软件项目的管理系统结课论文.docx
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软件项目的管理系统结课论文
顾客满意度的评估和管理
班级：
信息管理与信息系统1班
学号：
0900340129
姓名：
杨光
专业：
信息管理与信息系统
指导老师：
王海舰
2012年6月1日
摘要
以项目为基础的组织十分重视顾客满意度和权利。
顾客满意度除了改善组织的市场名誉、重复订单和利润外，对改善组织的内部过程也是很关键的。
顾客满意度评分（CustomerSatisfactionRatings,CSR）通常可以通过调查问卷（顾客满意度调查CSS）得到，但是，顾客在填写满意度调查问卷时容易受情绪的影响（相比自己不喜欢的人，人们倾向于给自己所喜欢的人的服务更高的评分），此外，通常顾客的组织里只有一个人会填写CSS，我们希望咨询所有相关人员，因而通过CSS得到的结果是感性的，不能单独依靠感性评价，顾客不仅仅是一个人，每个人都会受到影响。
我们也知道了解顾客对交付软件满意度的真实程度是重要的，因此需要在内部数据的基础上通过一定方式精确计算顾客满意度评分（CompositeCustomerSatisfactionRating，CCSR）综合运用CSS与CCSR，对组织具有重要意义。
关键词：
顾客满意度顾客满意度调查CSS顾客满意度评分（CompositeCustomerSatisfactionRating，CCSR）
Abstract
Toprojectbasedorganizationattachedgreatimportancetothecustomersatisfactionandrights.Customersatisfactioninadditiontoimprovetissuemarketreputation,repeatorderandtheprofits,toimprovetheinternalprocessoftheorganizationalsoisveryimportant.CustomerSatisfactionscore（CustomerSatisfactionRatings,CSR）canusuallythroughthequestionnaire（CustomerSatisfactioninvestigationCSS）toget,but,theCustomerSatisfactioninvestigationquestionnaireinfillingouteasilywhenemotionsinfluence（comparedwithpeopleyoudon'tlike,peopletendtogiveyourselflikeservicehigherrating）,inaddition,usuallyintheorganizationofcustomersonlyonewillfillinCSS,wehopeconsultingallrelatedpersonnel,andtheresultsobtainedbywithCSSissensible,can'tdependingsolelyonperceptualevaluation,theCustomerisnotonlyaperson,everyonewillbeaffected.WealsoknowthatknowthecustomerstodeliversoftwareSatisfactionthetrueextentofisimportant,andsoweneedtointernalbasedonthedataofthewaythroughcertainprecisecalculationofCustomerSatisfactionscore（CompositeCustomerSatisfactionRating,CCSR）comprehensiveuseCSSandCCSR,oftheorganizationtohavetheimportantmeaning.
Keywords:
CustomerSatisfactionCustomerSatisfactioninvestigationCSSCustomerSatisfactionscore（CompositeCustomerSatisfactionRating,CCSR）
