连锁零售行业无印良品深度展望调研投资分析报告764.docx

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连锁零售行业无印良品深度展望调研投资分析报告764

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从超市自有品牌，到世界一流零售企业

1980年12月，无印良品作为大型超市西友（Seiyu）的自有品牌，由西友集团的创始人创建。

西友是日本的大型超市公司，隶属于西武集团（Seibu-Saison），主要经营连锁超级市场、杂货商店事业，以门店数统计西友是世界第二大零售集团。

无印良品，即“没有印商标的好商品”，以“因为合理，所以便宜”为广告语，其思路主要是站在“品牌热”的对立面，在保证与品牌商品同等品质的情况下，通过改良生产工序、简约商品包装等方法降低不必要的生产和流通成本，从而比品牌商品便宜约30%。

无印良品刚推出时只有约40种商品，其中包括9种家居产品和31种食品。

1980年，世界经济正值低谷，而日本遭遇“能源危机”更是雪上加霜，促使消费者期望低价购入质优的商品，无印良品成为了消费者追捧的对象。

随后，无印良品销售商品数量快速增加，在1982年已达到220种，并于1983年在东京青山开设了第一家直销店铺，无印良品开出了第一个独立的门店。

截至2016年2月，无印良品已拥有758家连锁门店，遍布范围超过26个国家和地区，成为世界知名连锁零售企业。

坚持简单质朴理念，脱离西友超市

泡沫经济时期，母公司经营理念与无印良品的“简单质朴”理念出现较大差异，为了品牌的长久发展，无印良品事业部决定与西友分离，成立独立的门店。

20世纪80年代中后期，日本遭遇泡沫经济，GDP恢复较快增长，居民收入水平企稳回升，奢侈品消费有所回暖。

而无印良品所在的西武集团，旗下的西武百货以时尚奢侈品经营为主，在该时期仍能够保持相对较好的经营状况。

同时，在其创始人堤清二的带领下，西武集团涉足餐馆、咖啡厅、歌剧院、音乐厅、酒店、高尔夫球场等诸多奢侈消费业务，而这些与无印良品所倡导的简单、质朴、消灭浪费的生活方式相背离，为了寻求更好的发展，无印良品事业部决定从集团独立出来。

图1：

日本GDP水平及增速情况

图2：

日本居民人均消费水平及增速情况

于是1989年6月，在拥有了自己数量颇为可观的消费者群后，无印良品从西友体系中独立，成立了“良品计划株式会社”，并在1990年3月从西友手中取得所有的经营权。

独立后的良品计划，于1995年在东京交易所OTC市场上市，接着在2000年进入东京交易所一部（主板）。

而泡沫经济破灭之后日本经济及居民消费能力急剧下行，西武集团（这里单指堤清二创建的Seibu-Saison，而非其弟弟堤义明的企业），虽然其核心的零售业务本身尚能维持经营，但之前开展的众多奢侈项目运营急剧恶化，最终拖垮了整个集团，其中西武百货于2003年实施重组，与SOGO合并为千禧零售，西友超市于2005年被沃尔玛收购成为其旗下子公司。

而从西友超市脱离，坚持简单质朴理念并独立发展的无印良品则顺应了日本后续的经济及消费趋势，迎来新的发展生机。

图3：

良品计划株式会社的独立

跌宕起伏两次蜕变，终成连锁巨头

公司自1990年正式独立以后迅速发展，截至2000年门店总数达到277家，商品数量也从起初的40件左右迅速扩容。

但在无印良品的发展过程中，日本经济增速以及居民消费购买力持续处于下行周期，零售企业想实现持续平稳增长对于运营能力提出较大挑战。

而无印良品凭借准确的产品定位，以及在产品端的精细化运营管理，实现整体性的规模扩张和优秀的经营效益，但过程也并非一帆风顺，分别在2000年左右与2008年左右遇到阶段性的经营危机，同店与盈利能力都面临负增长压力，但经过公司针对性的调整变革，最终均实现反转突破，迎来新的成长。

图4：

无印良品大事记

图5：

无印良品的发展历程

图6：

无印良品从当初的40件商品到现在的门店遍布全球

截至目前，公司已经过30多年的发展，经营相对成熟，截至2015年公司实现营业收入3072亿日元（以2016年10月15日汇率折算为人民币约198亿元），净利润达到217.2亿日元（约合14.1亿元），净利润率为7.07%。

