管理学课件第5章.docx

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管理学课件第5章

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第五章组织结构和文化一、教学目标1、掌握组织设计的六大要素及其涵义2、解释有利于机械模式或有机模式的权变因素3、掌握传统的与当代的组织设计及其区别4、了解组织文化的特征与重要性二、教学内容1、组织设计的六大要素2、影响结构选择的权变因素及其作用机理3、常用的组织设计（传统的和当代的）4、组织文化及其重要性三、教学重点1、组织设计的六大要素、传统的和当代的组织设计四、教学难点1、理解有利于机械模式和有机模式的权变因素五、开篇案例

（一）大案例：

泰康公司营销系统的组织案例2：

泰康公司的营销系统与营销管理（每小题2分，共10分）泰康医药科技有限责任公司（以下简称泰康公司）由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。

公司主要产品为国家二类降血药物XX。

XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。

临床试验表明，XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。

由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。

XX在国内市场刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。

AMH认真研究了XX产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。

19961998年，XX产品在美国销售收入达千万美元。

由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。

但是，1998年，XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。

美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了XX含有药物成分的有关证据。

FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了XX在美国市场的销售。

尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但19961998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。

泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。

为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：

在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。

办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。

这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。

由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。

到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。

在销售方面也取得了不错的业绩。

2019年，公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。

到2019年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。

公司的整个销售系统大致构成如下：

公司总部设有医学部、营销部、销售部。

医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策；销售部负责销售后勤等工作。

三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。

办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。

泰康公司决策层对销售系统存在的问题，最关心的有两方面：

一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。

公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约10人左右。

每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。

每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。

也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种XX，维持办事处运营的固定支出较高。

在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。

对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；允许办事处代理其他公司的品种等。

讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。

泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工28人，其中博士3人，硕士6人，本科毕业生10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。

研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。

困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。

由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。

XX是处方药，主要由医生向患者推荐使用。

医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。

一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。

在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。

一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。

同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。

办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。

医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：

基本工资和奖金。

基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。

医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。

从客户方面看，医生、患者对泰康公司产品XX认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。

为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。

但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，风险太高，一直未能真正采取措施。

【问题】

（1）、泰康公司的XX在美国市场销售受阻，关键原因在于（）A、公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解，策略制定不当B、XX产品质量难以达到美国同类药品的质量水平，因而销售受到限制C、美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准D、竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制

（2）、结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息，下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确？

（）A、泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制，职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥，导致办事处无所适从。

B、泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。

销售副总管理幅度过宽，难以有效指挥和管理众多办事处。

C、泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。

职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。

由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。

D、泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。

职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。

由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。

（3）、在下述权力中，从办事处经理手中收回哪种权力，阻力会最小？

（）A、医院、医生等客户信息的掌控B、医药代表的聘用、考评、收入分配的决定C、渠道（医药公司）选择D、本地市场开发计划的制定（4）、下述关于对医药代表管理方式的评价，你认为哪一种是最恰当的？

（）A、医药代表的任务相对独立，监督的成本非常高，所以，过程管理不重要，只要以销售业绩为基础进行管理就够了B、正因为医药代表的任务相对独立，办事处经理与代表各自掌握着不同的信息，所以严格的过程管理才非常重要C、医药代表的任务相对独立，进行有效监督的成本非常高，所以，企业文化建设，特别是职业道德教育，才是医药代表管理的关键D、医药代表不仅为公司创造销售业绩，也掌握客户信息，维系公司与客户之间的关系，所以结果控制与过程都很重要（5）、基于对公司的了解，对于公司销售系统能力利用不足的问题，你认为在下述方案中，哪个最可取？

（）A、辞退部分医药代表，减少人员，降低系统运行成本，提高销售系统的运行效率B、暂时维持销售系统现状，力争使处于临床阶段的品种尽快上市，提高销售系统的利用效率C、购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司，利用公司的营销网络代理其他产品D、暂时允许办事处同时为其他公司销售产品，但减少给办事处费用提成比例

