组织行为学讲课内容.docx

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组织行为学讲课内容

第一讲OB导论

1.组织是一种人们有目的地组合起来的社会单位，由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。

2.计划的职能包括：

确定组织目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

3.组织包括决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

4.领导包括激励下属，指导别人活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

5.控制是指保证事情按预期方向发展，对可能的错误进行纠正。

6.明茨伯格管理者的角色

7.组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。

组织行为学可以作以下表述：

组织行为学作为一个研究领域，具有综合性、应用性的学科特点。

8.你现在有权接收所有的指责

第二讲个体行为基础

1.心理能力：

如人们认为聪明的人会赚更多的钱，接受更多的教育，更容易脱颖而出，成为领导者。

2.研究者认为，把智力划分为4个亚成分可以更好地理解它，包括：

认知智力、社会智力、情绪智力和文化智力。

认知智力包括传统智力测验中人们经常关心的那部分潜能。

社会智力是指一个人与他人建立有效联系的能力。

情绪智力是一种识别、理解和管理情绪的能力。

文化智力则是对跨文化的差异具有敏感性，并能够在跨文化的情境中成功运作的能力。

但是要知道，对这种多维智力（multipleintelligences）的研究尚处于起步阶段，所提出的各种主张未必都有相应的科学依据。

此外，测量认知智力之外的其他几种智力水平并非易事。

叫那些所谓的聪明人士（有高认知智力水平的人）未必都能很好地适应日常生活、与他人友好共事，在领导岗位上也未必都能取得成功。

现实生活中，总不乏这样的例子。

3.力量因素

1.动力力量不断重复或持续运用肌肉力量的能力

2.躯干力量运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以达到一定肌肉强度的能力

3.静态力量产生力量阻止外部物体的能力

4.爆发力在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力

灵活性因素

5.广度灵活尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力

6.动力灵活性进行快速、重复的关节活动的能力

其他因素

7.躯体协调性躯体不同部位进行同时活动时相互协调的能力

8.平衡性受到外力推拉时，依然保持躯体平衡的能力

9.耐力当需要延长努力时间时，持续保持最高努力水平的能力

4.认同感是从别人那里得到的对你的一种正反馈。

性别认同是指对两性之间平等程度的认识

5.食物是无条件刺激物，它必然会使狗做出某种具体方式的反应。

只要无条件刺激物出现，这种反应就会发生，因此，这种反应称为无条件反应（在这一实验中，这种反应为唾液分泌量的明显增加）。

铃声为人工刺激物，或称条件刺激物。

它原本是中性的，但食物（无条件刺激物）与铃声多次匹配之后，最终可以使条件刺激物单独出现时也产生反应。

最后一个概念为条件反应，它描述的是狗的行为，即在仅有铃声时也做出唾液分泌反应。

6.操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为。

该行为结果是否得到强化影响着这一行为重复的可能性。

也就是说，强化可以巩固行为并增加其重复的可能性。

7.这种认为可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点，称为社会学习理论（social-learningtheory）。

