流程十日谈第五谈流程与制度管理.docx
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流程十日谈第五谈流程与制度管理
流程十日谈——第五谈：
流程与制度管理
制度每个企业都有，但标准化极低，没有两个企业的制度完全一致。
我们试着透过流程看制度，探讨制度管理的现状、背后的机理、发展的方向。
一、制度管理之现状
1-制度越来越多，执行越来越差。
制度像雨后春笋，时不时的从各部门冒出来一个，企业究竟有多少制度，没人说得清楚，更别说执行了。
久而久之，制度丧失了权威，企业丧失了威信。
这个问题的原因是制度建设缺乏战略导向，更多的是问题导向和部门导向，解决方案是开展以战略为导向的流程梳理，沿着流程做制度规划。
2-体系越来越多，制度千奇百怪。
质量体系，安全体系，内控体系，流程体系，建一套体系，出一套制度。
同一个安全管理，搞出N套制度，哪个有效？
让员工遵守哪套？
安全管理部门也说不清楚。
这个问题的原因是企业在发展壮大过程中虽然导入了不少体系，但没有透过体系看本质，没有通过本质整合体系，解决方案是以流程为载体实施体系整合。
3-内容越来越多，价值越来越低。
随着企业的发展，制度像吹了气的气球越来越大，归口部门审核制度看都不看就签同意，制度发布从头到尾能看完的寥寥无几。
制度几乎无所不包，制度就是一切管理要求的代名词，混淆了制度与流程的界限。
这个问题的原因是搞混了制度与流程的关系，混淆了两者的概念、界限、作用，解决方案是理清企业文件体系。
质量管理体系（QMS）结构模型
为提高针对性，我们以ISO文件管理，来具体看看制度管理的现状。
企业在ISO质量体系建设中，要求建立文件化的管理程序，提倡管理法制化、工作程序化、考核目标化、记录格式化，以实现凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人考评、凡事有据可查。
体系文件构成一个金字塔，主要包括管理方针/目标、管理手册、程序文件、作业性文件、记录。
管理手册描述了公司的管理体系范围、管理方针、管理目标。
程序文件是对文件管理、记录管理、内审、不合格品管理、纠正、预防及其他工作过程进行的阐述。
作业性文件包括两类，一类是管理制度/管理办法/管理规定/基准/细则等管理文件，一般涉及多个部门或岗位。
另一类是作业标准书、操作规范、检验规程等作业文件，是用来指导某个岗位的工作或生产作业的文件。
记录则是作为二级、三级文件的输出文件和证据。
ISO9001：
2015标准3.11形成文件的信息中指出，文件是由组织控制和保持的信息，以及保存信息的载体。
形成文件可表示：
管理体系，包括相关的过程；为便于组织运作而形成的信息（文件）；实现结果的证据（记录）。
这里讲的过程被定义为利用资源、通过管理、将输入转化为输出的活动。
ISO将过程放到重要的位置，认为通过分析过程，可以清楚组织的经营运作薄弱及关键之处，哪些地方需要监控，需要建立文件，避免了策划文件时为了标准而编写文件，同时不会空缺所要编写的文件，也不会编制多余的文件。
事实上，在推进ISO认证时，必做的一项重要工作就是业务过程活动梳理，梳理每一项过程活动的岗位、控制方法、标准依据、管控指标等。
整个体系的管理也是围绕过程展开，以过程为中心对各项管理要求逐步进行统一，建立以过程为中心的文件管理系统、执行系统、检核系统，提高多部门/多过程的有效协调平衡性。
其实，质量管理体系里讲的过程，即是流程，本质上是一个东西。
但可惜没有说透，还有一些有待改进的地方。
主要有以下几点。
一是没有明确流程分级。
质量手册显然是零级流程。
程序文件如文件控制程序、相关方管理程序、设备设施控制程序显然是一级流程。
如果说质量手册、程序文件分级还算清楚的话，那再往下的作业性文件就让人无法理解了。
作业性文件中，跨部门的管理制度显然是三级流程，但指导岗位操作的操作规范显然就不是流程了，顶多算是一系列串联的活动。
把三级流程和岗位活动划分到同一层级，显然是不妥的。
二是过于片面，质量管理体系更多的关注客户满意，与此类似的职业健康安全管理体系更多的关注危险源的预防控制，而流程管理涉及企业全方面的管理系统。
各体系分头推进成本很大，管理成本也会几何级增长，当然很多企业已经开始实施多标准一体化推进，在满足认证标准的同时，简化了管理复杂度。
三是指导性差，形式大于内涵。
这一点经历过认证的企业应该都有所体会，ISO认证基本已演化为了材料编写专项活动，认证结束就尘归尘土归土。
企业完全可以利用认证的机会，一举导入流程管理体系，把质量、安全、环境、内控等各项要求融合到流程中去，除了程序文件，再细化梳理编制详细的流程文件。
ISO9001：
2015最大的特点是删除了质量手册与程序文件，统一用“形成文件的信息”取而代之，以改变企业局限在质量手册与程序文件这种表面形式上，而不去实际落实，这充分说明标准制定者也意识到了ISO的缺陷，并在持续的改进。