1、顾客满意度调查等级评定的用处
CSS便于项目团队对顾客满意度进行管理。
顾客满意度管理对组织非常重要：
满意的顾客更可能向潜在顾客对组织的能力做出好评。
正如谚语所说：
“一盎司的形象胜于一磅重的表现。
”如果我们将一磅重的表现和一个“好的”形象及“精彩的”表现结合起来，组织需要经过很长一段路才会通向成功。
然而，好的形象对长期发展是不足的。
想在长远的将来真正地取得成功，组织需要有很好的基于业绩表现的名声——高效的有效的项目实施和交付高质量产品的名声。
衡量顾客满意度的组织会获取长远的成功。
2、顾客满意度为内部数据
情况1
顾客是实用主义者。
他不会受如“最新”或一次性因素（不幸的结果一次性发生，例如，某一次失误会对顾客主要功能产生负面影响）、任何偏见、判断失误和其他一些个人原因的影响而动摇。
他保存了项目实施情况精确的记录并且是一位出色的数据分析师。
尽管这类顾客较少见，但其顾客服务评分很可能是对供应商的表现的真实反映。
情况2
顾客是普通人。
他的评分等级受情形1中的部分因素所影响。
现在假定他对供应商的表现的评分很差。
如果接受该低评分（具有倾向性），组织中参与执行该项目的全体人员因此会得到较低的评分。
这样一来，他们可能会得到较少的加薪和奖金，这种情况会造成这些员工的积极性降低--------而事实上他们有很好的工作并应得到更好的评分。
情况3
顾客是普通人。
他的评分等级受情形1中的部分因素影响。
假如他对同一个供应商的表现评分极好。
结果参与执行该项目的全体工作人员可能得到较多的加薪和奖金。
这种情况将更进一步降低情形2中工作人员的积极性。
情形2和情形3说明人们所知的“奖励表现不佳者而惩罚表现好者”现象，这对任何一个组织来讲都是灾难性的。
甚至更灾难性的影响是组织可能对顾客是否真的满意并不知情。
在这种情况下，任何提高顾客满意度的努力都将无济于事。
3、顾客满意度的关键方面
基于对顾客服务至关重要的五参数方法能用于得到顾客服务的一项指标（MuraliChemuturi用组织的内部数据建立了该方法，其能提供咨询服务。
他开发该方法通过逆向设计一项供应商评分指标，正如制造商去评价供应商。
他认为这五项参数对于得到高度的顾客满意度是必不可少的）。
其中每个参数都是顾客满意度的有形方面并可以被客观地度量的：
1质量
我们认为质量第一。
“顾客忘记延期交付，但不会忽略产品质量”，这一格言贴切地表明质量的价值。
此外，顾客通常会忘记其他事情如果（只有如果）交付物质量上乘。
2准时交货
假如产品质量达到质量标准，则没有比未能在约定交货日期受到产品更让顾客恼火的了。
如果延期交货，客户可能不得不重新制定计划，转移资源分配，这将为顾客带来极大的不便并可能产生负面的财政影响。
3资金
资金在这里是指顾客所付的钱，如果供应商选择使用增加价格条款，向顾客开出更高的账单，将给顾客造成极大的影响和带来不便。
通常，如果项目的成本增加，则需要另行申请额外的资金，同时不得不回复与成本增加相关的许多问题。
总之，增加价格会激怒顾客。
4问题
大多数项目有问题解决机制。
某些供应商总是热衷于准确地解释相关说明，以一种无偿的方式提出问题。
有效的问题提出后，顾客通常更愿意去解决它们，但是如果提出的问题被认为是微不足道的，则顾客可能会生气。
5和解和合作
很少有项目能在顾客没有提出变更需求的情况下完成。
如果顾客要求变更，供应商应该与顾客合作并接受该变更，在没有延期交付和增加价格的基础上执行变更，这些都是合理的。
4、评分
5类评分对于实现顾客满意是至关重要的：
质量、交货日期、价格、问题和合作。
1质量评分
没有项目是完美的，多数情况是交付时不能立即发现产品的缺陷。
通常，顾客希望“零”缺陷，但是所有的软件质量专家都清楚零缺陷是无法做到的。
然而，如果保修期内出现可接受数量的缺陷，顾客将会很高兴（或发现缺陷时尽可能高兴）。
有时顾客指定一个可以接受的缺陷密度。
其他时候，可接受的缺陷密度是不明确的，例如，顾客根据资质认证或市场声誉选择供应商，因为仅有的供应商的声誉不能用于直接的测量。
但是用六西格玛，我们可以根据供应商组织的“西格玛”水平测量和指定预期的缺陷数量。
如果组织处在六西格玛水平，组织的期望不良品为每100万件中只允许有3个；如果组织处在五西格玛水平，则期望的不良品为每10万件中只允许有3个；
