酒店企业文化解读.docx

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酒店企业文化解读

用‚心‛创造精致生活

一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得探究！

然而，其中有很重要的一点。

服务没界限，文化能共鸣。

酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。

而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。

只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。

所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。

客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。

第一章‚心‛文化：

酒店企业文化建设的模式路径

酒店文化是服务的文化，酒店的服务是令人称奇的服务。

这种服务被国际友人称为‚感动世界‛的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为‚出类拔萃‛的服务，被媒体称为‚创造传奇‛的服务，被政府官员称为‚小环节出大生产力‛的服务。

可以说，这种服务已经沉淀成华天独特的服务文化。

之所以这样认为，是因为在酒店的眼中，服务是一件精美的‚艺术品‛，只有用‚心‛去做，才能将其雕琢的无比美丽。

因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界！

回首酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的‚心‛文化特征。

‚心‛文化以酒店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断地价值循环，呈现‚三位一体‛共同跳动的‚心‛型现象。

将酒店企业文化建设模式定位于‚心‛型文化，意在以企业共同价值观为指导，培养统

一、规范的行为方式，建设一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用；意在通过员工的一言一行、一举一动，使喜悦真心传递，从而喜传天下，人人欢喜。

‚心‛文化是一个环环相扣的科学体系，其基本特征有两个方面。

一是共振现象，体现为酒店、员工、顾客‚追求精致‛的共同主张，它是华天文化的战略定位；二是循环现象，体现为酒店、员工、顾客‚三位一体‛的价值流程，它是华天文化的战略手段。

一、共振现象——‚追求精致‛的共同主张

共振是指两个振动频率相同的物体，当一个发生振动时，引起另一个物体振动的现象。

共振在声学中亦称‚共鸣‛，它指的是物体因共振而发声的现象。

心是可以跳动的，其本质也是一种共振现象。

同样，在酒店，‚企业、员工、顾客‛构成了一颗和谐跳动的心，三者之间存在共振。

也就是说，三者之间有共同的行为模式和思维方式，即酒店的‚精致现象‛。

体验经济时代，精致生活已不是梦想。

不论是富有者还是尚未富有者，都在满怀激情地追求愉悦、舒适、有质量的生活方式。

然而，当他们离开了原有的精致生活环境，出门在外时（这种时候很多，或商务，或旅游，对于下榻地自然就有很高的要求，他们希望自己的旅途生活也是精致的，应当跟在家里一样。

于是，酒店的‚共振‛现象就应运而生。

酒店认为，高档酒店的客人都是富有的，他们对一部漂亮的房车，或许只有两个月的兴趣，对一栋颇有气派的花园别墅，或许只有两年的得意。

可见，要用物资感动他们是很难的，他们几乎什么都不缺，唯有精神和文化的情怀才能把他们打动，这正是他们精致生活更极致、更高品位的需求。

酒店正是心领神会了客人的这种需求。

他把精致服务作为崇高的敬意，奉献给已经或渴望精致生活的客人。

并在这个过程中，通过极具个性化、感染力的服务，传播人间真、善、

美的情感，把一种高尚的生活方式在商品交易的过程中演绎到顶级意境。

当然，‚精致现象‛在企业、员工和顾客身上分别得到了不同的演绎和体现。

首先，企业能‚精心‛和‚尽心‛。

酒店提出了科学的企业文化理念体系，确立了追求精致的价值主张。

这一主张植根于华夏文明与湖湘沃土，如出水芙蓉，融传统于现代，精致而婉约，充分体现了企业的一番‚精心‛策划。

其次，员工能‚真心‛和‚齐心‛。

在酒店，精致服务已经成为员工顺其自然的生活方式，成为发自内心的行为选择和心理需求，他们倡导‚喜悦真心传递‛，用自己的真心，为消费者创造喜悦和消费乐趣。

而且，企业部门之间、员工之间也都达到了‚心合‛、‚默契‛的境界，他们变被动服务为主动服务、用心服务、艺术服务，创造性地服务，走向共荣、共进与共好。

再次，顾客能‚开心‛和‚动心‛。

在酒店，员工为顾客创造了属于这个时代的精致生活，成就了属于你我的精彩人生，顾客认同员工这种‚满意加惊喜‛的‚精致‛服务，而且，他们在华天‚精致‛服务的影响下，潜移默化的养成了追求的‚精致‛的生活方式，因此成为华天忠实的客户。

（一企业：

精心、尽心

共振的主要特征是各个物体之间有共同的频率。

同样，对于酒店以‚追求精致‛为核心的共振现象，也有共同的频率。

也就是说，‚企业、员工、顾客‛三者之间有共同的语言，即以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系。

对于高星级酒店，不仅最基本的核心服务内容要有规范和标准，更要在延伸服务和提升附加值上，具备专业化的展现和一对一体验服务的创新。

而要实现这些，关键还是顾客导向问题。

有什么样的文化导向，就有什么样的服务行为产生！

所以，以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，就像路标系，具有导向和统领功能。

企业、员工、顾客在这种共同的语言下，产生了共振，才形成了共同的思维方式和行为模式。

酒店总结并继承了军队文化与湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了酒店文化独特的情感核心，这就《华天三字经》。

