组织分析及岗位分析.docx
《组织分析及岗位分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织分析及岗位分析.docx（47页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
组织分析及岗位分析
组织分析及岗位分析
资源
第一讲组织分析和岗位分析附图表
图1-1组织战略三角形
图1-2：
主要人力资源管理职责及其关系
企业绩效
图1-3人力资源管理与企业战略之间的相互关系
HRM部门的活动
HRM部门的地位
HRM部门对企业战略的参与度
后果
行政职能
（无关系）
孤立的人事日常事务处理
较低层次
服从
无机会，不参与企业战略形成和实施
人力资源管理停留在人事管理的水平，企业战略难以有效的实施
单向关系
人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略。
中高层次
服从为主
参与战略实施，没参与战略形成
由于没有参与企业战略制定，导致企业战备不能成功实现
双向关系
在形成企业战略过程中提出建议，将人力资源问题包括在内，实施企业战略
较高层次
服从和建议
即参与战略形成也参与战略实施
彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施
一体化关系
人力资源管理活动完全溶入企业战略制定、实施之中
决策层
决策、执行
持续的，全面的参与企业战略的制定、实施
使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略的成功实现
图1-4：
组织结构
1-4A职能结构
法律事务部门
汽车事业
部人事
1-4B、产品结构
总裁
1-4C、事业部结构：
地区结构
澳大利亚区副总裁
总裁
1-4D、顾客结构
财务服务
副总裁
1-5组织结构类型
1-5A职能式组织结构图
1-5B职能式组织结构特征
职能式适用条件
环境：
规模：
战略目标：
不确定性低，稳定
小型到中型
内部效率，技术的质量
职能式组织特征
经营目标：
计划和预算：
正式权力：
重视职能目标
基于成本的预算，统计报告
职能经理
优点
缺点
1.鼓励部门内规模经济
2.促进深层次技能提高
3.促进组织实现职能目标
4.在小型到中型规模下效果最优
5.只有一种或少数几种产品时效果最优
1.对外界环境变化反应较慢
2.可能引起高层决策堆积、超负荷
3.部门间缺少横向协调
4.缺乏创新
5.对组织目标的认识有限
营销
1-5C事业部式组织结构图
1-5D事业部式组织结构特征
适用条件
环境：
规模：
战略目标：
中度到高度的不确定性，不断变化
大型
外部有效性，适应环境、满足顾客
组织特征
经营目标：
计划和预算：
正式权力：
重视产品线
基本成本和收益的利润中心
事业部经理
优点
缺点
1.适应不确定、高度变化的环境
2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客
3.跨职能的高度协调
4.在产品较多的大公司效果最优
5.决策分权
1.失去了职能部门内部的规模经济
2.事业部间缺乏协调
3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高
4.产品线间的整合与标准化变得困难
1-5E矩阵式组织结构图
产品经理D
1-5F矩阵式组织结构特征
适用条件
环境：
规模：
战略目标：
高度不确定性
中等、几条产品线
二元化----产品创新与积累技术专长
组织特征
经营目标：
计划和预算：
正式权力：
产品与职能目标同等重要
二元体系----基于职能或产品线
职能经理与产品经理的合作
优点
缺点
1.通过满足环境的二元需要实现协调
2.跨产品人力资源灵活共享
3.适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化
4.提供职能和产品技术发展的机会
5.在拥有多重产品的中等组织中最佳
1.接受双重主管的员工感到迷惑
2.意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训
3.时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会
4.需要承爱来自环境和维持权力平衡的双重压力。
图1-6工作分析访谈表
职位名称：
所属部门：
间接主管：
直接主管：
主管部门：
工作地点：
监督者：
一、职位设置的目的
二、职责
按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性，或按发生频率高低列举所担负的工
作任务（责任分为每日、一定时期内和偶尔担负三种类型）。
1、每日必做的工作
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
完成该任务花费时间的百分比
2、一定时期内必做的工作
（周、月、季度）
（1）
（2）
（3）
（4）
完成该任务的时间的百分比
3、偶尔要做的工作
（1）
（2）
（3）
（4）
完成该任务的时间的百分比
三、教育要求
对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职培训或工作实践获得。
请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面的打”√”标记。
任职者能够读写并理解基本的口头或书面的指令；
任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作；
任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟至少打50个汉字的。
具备本职位工作需要的专业知识；
具备相近专业领域的一般知识；
具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能；