二、制度与流程的区别与联系
制度是静态的，强调控制，重在限制，更多关注人，主要内容是组织分工、权责分配、标准规则、惩罚措施，是对管理对象和管理要素的描述，主要表现形式是条文，是公司的法律，一般在相当长的时间里不会更改。
“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。
简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？
”应该说，这是一种典型的消极管理模式。
谈到这里，有一点需要强调，企业制度一定要符合法律法规的要求，不要脱离于国家法律之外。
比如，《劳动合同法》规定：
“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者”，如果企业人事制度里没有做制度安排、没有按国家法律要求执行，那这样的制度是得不到法律认可的，也就是说是无效的。
关于制度“人性本恶”的管理假设，王石也表达过类似的看法。
王石在总结自己在万科的管理经验时，曾说过这样一段话：
“这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。
而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。
而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为万科一般是三年调换。
让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。
这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：
我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。
”
制度与流程对比关系图
而流程是动态的，强调协同，重在增值，更多关注事，主要内容是谁来做、做什么、怎么做、做到什么程度、需要什么资源，是对业务过程的描述，主要表现形式是流程图，会根据客户需求做对应的优化调整。
“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”。
制度与流程之间有着本质的差异。
一个企业的制度相当于这个企业大厦承重的柱子、承重墙，流程相当于装修。
制度不能随便改，流程可以根据需要而改动。
流程是“河道”，侧重于做事的顺序，规定企业的运行规范；制度是“堤坝”，倾向于规定奖惩等规则以及超出标准流程之外的惩罚界定。
流程是制度的灵魂，制度是流程得以执行的保证。
流程界定以外的部分，需要用制度补充。
但事实上，制度和流程的关系已经被严重的混淆，经常把柔性的流程写成了硬性的制度，把本应协同的东西用控制的方式来管，导致组织机制僵化没有活力、缺乏创新。
政府单位、国有企业更多使用制度，成熟度低的组织更多使用制度，反之外资企业、成熟度高的组织更多使用流程，因为流程强调协同和增值，而且流程文件易学习、易执行，是市场化倒逼中组织不得不采取的形式。
制度与流程在具体应用中也不是水火不容的，而是同时存在的，差异只是谁多谁少的关系。
以人力资源管理模块为例，考勤管理应以制度形式表现，因为考勤管理里涉及的主要是出勤要求、考核措施，即使涉及活动的请假活动在部门内部就能完成。
绩效管理应以制度+流程的形式表现，用制度叙述绩效管理模块的考核关系、结果应用，用流程呈现绩效计划制定流程、绩效考评应用流程等涉及跨部门的活动关系。
如果完全用制度的形式叙述绩效管理，估计用几千几万字也说不清楚，一图胜千言，一张流程图加一个流程说明文件就可以直接把负责的流程关系说明。
在明白了流程和制度的关系之后，很多企业开始通过一些具体方法的落实，开始尝试把流程管理的思想用于企业制度的建设。
比如，把企业中的管理制度按照刚性程度和作用范围分为5种：
一是管理制度，是企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。
二是管理规定，是对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。
三是管理办法，是对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。
四是实施细则，是对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。
五是工作条例，是企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。
以上这种做法是制度的改良模式，但如果只把眼睛盯着制度，而不转向流程，企业的制度体系仍不会有根本的革新。
制度体系的建设、多体系的整合必须以流程为载体。
