读《基业长青》之感悟.docx

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读《基业长青》之感悟

道，可道，非恒道

---《基业长青》读后感悟

（一）

记得读书时老师总是反复教导我们，书，先要越看越薄，然后要越看越厚。

道理很简单，先要抓住核心内容，然后要无限延伸开去，这也是我们从掌握知识到运用知识的一个科学过程。

第一次阅读《基业长青》是在MBA学习期间，应当承认，作者通过大量的实例和资料分析，经过科学的对比和严密的逻辑推理，清晰地勾勒出了18家“高瞻远瞩公司”的成功之道：

比如公司目标是“造钟，而不是报时”、“保持核心，刺激进步”的经营理念以及“超越利润的追求”、“胆大包天的目标”、“教派般的文化”、“择强汰弱的进化”、“自家长成的经理人”、“永远不够好”、“起点的终点”等个性鲜明的经营管理战略。

这些从IBM、波音、沃尔玛、通用、索尼、摩托罗拉等诸多百年成功企业发展中萃取出的理念和经验，对于任何企业和管理者而言都有很强的指导意义和参考价值，从该书的热销程度也不难看出这一点。

纵览全书，薄到可以用一个中文字来概述---“道”。

何为“道”？

韩非子说：

“道者，万物之所然也。

”

企业生于市场，但绝对不是仅仅决定于市场，而是决定于涵盖市场在内、却又更为广阔的人类社会。

这些“高瞻远瞩公司”最核心特征就在于他们都有符合市场之道、社会之道的核心价值观，虽然这种核心价值观“不需要理性或外界的肯定，也不随着当时的趋势和流行摇摆”，但近百年后，你会发觉他们依然完全符合社会大众的普遍利益，这也充分说明任何一家公司必须确立顺应社会的核心价值观，并不懈地坚持，才能在时间与市场的双重考验中生存下来。

像大多数对照公司一样，我们的企业或许有让人眼花缭乱的“核心价值”、“战略愿景”，但更多的是在短期利益驱使下或多或少偏离了方向而不觉。

扪心自问，和“以客户为中心”、“以人为本”、“开拓创新”、“追求卓越”这些理念比较起来，业绩指标的追求、市场竞争的胜负等等，哪些距离我们现实的经营决策更近一些呢？

非常钦佩作者严谨的科学研究态度，列举大量的具体事例来说明。

其实，这些“高瞻远瞩公司”的所谓成功秘诀并没有想象的那么高深，但是细细品味后发觉他们的成功又绝不仅仅是一本书就能阐述得透的。

国内学者张维迎曾经幽默地指出一个企业的核心竞争力是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的，我倒觉得老子在道德经中开篇之语更能阐述其真谛：

“道，可道，非恒道。

”经营管理如同一场战争，所谓“兵无常形”。

我们更应该在充分借鉴这些西方企业成功模式之余，因地制宜地思考自身的经营之道，不要奢望能有一条便捷之路。

当有些人还沉迷于这些高瞻远瞩的公司悠久历史时，消息传来：

谷歌收购了“高瞻远瞩公司”之一摩托罗拉，这是一个颠覆或者一个讽刺？

不，没变的永远不会变，但是，唯一不变的是变化，这才是我们应该从书中读到并延伸的。

授之以鱼，不如授之以渔

---《基业长青》读后感悟

（二）

不是一个“苹果”迷，但这不妨碍我对史蒂夫.乔布斯的敬重：

一个对市场和创新有着超常敏锐的天才、一个对工作和人类创造力充满激情和关爱的奇才。

可我一直抱有这样的疑问，他带给苹果的是一个硕果累累的季节，还是一个世世代代赖以生存的果园？

《基业长青》很清楚地给出了一个答案：

“公司才是终极的创造。

”高瞻远瞩的公司领导者们通常都是致力于制造一个精密可靠的“时钟”，而不是做出一次次准确得令人惊诧的“报时”。

他们不会满足于“用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线。

”“他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或积累个人的财富，最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

”

在专制文化传统颇为悠久的中国，“领袖水平有多高，企业水平就有多高”的观点尤为普遍。

马廖在《上长乐宫以劝成德政疏》所言的“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死”就是其生动写照。