具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能；
其他方面的经验要求：
四、经验
本职位要求任职者具备哪些经验？
请确定下列哪些经验是必需的。
只需要1个月的工作实习期或在职培训期；
只需要1个月～3个月的工作实习期或在职培训期；
只需要4个月～6个月的工作实习期或在职培训期；
只需要7个月～12个月的工作实习期或在职培训期；
只需要1年～3年的工作实习期或在职培训期；
只需要3年～5年的工作实习期或在职培训期；
只需要5年～8年的工作实习期或在职培训期；
需要8年以上的工作实习期或在职培训期；
其他方面的经验要求：
五、担负的管理职责
任职者担负的管理责任
1、工作指导
2、布置工作
3、检查工作
4、制定计划
5、目标管理
6、协调活动
7、解决雇员问题
8、评价下属
完成每项工作的时间的百分比
任职者直接管理的职工人数_________________________________
六、工作关系
本职位的工作者有哪些联系？
在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？
在部门内部还是部门外部？
联系次数是否频繁？
联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？
哪些联系对部门有用？
这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
七、本职位所受到的监督与管理
本职位需要接受哪些监督和管理？
接受的程度如何？
请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打”√”标记。
直接性。
任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导。
严密性。
任职者要求按程序工作，接受上级部门任务安排。
一般性。
任职者可以有计划地安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题。
有限性。
任职者在一定目标与指导下计划自己一定时期（每月）内的工作。
宏观指导。
任职者可以独立地计划和实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致。
自主性。
任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。
八、决策责任
任职者独立决策的权限与范围有多大？
他做出的决定是否要由他人审核？
如果要，就由谁审核？
九、错误分析
1、最易犯的错误有哪些？
举例说明，并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。
2、这些错误多长时间才能被发现？
谁能发现？
常在哪些工作环节上被发现？
3、纠正这些错误存在哪些障碍？
在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？
一十、数据保密
任职者是否要对一些数据加以保密？
保密的程度如何？
保密对公司的利益有无影响？
请对下列情况予以确定，并在第五笔桥前面的横线上以“√”标记。
不保密。
工作中没有任何数据需要保密。
有上点保密。
偶尔有些数据需要保密。
一般保密。
一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。
绝大部分保密。
绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响。
完全保密。
稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。
一十一、工作条件
描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等。
一十二、心理要求
为了使工作顺利进行，说明对任职者在心理方面有哪些要求。
一十三、列出工作中所使用的机器或设备
设备名称
一直使用
经常使用
偶尔使用
一十四、附加说明
本职位还有哪些方面需要补充说明？
请列出。
图1-7工作日志法
机构名称：
办公室职位：
办公室主任
编制：
3人，主任1人、打字员1人、办事员1人
花费时间/（分）
工作活动内容
任务完成量
备注
开始
延续
8:
00
5
打电话到销售科
1次
8:
05
2
接电话
1次
8:
07
4
帮办事员登记材料
2份
8:
11
4
帮办事员校对
5页
8:
15
4
准备广告材料
1页
8:
19
1
接张厂长电话
1次
8:
20
1
接李厂长电话，要一信件
1次
8:
21
6
和办事员商议工作
1次
8:
27
5
找李厂长要的信
1次
8:
32
5
安排当天的工作
1次
8:
37
3
找王科长
1次
8:
40
4
找肖工程师
1次
8:
44
1
送李厂长所要的信
1次
8:
45
2
为张厂长打文件
1次
8:
47
13
同张厂长商量，布置简报
1次
9:
00
2
开始复印李厂长的材料
0次
9:
02
10
把张厂长的材料归档
3次
9:
12
4
继续复印材料
0次
9:
16
5
同李厂长商议工作
1次
9:
21
2
给办事员布置复印任务
1次
9:
23
9
继续复印
2次
9:
32
8
分发信件
5次
9:
40
15
继续复印
2次
9:
55
10
整理档案材料
4次
10:
05
11
印完复印材料
200份
10:
16
2
将复印材料交办事员装订
1次
10:
18
9
打电话与协作厂联系
1次
10:
27
2
接张厂长电话
1次
10:
29
3
迎接参观者，并将其送到张厂长处
2人
10:
32
2
打电话到车间
1次
10:
34
略
说明：
这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。
写实性工作日记汇总表（上表续表）
事件类别
花费时间（分）
发生次数
升级会员 