因为制度没有办法抽象到视觉空间，难以表达清楚活动之间的关系，而流程的连续性决定了它能更接近业务活动的再现。
流程的优势就在于它的连贯性，能够很直观地完整呈现企业的现实活动，所以通常是基于流程来做各种管理体系的整合。
流程不仅仅可以承载制度，也可以承载表单、模版等等一系列的东西，实现企业运营场景的再现。
三、如何从流程视角做文件规划
明确了流程与制度的关系之后，具体应用层面的文件体系如何策划呢？
我们试着以ISO文件体系为基础，根据流程管理的理念，做以调整和优化。
流程导向的制度规划
第一层级，建议为公司章程、组织手册、分级授权手册、流程管理手册等对公司各个环节、全体员工都有约束力的文件。
第二层级，建议为专项职能的制度文件，如招聘管理制度。
第三层级，建议为涉及多部门的流程文件，原则上一个三级流程对应编写一份流程说明文件。
第四层级，建议为岗位层面的操作指引。
第五层级，建议为具体的记录表单。
其中，岗位指引和工作表单作为支持性文件与第三层级的制度和流程相链接。
对应流程管理的分级概念，
一级文件即为公司一级流程说明，
二级文件即为二级流程说明，
三级文件即为三级流程说明，
四级文件即为流程的活动节点说明，
五级文件即为流程的输入输出表单。
企业管理部门在制度策划及审核时，应注意控制同一项要求不要在多个层级里反复说明，要集中在一个地方讲透，整体做到精简有力，避免制度梳理成文字的海洋。
第三层级的流程文件，作为具体指导业务开展的流程说明，无疑是文件编制的重点。
三级流程文件应有哪些要素呢？
主要有以下几方面：
一是流程目的，即流程的客户是谁，流程客户的需求是什么，将这些需求转化为流程的目的。
二是流程目标，即流程绩效的衡量标准，应是具体的指标。
三是流程适用范围，即明确界限，包括适用的业务类型，适用的人员，适用的区域，适用的情形，有什么限制。
四是流程的起点和终点，上游流程是什么，输入是什么，输出是什么，下游流程是什么。
五是术语、定义及缩写，流程文件的目的是应用，专业生涩的词汇会使应用者蒙圈，因此术语定义的解释说明很有必要。
六是职责，即流程各活动承担者职责的描述。
七是流程图的绘制。
每个企业应统一流程图的画法及标准，逐渐形成组织语言。
八是流程活动说明，采用5W2H的形式，把各活动的内容以精炼的语言说清楚。
九是管理原则和规定，即是该流程执行的总体要求、奖惩标准。
十是关联文件，即上下游流程名称编号、关键活动操作指引。
十一是表单和模板。
模板指的是活动输出结果的标杆样板，说俗点就是可以直接拿来套的东西，说的高大上一点就是企业的标准化成果文件。
地产行业对标准成果十分重视，将成果管理、计划管理、会议管理、流程管理、预算管理、成本管理作为专业型运营体系的核心管理内容。
任正非在《华为的冬天》里也强调了对模板化的重视，他讲：
“模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
”（关于三级流程文件的模板，如有需要可与我联系，文末有联系方式。
）
作为流程执行载体的表单，其实是一种特殊形式的模板。
国内流程管理实战专家金国华先生根据咨询经验提炼出了表单设计七原则，很具有指导意义。
一是流程表单要受控，企业流程表单应该是统一管理和受控的，而不是各部门可以根据临时需要随意设计表格，受控有利于确保表单的有效性和整合性。
二是流程表单要IT化，尽可能把所有的流程表单都设计到IT系统中，这样便于信息的处理。
三是流程表单要精简，同一个工作尽可能减少表单的数量，有的公司在工作申请时需要填写一个申请表，下一个部门处理后又要提供一个正式的信息反馈表，其实这两个表格完全可以整合成一个表格。
四是流程表单要可落地，表单的设计不能完全基于理论要求，而是要结合公司具体情况，以价值落地为最终目标。
五是流程表单要素齐全，常规来讲，表单的关键要素主要是表单名称、版本号、表头信息、正文信息、签批意见、填表说明等。
其中的填表说明要素主要包括名词解释、流程简要说明、授权说明、特殊情况说明、重要信息填写指引、相关标准说明。
填表说明可以让流程角色特别是审核审批者摆脱点开附件在文字海洋里寻找与决策关联的信息的苦恼，有效的提高工作效率。
六是流程表单展示要有层次，我把这个原则称为表单的精益可视化，多站在使用者的角度对表单的设计界面做优化。
比如，以采购申请单为例，需求部门的申请信息、归口部门的专业意见、分管领导的审批意见，可以通过双线框、粗线框等实现视觉上的模块化。
七是流程表单要集成设计，表单不是孤立的，流程表单之间一定要充分考虑其逻辑关系，尽可能实现信息的整合集成，特别是表格使用部门有多个时，要涉及部门站在计划整体管理的角度去设计，确保信息一次录入全局使用。
上面说的“走流程”式的表单，其实就是三级流程的表单化，这也是文件管理的趋势，即制度流程化、流程表单化、表单信息化。
除了这种“走流程”式的表单，还有一种表单在经营分析与控制上更有意义，姑且称之为管理类表单。