图7：

公司营业收入及增速

图8：

公司净利润及增速情况

图9：

2015年营收规模对比（单位：

亿元）

图10：

2015年净利润规模对比（单位：

亿元）

无印良品坚持自主生产和设计，采用自有品牌专业零售商经营模式（SPA：

SpecialtystoreretailerofPrivatelabelApparel），享受较高的产品议价力。

相比传统零售巨头沃尔玛，无印良品的毛利率长期维持在45%以上，比沃尔玛高出20个百分点以上；无印良品的营业利润率相比传统的零售业态也高出5个百分点以上。

当前全球零售行业中，利润率较高的企业，如优衣库、H&M、ZARA、宜家等，都是SPA零售业态。

图11：

无印良品的毛利率比沃尔玛高出超过20个百分点

图12：

无印良品营业利润率明显高于沃尔玛

公司主要销售品类分为家居、服装、食品三类，2015年家居类产品营收占比为53%，服装和食品分别占35%和8%，此比例基本保持稳定状态。

商品的品类形式多样，从家具、床上用品、化妆品到办公用品、男女服饰、零食饮料等，无印良品顾及生活中的方方面面。

图13：

家居、服装、食品三大类销售占比较为稳定

图14：

2015年家居、服装、食品类产品销售占比

图15：

无印良品门店销售品类

截止2016年2月，无印良品在全球拥有758家连锁门店，其中日本本土414家，海外344家，是1997年门店数量的3倍。

公司在日本的门店分为直营店、加盟店、西友店中店3种（西武百货商店门店2002年以后全部取消），其中直营店是发展的重点，占据每年新增门店的绝大部分。

日本直营门店平均面积大约730平米，近年来保持相对稳定。

在海外，以中国大陆、台湾、香港、韩国为主的东亚部分是门店分布的最主要的区域，共有227家门店，均为直营门店。

除了无印良品的品牌门店外，公司还与日本著名的全家便利店（以前同属于西友）合作，在其店内贩售三明治、饮料等食品及短袜等生活用品。

图16：

公司全球门店总数及净增数

图17：

公司日本不同类型门店数

图18：

2015年公司海外门店分布

图19：

公司日本门店面积（单位：

平方米）

表1：

日本三种类型门店数量和平均面积

定义理念，塑造产品系列

无印良品从超市门店的自有品牌产品系列发展起来，成为网点遍布世界多国多地区的连锁零售企业。

其店铺内的商品本身没有打上品牌烙印，却成为日本乃至各国消费者争相购买的对象，其核心在于定义好自身产品的理念，抓住消费者的生活用品需求的本质，并将这种理念渗透和传递进入每件商品，以保证门店商品的持续销售。

抓住实用本质，突出品牌特质

瞄准消费下行，打造高性价比

诞生于日本经济下行阶段，所塑造产品契合消费者对高性价比产品的需求。

1978年12月，全球爆发第二次石油危机，日本由于其自身能源主要依赖进口，经济受到严重打击，居民消费能力面临下行压力。

在CPI居高不下的情况下，居民消费占GDP比重逐渐下降，消费者对商品价格极其敏感，开发价格便宜且优质的产品成为各大超市企业寻求突破的重要战略。

注重实用和选材，剔除不必要的支出，无印良品的商品好而不贵。

西友集团创始人堤清二针基于对日本消费趋势的判断，提出“低价”和“高质”两大要求，在此原则指引下，无印良品提出在选材上保证优质，在包装上选择最朴素的方法，并在生产上优化工序的理念。

