求万科在经营中远离暴利，而且要求高管团队在其收入上远离暴富。

万科管理人员的薪酬在房地产行业中基本上处于中等水平。

一位受访的管理人员说到：

万科的职业经理人，基本上是彻头彻尾地纯粹靠工资来维生的。

坦率来说，就万科管理团队的人，基本上出去找个工作收入都会比在万科要高，尤其是在2005年之前要高得更加离谱。

当年有一个故事，我们收购了浙江的南都公司，同时也收购了一批职业经理人回来。

结果当年在万科收入最高的不是王石，是我们收购过来的苏州公司的总经理。

苏州公司是我们现在苏南公司的一部分，所以在万科的整个体系里面它不是一个特别大的公司，它的排名是一个中等偏下的一个子公司。

但是这样一个子公司总经理的收入却比王石要高。

所以，单纯从薪酬角度来讲，万科团队的薪酬水平在业内是相当没有竞争力的。

‛

这种相对竞争力较弱的薪酬水平无形中产生了一个筛选机制，一些要获得更高收入的人因此离开了万科，也有更多人因为自己的理想而选择了留下。

不管是有意或者无意，王石事实上是通过这种方式促使那些具有纯粹商人情结的人离开了万科，而留下的基本上都是和王石相似的理想主义者，他们是万科核心价值观的忠诚捍卫者。

一个有理想的组织，在其核心价值观的指引下，行动上具有长期的一致性。

万科的理想也是一贯的。

在创业的早期，万科人坚持自清、自律和自我发展。

而到了今天，万科人的理想更多的是带动行业的自律，关注人类的可持续发展。

位于深圳市大梅沙旅游度假区的万科中心是万科人关注可持续性发展的一个重要见证，该中心的设计师是被美国《时代》周刊评为美国最好的建筑师－StevenHoll先生，其设计理念为“漂浮的地平线、躺着的摩天楼。

”万科中心在设计中融合了几项新的可持续发展方向：

漂浮的建筑体创造了自由、灵活有遮盖的景观绿地，并且让海风和陆风穿透基地。

这些利用中水系统运作的矩形水景池将冷能向上辐射到彩色的铝制建筑底面再反射下去。

可动式外遮阳表面使用特殊复合材料，保护内层玻璃减少太阳能负荷及风力冲击。

可转动式悬挂立面外遮阳系统不会阻挡窗外的海景及山景。

利用太阳能的除湿和冷却系统经由特殊的“屋顶阳伞”形成了有遮阳的屋顶景观。

这个防海啸的盘旋式建筑创造了一个多孔的微型气候和庇荫自由景观绿地。

同时，万科人还把自己对未来的理想通过上海世博会的万科企业馆展示给公众。

之所以将万科馆命名为“2049”，王石表示希望通过这个馆名加深公众对未来的关注。

“2049既可以是一个人的未来，也可以是一个城市、一个国家甚至整个地球的未来。

它还是去往未来的一段旅程，其中蕴含着无限可能。

在这个馆里，万科希望通过‘尊重的可能’这一主题，来传递我们对美好未来的祈愿。

”万科馆是一个低碳建筑，其回归自然、节能环保的理念在材料、通风、采光等方面都有体现，万科希望建筑可以唤起人们欣赏、尊重和顺应自然的态度，探求与自然的和谐相处之道。

梦想孕育责任

任何企业都是商业社会的一个组成部分，企业的生存和长期成功依赖于企业以及领导者在关注所有利益相关者的基础上承担责任的能力。

优秀的企业家属于责任型领导，他需要积极履行社会责任，并积极与企业内外的利益相关者建立、培养和维持相互信任、相互合作、长期稳定的互惠关系网络。

企业家的责任还源于自身的理想、良知和组织的使命。

极具理想主义精神和责任意识的王石从很早就开始了个人的行善之举。

从2000年开始，王石每年都拿出收入的一部分从事公益活。

从2003年开始，王石基本上每年都要去西藏的盲童学校两次。

2004年，王石参加了阿拉善慈善协会，该协会以阿拉善地区为起点，致力于荒漠化防治与生态保护。

2005年，王石当上了阿拉善慈善协会的轮值主席。

对于王石而言，2005年是他从事企业社会责任事业的一个转型年。

当年，他完成了“7＋2”探险活动，和“7＋1”探险活动不同，王石到南极点探险还有一个更为重要的目的：

为保护广西的白头叶猴募集资金。

南极归来，王石有一个新的感悟：

极点有限，公益无限。

2006年，王石在接受采访时说：

“在过去5年，我至少三分之一的收入是拿出来做公益，但我这么做绝对不是体现我的社会责任，只是出于良心的平衡。

我完全是洁身自好，别人做不做跟我没有关系，甚至我也不考虑企业做不做。

对于企业，我的要求是合法地缴税、创造产品、解决就业等等。

之前的时间，好像我很有名，在社会上很活跃，但我自己心里明白，其实我和社会非常游离。

”

王石认识到，随着万科的规模越来越大，影响力越来越大，社会地位也越来越重要，企业必须摆脱狭隘的社会责任观。

万科的责任已经不再是处理好和股东、消费者的关系，它必须和社会融为一体，承担更广义的社会责任和企业的公民责任。

为此，2006年万科的年度主题为“变革先锋，企业公民”。

2007年，万科对外发布《企业社会责任绿皮书暨2007年企业公民报告》。

《绿皮书》是万科践行企业社会责任的战略蓝图