在当今，很多人对于所谓高峰论坛、管理精英的热衷要远高于对企业自身的悉心研究和冷静思考。

我们不应该否认领导者对于企业的重要影响力，但是这种影响力只有为广大成员所接受、且融于整个企业文化之中，才能持久地推动企业的发展与进步，否则只能由于被动接受而胜于一时，在企业的发展长河中昙花一现。

实业界曾流传着这样一句话：

“小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。

”其中包涵的管理思想和《基业长青》中的结论不谋而合。

在企业建立、发展、壮大过程中逐步形成的、全体企业成员真正信仰、遵从、坚守的价值理念、管理哲学、行为规范等综合而成的企业文化，才是企业核心竞争力的关键，是企业生存和发展的灵魂。

切实突破“领导神话”、“产品神话”、“战略神话”等时髦的误区，脚踏实地营造朴实上进的企业文化，才是当今企业最为迫切的任务。

老子说：

“授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之及，授人以渔则可解一生之需。

”基业长青的目的和秘诀隐约就在于此。

领导文化与企业文化的辩证关系

2008年11月02日01:

14:

46　

本文导读：

领导“文化”与企业文化-企业文化,领导......

    在一次培训课上，将要讲到企业领导者在企业文化建设中的作用时，我先给大家讲了一个齐桓公的故事：

齐桓公喜欢穿紫色衣服，于是很多齐国人都穿起了紫色衣服。

一时间，紫色衣料价格猛涨，一匹紫色布的价格超过五匹素色布的价格。

闻听此状，齐桓公发愁了，于是向管仲讨计，管仲回答：

“主公如果想制止这种局面，就不再穿紫色衣服。

同时你还应该对人说：

‘我非常讨厌紫色染料的气味。

’如果有人穿着紫色衣服来见你，你一定要说：

‘离我远点，我讨厌紫色染料的臭气！

’”齐桓公照方抓药，结果，当天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，国都临淄已没人穿紫色衣服；第三天，整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。

听完这个故事，大家都露出了会意的微笑。

    关于领导文化与企业文化关系的问题，在任何一家企业的企业文化建设实践中都是不容回避的。

对于这一问题的回答，很多人持“企业文化就是领导者文化”的观点。

当然，从这一答案的背后。

你可以听出不一样的潜台词——干得顺心的人，有一种自豪感：

“我们领导就是牛！

”干得不顺心的人，有一种挫败感：

“他就那样，我有什么办法？

！

”

    那么，领导文化和企业文化之间到底是个什么关系？

我认为，要弄清楚这个问题，首先得从“领导文化”的概念说起。

从领导学的学理意义上讲，领导文化是组织的领导成员反映领导实践的观念意识，是客观的领导过程在领导成员心理反映上的积淀，包括领导成员普遍认可的价值观念、共同具有的思维方式、共同信守的行为方式和广泛流传的态度作风等等，涉及对领导权力本身的认识、权力运行方式的确定、领导的方法沦以及领导的价值观念等，是领导群体在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的。

读者诸君可能注意到，在此文的标题中，我将领导之后的“文化”使用了引号。

使用引号是想说明，在我国的企业实践中，所谓领导文化，基本上就是“老板文化”或者“一把手文化”，这既与企业这样一个组织的组织与领导性质相关，也与我国的专制文化传统相关。

正如曾文正公所说：

“风俗之厚薄奚自乎？

自乎一二人之心之所向而已……此一二人之心向义，则众人与之赴义；一二人之心向利，则众人与之赴利。

”因此，本文想讨论的领导文化，就限定在我们大家平常说的“老板文化”上。

    说到这里，问题又来了。

如果把一批“老板”放在一起，研究特定社会和时期这样一个“老板群体”的思维与行为特征，我们可以称之为“老板文化”。

但是，我们讨论到企业文化时习惯说的“老板文化”却不是指这个意思，而是单指一家企业的老板的“文化”。

因此，从这层意义上，“老板文化”这个词汇就不确切了，因为文化是一种群体性的指向，不应该将它加到某个个体层面上，这就是文章题目中领导之后的“文化”使用引号的又一个原因。