处于四西格玛水平，组织的期望不良品为每1万件中只允许有3个；处在三西格玛水平，组织的期望不良品为每1000件中只允许有3个。
交付品的期望缺陷数应该与实际的缺陷数进行对比（缺陷数量：
不良品出现的次数）。
通常，因为顾客能发现缺陷，所有缺陷数从接受测试阶段开始计数。
缺陷数在试运行、正式运行或生产运行、保证期内和保证期外进行连续计数。
缺陷可以分为三类：
关键缺陷、重要缺陷和次要缺陷。
其中一种建议是只计算关键缺陷和重要缺陷因为有时候次要缺陷仅是认知不同。
例如，顾客认为的缺陷供应商却不会当成缺陷考虑。
由缺陷比上单位规模来计算缺陷密度，或者相反，用产品的单位比上缺陷。
通常，软件规模用代码行数、功能点或者组织中规定的其他测量方法来衡量。
（此处的重点是选择一种大小单位，然后将其用于所有的测量中）。
计算顾客满意度的质量评分（QualityRating，QR）的公式如下：
QR=（实际缺陷密度—期望缺陷密度）/期望缺陷密度
QR>0=0<0分别表示没有满足顾客期望，恰好满足顾客期望和超出顾客期望。
2交货日期评分
未能在约定的日期收到交付物是非常令人沮丧的事。
尽管顾客被告知交付被延迟，可能会减轻沮丧，但是沮丧的程度任然是一样的，即使延迟可能是因为顾客的变更需求导致的。
有时供应商会选择降低质量而不愿延迟交付。
这些供应商认为顾客需要经过一段时间才会发现缺陷，但是如果没有按时交付，顾客会立刻对供应商发难。
供应商可能会说“对于缺陷我们感到很抱歉。
这里是修正版。
在我们努力能按时交付时，缺陷出现了。
”这似乎很有说服力，但是从长远来看，顾客可能会忘记延期交付，但是他们很少会忘记质量问题。
当被问及建议时，顾客通常强调供应商交付的产品质量而不是及时性，这就是为什么在决定顾客满意度时将交付方面放在第二位的原因。
为了计算交付评分（DeliveryRating，DR），我们比对期望交付与实际交付。
为了计算组织可能的最高评分，实际交付日期选择最新批准的交付日期。
将采购单上的日期作为交付日期能得到较为真实的顾客满意度评分。
一些公司用这两个日期：
一个用于内部，一个用于外部。
计算顾客满意度的DR的公式如下：
DR=（实际用于交付的天数—可接受的交付天数）/可接受的交付天数
其中可接受的交付天数=采购单上的日期与采购单上说明的交付日期之间的日历天数。
则DR>0=0<0分别表示未能完全达到顾客期望、完全达到顾客期望和超出顾客期望。
3价格评分
显然，没有供应商会开出未经顾客同意的账单，尤其是供应商期望自己的发票能毫无问题地被全额支付。
但是为什么价格评分是重要的？
有时合同以最高上限金额在很短的时间内起草，云寻各自双方都有一定的变化。
这种情况下，最终的结算金额可以比规定的总量高或低。
而在其他时候，例如，使用价格增加条款或者由于变更需求需要附加付款，顾客接受加价之前通常会进行谈判。
顾客能接受的总额可能会与供应商要求的不一样。
要求额外的付款及谈判结果会着实让顾客不满意，尤其是顾客从一开始就没有参与讨论。
当顾客不得不比原购买订单总金额多支付时，顾客就会不满意。
（相反，供应商收取的金额比采购订单上规定的要少，并且交付所承诺的内容，顾客通常会很满意。
）
计算价格评分（PriceRating）用采购单上商定的金额（税前）和最终的结算金额。
PR=（实际结算金额—采购订单总金额）/采购订单总金额
PR>0=0<0分别表示未能完全达到顾客期望、完全达到顾客期望和超出顾客期望。
4问题评分
主要由于说明不够明确、缺少对说明的认识或因商业需要产生变更，项目实施期间会突然出现问题。
问题也可能因为需求中的冲突或错误而产生。
如果供应商提出的问题归因于顾客，那么顾客的满意度通常不会受影响。
然而，如果提出的问题是因为供应商对需求的理解错误，而这种理解应该存在时，顾客满意度会受到影响。
顾客通常希望详尽的需求说明中的任何不足应由供应商来弥补。
无法满足顾客需求弥补差距的期望会带来不满。
问题评分（IssueRating，IR）采用问题密度（IssueDensity，ID）来计算，尽管ID的因子很容易计算，但是不存在可接受ID的标准度量。
我们用问题的数量和软件的规模取计算ID。
虽然问题与需求有直接的联系，但是不能使用需求的数量，因为没有定义需求的常规方法，也就是说，规模和粒度可能有很大的差异。
所以ID应该这样计算;
ID=提出的问题数/软件规模