（二）小案例1：

浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。

在公司总裁董刚的带领下发展迅速。

然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。

随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。

产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。

旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，在2019年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。

但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。

各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。

在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：

超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。

然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。

总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

【教学功能】如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。

本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。

案例分析关键词：

部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型【问题】

（1）、浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）A、直线制B、职能制C、矩阵制D、事业部制

（2）、浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）A、直线制B、事业部制C、能制D、阵制（3）、事业部制的特点为（）A、统一决策、分散经营B、事业部制适合于超大型企业C、各事业部通常是独立核算的利润中心D、以上三者都是（4）、对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）A、他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B、他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C、他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁D、他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机（5）、根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）A、产品部门化B、地区部门化C、顾客部门化D、业务部门化（6）、总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）A、没有考虑矩阵结构等组织结构B、没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C、根本就不应该设立独立的分公司D、既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通（7）、当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）A、直线职权B、参谋职权C、职能职权D、个人职权（8）、你认为本案例最能说明的管理原则是（）A、管理幅度原则B、指挥链原则C、集权与分权相结合的原则D、权责对等原则（9）、公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：

超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。

这些事项的决策最可能属于（）A、程序性决策B、非程序性决策C、战术决策D、业务决策（10）、如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

答案1.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C9.B（三）小案例2：

产科护士长戴安娜10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。

从戴安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。

5分钟后，戴安娜递给了院长一封辞职信。

戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：

我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢？

我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这工作，但看来只是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事情，每天都在发生。

昨天早上7：

45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士给我的。

她告诉我，她上午10点中需要一份床位利用情况报告，供他下午向董事会做汇报时用。

这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，我的直接主管乔伊斯（基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上，我告诉她外科主任从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我也反对过，但外科主任坚持说只能这么办。

乔伊斯叫我立即让这些护士回到产科部，她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了。

戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次，一家医院就只能这样运作吗？

问：

1、这家医院的正式指挥链是怎样的？

2、有人越权行事了吗？

3、戴维斯博士能做些什么改进现状？

4、巴恩斯医院的结构并没有问题。

问题在于，戴安娜不是一个有效的监管者。

对此，你是赞同还是不赞同？

提出你的理由。

5、戴安娜可以利用哪些权力基础使自己更好的处理冲突的要求？

（四）小案例3：

施乐公司的团队建设（你有一个苹果、又一个思想的名言）20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。

从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。

施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间管闲事，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。

为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从管闲事开始。

施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。

任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。

施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是说者无心、听者有意，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。

团队建设离不开人。

施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。

他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。

施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。

施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。

例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：

每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的奖品一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上昭示众人，直到有新的中奖者。

各小组自然谁也不愿中奖，为此，大家你追我赶，惟恐垫底中奖。

至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。

【教学功能】团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。

本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。

案例分析关键词：

团队、群体【问题】1、施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。

这种方式有什么利弊？

2、根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？

3、根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？

（补充：

可介绍松下组织结构的历史变迁。

）六、本章习题

（一）名词解释1、组织设计2、虚拟组织

（二）简答题1、组织设计的六大要素。

2、部门划分的分类。

3、传统的组织结构有哪些？

现代的有哪些？

4、职能结构的概念及其优缺点。

5、分公司结构的概念及其优缺点。

6、矩阵与项目结构的概念及其优缺点。

7、有利于机械模式或有机模式的权变因素是如何施以影响的？

8、组织文化的特征有哪些？

（三）论述题1、可以迅速改变组织结构吗？

为什么可以或者为什么不可以？

应当迅速改变吗？

为什么？

2、组织可以没有结构，你是否同意这种说法？

请解释。

3、研究者说简化工作任务对组织和员工均会产生负面影响，你同意此说法吗啊？

请解释为什么？

4、用组织文化的特征描述你们班级的文化，它如何影响你的老师？

如何影响你？

5、画一个你熟悉的组织的组织结构图（你的学校、你所属的学生组织、你的学院等）。

仔细标出其部门，说明其优缺点。