那么，不叫老板文化或者领导文化，怎样表达好呢？

我觉得，我们可以将它概括为“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”。

    以上我们费了这么多笔墨、近乎偏执地说明“领导文化”、“老板文化”涵义的目的，是为了下面叙述的方便。

从实践视角看，“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”（俗称的“老板文化”）与企业文化的关系，有两个方面的基本逻辑推断。

    第一个观点是，“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文化”在企业文化生成的类型中起重要作用。

林富元先生在一篇文章中提到：

“企业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。

用我观察较多的大集团做例子:

施振荣先生是位殷实忠厚的善良人，他宏基集团的主要干部也都是如此脚踏实地的人。

苗丰强先生是位温文儒雅、博学多闻的君子，他的神通经营团队也都个个聪明过人，机智能干。

宋恭源先生深谋远虑，谦虚客气，他身边的部属也就十分低姿态，却又个个骁勇善战。

相反的，我遇过一位非常成功的投资公司老板，趾高气扬、不可一世，果然其公司就有员工之间互相倾轧，对大人物亲切、对普通人不屑一顾的文化。

在企业现实中，我们也会经常看到类似于齐桓公的故事，比如，有的企业领导会说，他喜欢穿什么品牌、什么颜色的衣服，部下就会自然效仿等等。

在一家企业，前任老板喜欢喝酒，于是部下们个个“善”饮；现任老板喜欢搓麻将，公司里就到处听到“昨晚怎么怎么”的声音。

至于联想提倡的“请叫我传志”，大概也是同属一类的事情，这或许就是绝大部分人认为企业文化就是“老板文化”的原因吧。

    在专制文化传统甚为浓厚的我国，此类故事在历史典籍可信手拈来。

《墨子·兼爱》载：

“昔者，楚灵王好士细腰。

故灵王之臣，皆以一饭为节，胁息然后带，扶墙然后起。

比期年，朝有黎黑之色。

”因此，《资治通鉴》有云：

“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。

”上有所好，下必甚焉。

唐玄宗置梨园，统四万宫妓作乐，各级官员纷纷仿效。

地方上诸道、方镇都设有官妓，每逢节日宴游、迎送官员、招待宾客，都要分配妓女前去歌舞陪侍。

唐朝是佛教盛行的时代，崇佛皇帝甚多，因此举国上下寺庙林立，佛徒众多。

宋徽宗喜欢书法，朝野文人墨客竞相习书学画，流芳后世的“苏黄米蔡”四大家是否也受此鼓舞？

    第二个观点是，企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码事。

那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的呢？

只有说明这一问题，才能证明我们的这个观点。

曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：

“要想在文化上有特殊或者惊人的创造、发明，得赖于天才的个人或少数人，而且尤其是模仿某种新的文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到全体人们。

”在企业实践中，“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”——“老板文化”，是领导人在企业发展的过程中制定制度和指导企业整体行动的基本价值指向，他要通过企业的各种“游戏规则”设计和实践，让自己的想法在企业产生影响力。

但是，这其中的问题就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践从而形成企业大众的“文化”。

领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、各种企业内部利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过多次的心理的和实际的“博弈”。

其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种“均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。

    我以此问题就教于一家企业的经理，下面是我们的对话：

“张某（某国企老板）不和我们博弈就赢了。

”“不是吧？

其实他的政策有多少变成了你们自觉的潜意识或者集体无意识的？

”“他是强制，所以一离开马上反弹。

”“不管是强制还是博弈，总之是经过多次‘搏斗’后留下的、固定的东西是什么？

假如他不离开，会形成多少？

他的东西能够全部落实多少？

这是我们要思考的问题。

”“被迫执行就是。

没有讨论，更不敢博弈，这是我们的现状。

”“就是这个话题，被迫的就是有问题的！

企业员工能否百分之百地按照他的价值观来做？

不能的话，会变成了一半？

三分之一？

这正是我要证明的——企业文化不是老板文化。

”

    上述对话，可能就是许多企业的老板一直感觉“头