相对于昂贵的知名品牌产品，无印良品通过减去生产和选材过程中不必要的浪费，剔除商品自身品牌带来的溢价，采用最朴素的包装，终端售价比品牌产品便宜30%左右。

其初期产品的代表之一“香菇片”就是很好的例子：

通常超市都会选出大小一致，长相好看的香菇片进行精美的包装，但是成本就会随之升高。

然而在烹饪的时候，最终香菇都会被切碎，大小长相并没有对烹饪产生实质影响。

无印良品则选用大小不一，但是同样新鲜、高质量的香菇片，同时采取最简洁的包装，在降低成本的同时保持产品本身的质量，做到有理由的便宜且具备较高的品质保障。

图20：

无印良品的产品理念和倡导的概念

品质简约环保，自带宣传效应

坚持反潮流、朴素简约，并提出环保理念，商品清新脱俗且易被消费者口口相传。

无印良品的所有商品采用没有Logo的包装方式，倡导人们放下对品牌的盲目追求，显得朴素简约，显得清新脱俗，自成特色。

同时加入环保主题等元素，契合日本当时消费者对品。

比如，20世纪80年代，日本当时环境污染严重，居民深受困扰，且当时日本人所使用的笔记本主要是经过化工药品漂白的纸，而无印良品在制作笔记本时，采用未经漂白、自然颜色的再生纸，既节约了成本，也符合其所倡导的朴素的生活美学，结果由于产品中所蕴含的环保概念，很快获得消费者纷纷的认同，宣传效应持续扩大。

图21：

无印良品经久不衰的再生纸笔记本

图22：

日本东京60-80年代的大气污染

图23：

无印良品很少做广告，营销费用率常年保持较低水平

图24：

无印良品广告费用（单位：

百万日元）

注重产品设计，打造独特风格

联合设计团队，严控出品环节

最初，无印良品出现的时间和西友的主要竞争对手大荣相比，滞后两年左右。

大荣的自有品牌“SAVINGS”，其理念为“为追求生活和品质的人们所创立的品牌”，两公司自有品牌提倡的概念十分类似。

但是无印良品和SAVINGS两个品牌商品的开发途经大相径庭：

SAVINGS从在追求廉价的时候，只和制造商商谈，希望通过生产环节、原材料选用等方面降低成本；而无印良品则是从产品设计角度出发：

一个商品即使通过其决策部门的审查，最后还要经过由外部的一流设计师构成的顾问团队“商品判断会”来判定其是否符合无印的设计原则，不符合就不能生产。

无印良品商品即使品类繁多，但在设计风格上始终1）外观上保持带有日本和式风格的极简主义美学，坚持简单、朴素的原则；2）设计从生活出发，以实用性为根基。

艺术总监把关+广泛与外部设计师合作，是无印多年来一直沿用的方法。

无印的观点是“如果一个懂MUJI的设计师设计出10种商品，那么就足够了”。

图25：

与无印良品合作的知名设计师

表2：

无印良品合作设计师团队阵容强大

持续优化设计，强化单品的吸引力，无印良品第一次危中转机。

1990-2000年无印良品在黄金十年的发展中一直顺风顺水，其中1998年和2000年先后于东京交易所二部和一部上市，获得了大笔融资，也加速了扩张进程。

但快速发展中的无印良品却突然出现运营危机，在1999-2001年间同店增速以及净利润出现连续下滑，在新人领导及时的通过设计端针对性优化调整，无印良品于2003年重新焕发生机。

盲目增加商品种类，产品“为了设计而设计”，单个商品蕴含的消费价值开始减弱，店铺失去原有特色。

公司长时间的成功发展，使员工产生了自满和膨胀心理，认为无印只要开店就能大卖，只要设计新产品就能流行。

为了实施高股价战略，公司制定了不切实际的销售目标，同时开始激进地兴建大型门店。

公司当时计划在日本6大城市开设10家1000坪（即3300平方米）的大型门店，而无印传统的标准门店仅为大约200坪，即660平方米。

2000年3月，“无印良品Platz近铁店”开业，面积3365平，是无印良品迄今为止最大的门店，无印良品的直营店铺平均面积也在2000-2002年间达到历史顶峰。

大型门店需要更多的商品种类来填充，为了满足如此硕大的门店，1999年有4232件商品的无印良品在2000年疯狂的开发出1094件新产品。

家居产品的设计没有从消费者角度考虑（产品不实用），服饰增加了职业装等新品类，却反而失去了无印原有的特色和焦点。

无印在当时逐渐成为了没有特色的店铺。

同时，竞争对手纷现，对无印良品形成了强烈的冲击。

主攻量贩的NITORI和主攻百元店的大创，在之前购买了大量无印良品的商品，经透