MBA《薪酬管理学》案例集最新版.docx

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MBA《薪酬管理学》案例集最新版

2017最新版

MBA《薪酬管理学》

案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

薪酬的起源与含义

“薪酬”一词所对应的英文单词有多个，我们通常见到的表达有：

wage，salary和compensation。

其中compensation是最近也是最广泛使用的词汇。

从字面理解，薪酬的意思是平衡、补偿、回报的意思。

它暗含着交换的意思。

不同的国家对薪酬可能有不同的表达方法，但是其基本意思大体相同——所谓薪酬，指的是劳动者根据劳动所获得的收入。

　　在经济学的所有论著中，一般对于不同形式的薪酬都统一用“工资（wage）”一词概括。

在经济学的历史中，对工资问题的研究由来已久。

在经济学中第一个用“工资”这个概念的人恐怕是17世纪的英国经济学家威廉·配第。

在长达200多年的历史中，产生了诸如威廉·配第、魁奈的最低工资理论、生存工资理论；亚当·斯密的工资差别理论；穆勒的工资基金理论；马歇尔、克拉克的边际生产力理论、均衡价格工资论；克拉克、多布和皮古的谈判工资理论、集体谈判的希克斯模型；舒尔茨的人力资本理论；威茨曼、马丁的分享经济论和效率工资理论等著名的工资理论。

其中许多理论至今仍对薪酬管理实践产生着重要的影响。

　　根据孙剑平先生的看法，真正从管理学的角度对企业的薪酬制度设计进行研究，始于1911年美国管理之父泰勒对薪酬问题的研究。

他令人信服地证明了，企业薪酬管理是可以作为科学研究对象的，并注意到了薪酬（尽管仅仅认识到金钱）的激励作用。

同时实际分析了怎样发挥金钱的激励作用—－运用工作分析和工作评价的方法，探讨理性的薪酬制度的建立。

（孙剑平，1999）

　　从管理学角度对薪酬进行的定义中，米尔科维奇和纽曼、约瑟夫J·马尔托奇奥和加里·德斯勒等人的观点比较具有代表性。

　　米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》一书中，把薪酬定义为，雇员作为雇佣关系中的一方，所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

并从社会、股东、雇员和管理者四个角度对薪酬的内涵进行了阐述。

　　约瑟夫J·马尔托奇奥（JosephJ．Martocchio）认为，薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的报酬（Rewards）。

内在薪酬（IntrinsicCompensation）是指雇员由于完成工作所带来的心理收入，如成就感、个人进步等等。

根据工作特征理论，个人的心理收入来自以下5个方面——技术多样性、工作的个性、工作意义、自主权和反馈的程度。

外在薪酬（ExtrinsicCompensation）包括货币薪酬和非货币薪酬。

一般而言，货币薪酬又称为核心薪酬（CoreCompensation），公司以货币形式支付的报酬。

非货币薪酬又称为员工福利（EmployeeBenefits）或额外薪酬（FringeCompensation），它包括保障计划（ProtectionPrograms，提供家庭福利、改善健康状况，并为失业、伤残或严重疾病等灾难性原因引起的收入损失作出补偿）、带薪非工作时间（payfortimenotworked，提供带薪休假）和服务（为其家庭提供补助，如学费补助和子女入托补助）。

　　加里·德斯勒认为，薪酬实际上是指员工因为被雇佣而获得的各种形式的支付。

员工薪酬一般包括两个部分：

（1）以工资、奖金、佣金和红利等形式获得的直接货币报酬；

（2）以各种借鉴货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、带薪休假等。

　　国际劳工组织在《1949年保护工资条约》中对“工资”范畴做出了界定，“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位被雇佣者，为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。

”

驴子与骡子的故事

　　有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。

平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。

由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。

但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。

驴子觉得很不服气。

一天，农民带着驴子和骡子去市场上卖面粉。

天不亮出发，他们先越过两座大山，又趟过一条大河，刚开始，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。

面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴子终于累倒了，再也爬不起来了。

看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。

甚至还半开玩笑地对驴子说：

“小兄弟，你现在知道我为什么平时比你吃的多了吧？

”

现实版的驴与骡的故事

　　驴子和骡子的故事有非常多的现实版。

位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。

公司的主要产品是教育软件。

小张和小李是JL公司的技术骨干。

两个人以前是大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。

　　小张和小李分别负责不同的产品研发，小张负责A产品、小李负责B产品。

经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。

但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。

　　由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。

而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。

公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。

小李找到公司领导谈话。

小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段的时间，公司为小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。

