康师傅分销渠道战略分析.docx
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康师傅分销渠道战略分析
康师傅分销渠道战略分析
一、企业简介
康师傅控股有限公司（公司），总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。
2012年3月底，康师傅与百事联盟获批，“康师傅可乐”或将现身。
公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。
四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。
在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。
今后的发展仍将资源专注于食品流通事业，继续强化物流与销售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。
康师傅在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功绝不是一个偶然。
“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。
二、战略组织模式
康师傅的组织模式属于刚性纵向一体化组织模式中的事业部制组织模式，康师傅集团旗下有四个事业群，分别为方便食品事业群、糕饼事业群、饮品事业群以及配套事业群。
康师傅控股结构：
康师傅的各个事业群在企业内具有独立产品市场、独立责任和利益，此模式利于康师傅集团灵活应对市场反应，同时也存缺点。
主要优点：
1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
2.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性；
3.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；
4.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；
5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；
6.各事业部之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的发展；
7.各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行。
主要缺点：
1.
（1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
（2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；（3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；（4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难；
2.对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控；
3.由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
三、分销渠道（康师傅方便面）
渠道结构
一阶渠道：
商贩、仓储会员、超市、便利店。
二阶渠道：
士多批发商、特通批发商、MA批发商、单点批发、批市批发。
三阶渠道：
城区经销商、城郊经销商、外埠经销商。
1.渠道模式及特点
康师傅的渠道主要分为两种：
直营和经销
一方面通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端，另一方面部分地区则通过中间经销商发展终端网点。
业务人员也分为两种：
直营业代和经销业代
直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市、量贩店等大卖场，有的则专门负责士多零售店的管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。
每名渠道管理人员不仅肩负开发新网点的任务，还要负责既有网点的维护和提升。
以管理零售店的业务人员为例，每名业务人员每天走访的网点数量起码都在30个以上。
渠道特点：
（1）分销机构多，分销渠道多种多样，市场分布广，消费者的购买人数多，居住分散需要大量的分销网络，密度大，每一个都是潜在的消费者。
（2）分销的物流任务重，因为零售点是分销渠道的主力军
（3）消费过程是灵性分散的，需要经常购买，多以渠道的覆盖面大。
2.渠道特色：
通路精耕
含义：
通路精耕也叫深度分销，是一种借助通路力量，直接向终端卖场铺货，从而掌握并控制销售网络和卖场资源，实现到位和高效客户管理的一种销售方式。
运作方式：
对目标市场区域进行划分；设置相应通路经营模式；同路主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业服务；达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖。
优势：
•真正掌握销售网络，产品去向清晰、销售稳定
•产品铺货率高，铺货时间大大缩短
•拥有完整的客户资料数据库，能进行直接的客户管理
•便于终端形象建设和产品生动化，能有效抢占卖场资源，挤占和排斥竞争对手
•能及时觉察市场变化，信息来源较准确
•网络稳定，不易受经销商控制
劣势：
•要有比较庞大的人力、物力、资源
•销售管理人员要增加
•销售费用明显上升
•要求市场要集中、容量大
•网络布控要严谨，某一环节失控，全局皆乱
3.渠道管理
（1）渠道精耕：
将“物流”与“商流”分开
Ø渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。
对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。
Ø康师傅的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。
Ø渠道精耕的第二阶段是要为各分销商提供“商流”服务。
具体说就是康师傅有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访。
（2）渠道精耕中的人员管理
为配合渠道精耕的实施，康师傅对销售一线的队伍进行了重新组织。
业务人员分成两类：
一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作。
业务代表又分为三类：
直营业代、城区业代与外埠业代。
直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。
Ø渠道精耕中对城区零售店的ABC管理
ABC管理是针对城区业代负责的分销商所覆盖的那些零售店的。
如果一个助理业代一天可以走访35家零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。
Ø渠道精耕中的县区市场管理
青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为80～150家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。
外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商进行走访，也就是说对二级分销商也进行ABC管理制度。
走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。
为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。
在经过几年的渠道精耕后，不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益明显提高。
同时，通过分销渠道的改造，康师傅方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高，更重要的是，康师傅对销售末端的掌握加强了，这样就有利于康师傅对于市场的把握，有利于对集团未来的设计。
4.渠道评价
“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。
推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。
解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。
“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，康师傅对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。
参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。
同时康师傅通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消通路的观望态度。
实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。
消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。
而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。
5.结论与建议
在“通路精耕”实施过程中，康师傅逐步统一了公司内外的认识，顶住了业绩一度下滑的压力，完善了操作流程。
总结运作的经验，我认为康师傅“通路精耕”的关键：
一是在于规划，精耕的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是长期性的，要体现进度和过程；
二是执行，尤其是对基本动作的执行和查核是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。
此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。
目前康师傅方便面库存过多，尤其生产日期是五个月前的，一般情况下公司都是经过买赠活动处理，但这一方法不太合理，公司可以完善通路精耕模式，设定特定的新部门回收区域内各经销商积压的库存，然后集中进行买赠特价活动。
参考文献:
[1]康师傅通路精耕政策讲解;
[2]许彩国:
康师傅分销渠道设计的启示和建议,市场营销导刊.2005年12月；
[3]《分销渠道管理（第二版）》高等教育出版社；
[4]XX文库
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