社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，它也认为行为是结果的函数。

不过，它同时还承认观察学习的存在以及知觉在学习中的重要性。

人们根据自己的认知做出反应并界定这一结果，而不是根据客观结果本身做出反应。

榜样的影响是社会学习理论的核心内容。

人们发现，榜样对个体的影响包括四个过程。

1.注意过程：

只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。

我们最容易受到那些有吸引力的、反复出现的、对我们重要的或与我们相似的榜样的影响。

2.保持过程：

榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。

3.动力复制过程：

个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，观察必须要把“看的过程”转化成“做的过程”。

这种转化表明个体能够切实地执行榜样活动。

4.强化过程：

如果提供了积极的诱因或奖励，将会激发个体从事榜样行为。

人们对受到强化的行为将会给予更多关注，学习的效果更好，表现得更频繁。

8.强化程序

强化程序

强化的实质

对行为的影响

范例

连续强化

每一次理想行为之后给予奖励

可以快速学习性行为、但习得的行为也会迅速消失

表扬和恭维

固定时距

在固定的时间间隔下给予奖励

一般性和不稳定的绩效水平，并会迅速消失

每周付薪

可变时距

在可变的时间里给予奖励

中等以上和稳定的绩效水平，消失缓慢

随堂测验

固定比率

根据固定的产出次数给予奖励

较高的和稳定的绩效水平，迅速达到但也迅速消失

计件工资

可变比率

在变化的产出次数基础上给予奖励

非常高的绩效水平，并且消失缓慢

支付佣金的销售工作

9.对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究，现已堪称为研究中的经典了。

埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集装箱。

当问到搬运工使用集装箱装载货物的利用率时，得到的都是一致的回答：

90％。

但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有45％。

为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。

他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。

每天结束时，搬运工计算出自己的集装箱利用率。

简直令人不敢置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升至90％以上，并且一直保持着这一水平。

埃默里公司报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美元。

员工在工作中所做的每一件事，对绩效结果而言并不具有同等的重要性。

因此，组织行为学校正的第一步，就是要找出那些对员工工作绩效具有重大影响的关键行为。

第二步要求管理者建立一些基线绩效数据。

这可以通过确定在当前条件下行为发生的次数而获得。

在埃默里公司的货物装载例子中，这一步的结果发现，所有货物的装载量仅达到45％。

第三步是进行功能性分析，以确定行为的相倚性或绩效效果。

这可以让管理者了解行为发生的先前线索，以及当前维系它的结局如何。

例如，在埃默里空运公司中，社会规范以及集装箱装载的更大难度是行为的先前线索，是它们鼓励工人分别包装物品。

而且，在组织行为学校正策略实施之前，继续这种行为的后果是获得社会认可和避免更多的工作要求。

一旦功能性分析完成，管理者就要准备开发并实施一种干预策略，以强化理想的绩效行为并削弱不利的绩效行为。

在此，适当的策略包括：

改变影响绩效—报酬关系的一些关联因素，如结构、程序、技术、群体或任务，代之以取得更高绩效、更高奖励的目标。

组织行为学校正的最后一步是评估绩效的改善状况。

在埃默里公司所采取的干预措施下，集装箱使用率迅速改进，证明行为发生了改变。

利用率上升到90%，并一直保持在这个水平上，进一步证实了学习过程的完成。

组织行为学校正已经被许多组织采纳，用来提高员工生产率，减少失误率、缺勤率、迟到率和事故率，提高对客户的友好态度等等。

第三讲态度和工作满意度

1.态度与行为之间的调节变量

重要的态度是那些基本的价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。

那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。

态度和行为越是明确，它们之间的联系就越有力。

很容易回忆起来的态度会比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。

有趣的是，你更可能记住的是那些频繁表达的态度。

因此，你对于某个客体所表达的态度越频繁，你就越可能记住它，而它也越可能影响你的行为。

当社会压力在某种方式上拥有绝对的权力时，态度与行为之间更可能出现差异。

组织中的行为倾向于具有这些特点。

它可以解释为什么一名持有强烈反工会态度的员工却会参加亲工会者组织的会议；为什么烟草公司的经营者自己不吸烟而且也相信吸烟与肺癌关系的研究，却不会积极地阻止别人在他们的办公室里吸烟。

最后，如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更强烈。

当问到为一个专制的主管工作会有何反应时，如果询问那些没有明显工作经历的大学生，则很难预测他们的实际行为。

同一个问题当问及为类似主管工作过的员工时，得到的效果则不同。

2.组织承诺的三维

加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型（Meyer　&　Allen，1991）。

他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。

三个因素分别为：

情感承诺（affectivecommitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；

继续承诺（continuancecommitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；

规范承诺（normativecommitment），反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

同时，Meyer和Allen还编制了三因素组织承诺量表（Meyer，Allen，1990），对上述承诺的三因素进行测量。

3.人格因素

卡特尔16项人格因素是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授编制的。

他认为，人的行为之所以具有一致性和规律性就是因为每一个人都具有特定的根源特质。

于是他采用系统观察法、科学实验法以及因素分析法，经过二三十年的研究，确定出16种人格特质，并据此编制了该测验量表。

16PF从乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性16个相对独立的人格维度对人进行描绘，可以了解测试者在环境适应、专业成就和心理健康等方面的表现，可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导的各个环节，为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。

大五人格（OCEAN），也被称之为人格的海洋，可以通过NEO-PI-R评定。

外倾性（extraversion）：

好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。

神经质或情绪稳定性（neuroticism）:

烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。

开放性（openness）:

富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。

具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。

随和性（agreeableness）：

热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。

包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。

尽责性（conscientiousness）：

有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。

包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。

第四讲人格与价值观

1.核心自我评估

一个人的核心自我评估主要有两个要素决定：

自尊和控制点。

他拥有积极核心自我评价的人表现更好，因为他们有更为高远的目标，且对自己的目标更加坚定，为了达到目标，更加坚持不懈。

2.冒险性

人们在冒险意愿上存在差异。

这种接受或回避风险的倾向性对管理者做决策所用的时间以及做决策之前需要的信息量都有影响。

有趣的是，两组的决策准确性是相当的。

研究表明，与管理小型公司的成长导向的企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。

但是，最新研究发现