软件规模能为任何软件规模度量形式，例如LOC（代码行）或FP（功能点）。
而IR=（实际ID—标准ID）/标准ID
由于没有度量ID的统一方法，我们需要定义一向组织标准并不断加以改善。
IR>0=0<0分别表示未能完全达到顾客期望、完全达到顾客期望和超出顾客期望。
5合作评分
大多数项目没有顾客的变更请求是不可能完成的。
因为变更需求的执行通常在交付之前，那么变更请求增加为什么会引起顾客不满？
因为变更请求给供应商带来额外工作。
可以从两个方面感受供应商所受的影响：
修订的交付日期和潜在的更高成本。
有时。
供应商能承受两者。
在其他时候，供应商可以通过缩减利润来消除改变所带来的影响，但是会将交付日期的影响转嫁给顾客。
另一种情形是,供应商消除交付日期产生的影响，但是将价格影响转嫁给顾客（供应商也可能拒绝需求变更）。
当然，可以预料的是，如果所有的变更需求被接受，并且没有价格或交付日期上的影响，顾客将会很高兴，但是由于这种情况是不切实际的，我们用下式来计算合作评分（CooperationRating，CR）
CR=（接受变更需求的数量—没有影响交付日期或价格执行的需求变更数）/接受需求变更的数量
如果接受变更需求的数量与执行的变更需求的数量相同，没有影响交付日期或价格，CR=0，否则CR为正值，CR不可能为负，即不可能超出顾客期望。
5综合顾客满意度评分
所谓顾客综合满意度评分（CompositeCustomerSatisfactionRating，CCSR）其实就是给上述5项评分相应的权重的一个加权平均数，显然，在获得顾客满意度时，所有的5类评分的重要性不一样。
评分因为组织、顾客和项目的不同也有所不同，一些顾客可能认为质量是产品或服务最重要的方面，而有些人则认为交付最重要，其他人可能将价格放在首位。
可以这样计算CCRS：
CCRS=5—（WR*W1+DR*W2+PR*W3+IR*W4+CR*W5）
该公式将CCRS分为5分制。
CCRS在某些情况下可能比5大。
这种情况下，将会超出顾客期望。
序号
评分
权重
1
质量评分
W1=0.30
2
交付评分
W2=0.30
3
价格评分
W3=0.30
4
问题评分
W4=0.05
5
合作评分
W5=0.05
总权重=1.00
6分析顾客满意度
对比CSS和CCSR评分可以让组织改善过程。
让我们探索3种情景。
情景1
内部CCSR与CSS评分一致，这两个量之间的平衡表明顾客的看法与交付表现同步，顾客期望被控制，真实地反映了管理情况。
该情况下，组织仅需要对较差评分采取纠正措施。
情景2
内部CCSR远低于CSS评分，表明顾客对组织的看法要比实际提供的服务水平要好。
结果很好，但是对组织没有好处，如果继续下去，组织将会走下坡路。
说明组织更注重对顾客期望的管理而非自身服务水平，此种情况下应将培训资源用于提高服务水平。
情景3
内部CCSR远高于CSS评分，这种情况下，顾客对组织服务的看法要比服务评估建议的差。
这表明组织更关注服务而非对顾客的期望管理。
组织也可能忽视保持与顾客的人际关系和沟通。
此时应将资源用于期望管理。
在CCSR方法中大有文章可做，可以根据组织自身情况采取不同的权重，也可以替换、去除或者加入新的评分类别，我们用CSS与CCSR来得到组织满意度的准确情况，并可以做出相应判断和调整，具有很好的可操作性。
7参考文献
[1]邓杰超，王丽珍，赵金华，陈丽兰.精通软件项目管理[M].北京：
电子工业出版社，2012
[2]BobHughes，MikeCotterell.软件项目管理[M]廖彬山，王慧，译.北京：
机械工业出版社，2007
8致谢及总结
感谢王老师一学期以来对我们的教导和告诫,通过软件项目管理课程的学习不仅学到了课程本身的内容，更学会了对自己的人生和职业进行规划，王老师用大量亲身经历来阐述了人生中选择的意义和重要性，您的诙谐幽默也让我们印象深刻，我希望能做一个向您一样有魄力，勇于表现自我的人。
关于论文的总结：
在完成论文的时候，主要借助了在图书馆借阅的两本软件项目管理的书，为了选材尽可能新颖，避免重复地堆砌文字，就选择了这个题目，如果以后做软件开发相关的工作，应该会有所帮助，而且并没有像大多人一样直接copy网上的内容，事实证明，这样确实能学到很多东西。
Word水平还有待提高。
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