而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的意见。

　　没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品。

半年后，市场开始接受该产品。

DD公司在该产品上取得了良好的收益。

　　能力一定等于绩效吗？

　　在企业管理中，很多领导都是以结果为导向的，他们认为能力都会从结果上体现出来。

其实，这样的理念忽视了一个问题，就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一段时间后才能体现出来。

如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工，按照结果来发放工资，就会给拥有这些能力、而在短期内没有体现出该能力的员工造成打击。

驴子和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。

骡子的力气比驴子大，从力气的角度上讲，骡子大于驴子。

但是平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的区别，在长途跋涉去集市的过程中，就充分地体现出了骡子比驴子的能力强。

如果主人在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。

JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的产品项目，小张负责的项目市场接受的时间短，公司从中获利，而小李负责的产品市场接受时间比较长。

由于公司没有考虑小张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡而跳槽。

如果充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有更多的收获。

　　看来企业在薪酬制定中，需要考虑能力的问题。

但什么是能力？

企业究竟为什么样的能力而付费呢？

这是个非常复杂的问题。

平衡计分卡

　　1990年，NolanNorton研究所发起了一个研究项目“未来的组织绩效评估方法”。

该项目基于这样一种理念：

过去企业中主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求；过分依赖概括性的财务指标，会破环企业持续发展的能力。

研究所的负责人大卫·诺顿（DavidNorton）亲自负责该项目，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertKaplan），以及来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业代表受邀参与。

　　经过项目组的反复研讨，计分卡的内容逐渐扩大，最终归结为四个构面：

财务、客户、内部流程、学习和成长，从而形成一套新的绩效评估系统，称为“平衡计分卡”（BalancedScorecard，简称BSC）。

项目组的成员将平衡计分卡的思想带回企业中进行实践，并将使用信息反馈。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结研究成果和企业实践，于1992在《哈佛商业评论》发表了第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡：

驱动绩效的度量”（ThebalancedScorecard：

Measuresthatdriveperformance）。

　　文章发表后，企业界反响重大，许多企业开始引入平衡计分卡。

其中几所公司在实践中，提出了一个重要观点：

绩效评估指标必须与公司战略一致。

这个道理似乎浅显明白，但是许多企业都做不到。

大多数企业都会致力于现有流程的优化，如降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：

那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别是一些创新性的流程。

因此，平衡计分卡必须表达公司战略。

作为公司的“战略地图”，平衡计分卡是公司战略的表述、澄清和沟通工具。

基于这点认识，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1993在《哈佛商业评论》发表了第二篇文章“平衡计分卡的实践”（Puttingthebalancedscorecardtowork）。

　　以后更多的实践反映出：

平衡计分卡还可以成为一种战略管理工具，可以基于平衡计分卡建立重要的管理流程，如计划预算、资源配置、薪酬激励、反馈和学习等，进行整合绩效管理。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结这些经验，1996年在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇文章“作为战略管理工具使用的平衡计分卡”（Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem）。

　　在这三篇文章之后，创始人和其他研究人员持续不断地进行研究与发展，逐步深化了平衡计分卡的思想，丰富和扩充了平衡计分卡的功能：

从一种更全面的绩效评估工具，到战略表述工具，到最终的完整的战略管理系统。

　　其实，平衡计分卡的演进集中地体现出绩效管理（包括结果管理和过程管理）要同公司战略融合在一起的这种趋势。

对平衡计分卡功能演进的研究过程，也就是对绩效管理与战略管理探讨的过程。

研究越深入，人们会发现绩效管理的作用越发重要，因为绩效与战略将密不可分；同时也会发现，战略的制定与执行可以得心应手地把握，战略不再像神明一样虚幻，而是像绩效管理一样步步为营、实实在在！

胡雪岩以财揽才

　　办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。

胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。

他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。

　　胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。

经过考察，他决定让原大源钱庄的一般伙计刘庆生来担当此任。

钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200两银子的薪水，还不包括年终的“花红”。

　　靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。

当他将200两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生激动地对胡雪岩说：

“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。

铜钱银子用得完，大家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！

”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。

　　与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝，下可尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。

　　一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手不管了。

　　胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。

功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。

有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。

有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。

胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。

　　同时，胡雪岩还设立了“阳俸”和“阴俸”。

所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。

而阴俸如同现在的遗属生活补助