在《流程与经营管理》里我们谈到过，经营分析的支撑逻辑为“流程（支撑战略）—指标（衡量流程）—表单（生成数据）—台账（记录数据）—报表（汇总数据）—报告（分析数据）——会议（形成决策）”，这里讲的表单就包含管理类表单。
我们以一个实际案例来看一下管理类表单的重要作用。
管理类表单案例
某公司的《采购管理制度》里有一个《双月用款计划》表单。
即一月份报一、二月份用款计划；二月份报二、三月份用款计划，以此类推。
这样做的目的在于如果资金没有按计划到位（这样的情况是经常发生的）或有其它变化可在下月计划中进行调整。
从这个付款计划中我们可以明明白白地看出用款的依据及合理性。
该用款计划只限于采购部门应用在工程物资采购方面，是紧紧围绕工程进度考虑的。
至于月报还是双月报或是季报可根据实际情况决定。
用款计划的严谨细致和透明公开可使资金用在哪里、付了多少、什么时间用一目了然，同时也在某种程度上避免了暗箱操作，因此对于经营决策很有价值。
四、流程导向的文件策划最佳实践
制度管理的发展趋势是，制度越来越少，流程越来越多；文字越来越少，图形越来越多；正式的制度发布越来越少，寓教于乐的新制度体验越来越多。
那么，以流程为主体的企业是如何做的呢？
我们通过一个案例来借鉴一下。
某地产企业的文件体系共四个层级，分别是《组织管理手册》等一级文件、以三级流程说明文件为主的二级文件，以岗位操作指引为主的三级文件，以模板和表单为主的四级文件。
公司制度归口部门为运营管理中心，各流程所有者负责对口三级流程的设计、梳理和优化工作。
制度管理总归口部门、流程所有者部门的明确，从根本上保证了各类制度流程出口一致，避免了政出多门。
该公司以流程梳理优化项目为契机，沿着流程建制度，新的制度体系充分符合MECE原则，做到了不重不漏，制度冲突、空白、重叠问题较好的得到了控制。
公司一级文件共四个，分别是《组织管理手册》、《组织权责手册》、《绩效管理手册》、《薪酬管理手册》。
《组织管理手册》是组织管理的基本文件，用以说明公司组织结构、部门组织结构和职责等内容。
《组织权责手册》明确了日常经营管理中的权责关系。
《绩效管理手册》明确了组织和个人的工作业绩的评价方法。
《薪酬管理手册》为公司薪酬管理提供全面的准则和依据，公司所有与薪酬有关的规定、活动以此为原则。
公司二级文件共按照部门分为13大类，由公司任命的流程所有者归口部门组织编制。
以营销管理职能为例，该模块共有四个关键流程梳理成为文件格式，分别是项目定位策划管理流程、营销供方选择管理流程、营销前期及过程管理流程、销售示范区管理流程。
这四个流程即为可直接管理的三级流程，流程角色可直接参照执行，较传统的满篇文字要容易执行的多。
公司三级文件即为操作指引，类似制造业的标准作业书，如《案场日常管理作业指引》、《销售签约作业指引》、《客户特殊申请作业指引》等，把关键活动规范的非常具体。
操作指引规范了的，员工必须按照操作指引执行，以实现关键环节的受控。
操作指引没有规范的，员工可以适度自主开展，提高了流程的柔性和员工的创新性。
公司四级文件即为表单和模板。
模板是地产行业制度管理的创新之作，前面已经讲过，模板是地产运营管理的重要板块，对提高工作质量和效率有重要意义。
四级文件从另外一个角度又分为参考和固化两类。
固化类的表单模板是必须要严格执行的，不得擅自更改。
参考类的各公司、项目部可以根据自身实际做小幅度调整，以保证文件的适宜性。
本案例企业的制度文件具有很强的参考意义。
其一级文件以制度为主，以文字为主，把公司管理的权责、原则、策略解释清楚。
二级文件以流程为主，易读易操作，新人上手很快。
三级文件以指引为主，把活动涉及的人机料法环描述的非常具体，便于操作者遵守执行。
四级文件以大量的表单、模板为主，这些表单模板是企业多年管理经验的沉淀，拿来即用，效果很好。
五、本篇小结
1-制度建设主要问题。
目前的制度建设主要为问题导向、部门导向，缺少流程导向、战略导向。
组织制度体系建设缺少自上而下的规划。
企业多套标准体系同步推进，缺少体系的整合，造成多套制度并存。
混淆了制度与流程的关系，制度越写越多，效果越来越差，威信荡然无存。
2-制度与流程的关系。
制度是静态的，强调控制，重在限制，更多关注人，主要内容是组织分工、权责分配、标准规则、惩罚措施，是对管理对象和管理要素的描述，主要表现形式是条文，是公司的法律。
流程是动态的，强调协同，重在增值，更多关注事，主要内容是谁来做、做什么、怎么做、做到什么程度、需要什么资源，是对业务过程的描述，主要表现形式是流程图。
3-如何透过流程建制度。
科学的制度体系建设，应在战略解读的基础上，通过流程梳理，开展制度规划。
制度文件体系，建议形成“制度-流程-指引-表单/模板”的金字塔结构。
模板是企业运营管理标准化成果的重要内容。
表单是流程的载体、经验的沉淀。
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