主要内容是：

华天人立大志敬事业勤修身

恭俭让礼智信善为心诚为本

孝父母爱同仁客如友乐助人

语宜温行端正学不厌永创新

严为爱业技精争第一是店魂

《华天三字经》寓传统于现代，使传统的伦理文化深入人心，它以‚诚、信、礼、智、让、俭、德、义、志、技‛为归宿，追求的是一种君子人格，塑造的是酒店文化的‚德为先，人为本‛的精神内核，成为酒店文化的支柱。

曾有专家评价：

‚《华天三字经》通过对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境‛。

此外，酒店大胆探索、勇于实践，及时总结真实、新鲜、独特的企业生存经验，提炼出了很多具有现实影响力的岗位信条，最终形成了以‚礼、智、信、仁、义、德‛这一中国传统文化精髓为根基、以现代版《华天三字经》为载体、以‚超越自我、服务创造价值‛为核心价值理念、以‚百年华天、华开天下‛为共同愿景、呈现出‚先、高、严、优、细‛五字文化特征的企业文化理念体系。

基于以上文化体系，酒店还系统性的发展完善了以‚先做人，后做事‛为主要内容的酒店伦理道德价值体系。

经过多年的实践和发展，不断丰富了‚先做人后做事‛的内涵，归纳出先做人的‚五种境界‛，后做事的‚五项标准‛以及‚华天人勤奋敬业的十大标准‛等更多具体细则要求。

一代又一代的酒店人践行着‚先做人后做事‛的理念，磨砺出独具华天特质的与众不同的品格，这就是特别能吃苦，特别不怕难。

1、‚心‛文化的智慧之美

很显然，这种以时代背景为核心，融会中国传统价值公理与现代商业文明的经营智慧，

以顾客价值诉求为风骨，以顾客的体验诉求为导向的文化体系，是不断锤炼、逐渐深入的。

它是商业的，更是人文的，充满了促使人向美向善的力量，所以，它像一缕春风，贯穿于员工的一言一行、一举一动，彰显于群化的员工行为之中，使得顾客只要到华天所属的酒店，就都能体验始终如一的‚华天品质‛。

它是酒店一切经营管理活动的灵魂、企业的传家宝、指引企业前行的明灯，充分体现了酒店在寻找情感核心的过程中，所进行的一番‚精心‛策划。

（二员工：

齐心、真心

2、‚心‛文化的团队之美

酒店认为，企业需要忠诚的员工，需要能共富贵、也能共患难的员工，需要员工为酒店的利益保持高昂的士气。

酒店企业精神中所提到的‚敬业勤奋‛，其价值观所倡导的‚但求把事做好，不求回报多少‛等，都是体现了酒店对员工精神状态方面的期望与要求。

多年以来，酒店一直为此而努力，而事实上，努力的成果也让人欣慰。

酒店的员工很能吃苦，很团结，经常不计报酬、不讲条件地加班加点来完成任务，而且这样的事例多得举不胜举。

3、‚心‛文化的真诚之美

酒店认为，要有从客人利益出发的服务立场。

有了客人的利益，才会有酒店的利益，这个道理是永远不会错的。

在《‚有生意不做？

‛》这篇耐人寻味的案例中，大剧场员工龙莉见一位年长的客人脸色苍白却频频喝酒，当客人再点啤酒时，龙莉就亲切地劝客人少喝酒，改为喝茶水饮料。

客人在惊讶于酒店‚有生意不做‛的同时，更为华天爱护客人的精神所感动。

又如，收银员得知客人不小心摔破了一只杯子，不是急忙要求索赔，而是为客人着想，首先关切地问：

‚您没有伤着吧？

‛心里面装着的是客人，客人哪有不动情的？

也正是由于‚设身处地为顾客着想‛这一理念深入人心，融入了员工的血液，酒店才有了不断进步、追求最好的理由，才形成了自动自发、主动改善、不断创新的服务氛围，也正是这种氛围，才使服务的形式和内涵得到了不断延展。

例如，仅2003年一年，酒店就围绕‚服务‛主题创新了量身订做服务、精致服务、常客快速服务通道操作程序、服务效率标准、大型活动督导程序、投诉快车道等大量新举措，为创造效益发挥了很好的作用。

例如娱乐部，全年出台新举措18项，督导执行也很得力，在全体员工中带来了十大变化，提高了管理能力、提高了服务质量、提高了员工整体素质，与地方有关职能部门保持了良好的关系，这对于提高经营效益，发挥了很好的作用。

客房部也出台10项新举措，大到服务质量评比细则，小到杯具分开摆设、增加小鞋拖鞋，艺术插花，以及把韩、日客人的拖鞋摆放在门口等等，很受客人欢迎。

餐饮部服务创新是酒店的一支主力军，菜品创新也是层出不穷，几乎月月有新门道，在餐饮业受到外界很大冲击的情况下，仍保持竞争优势，保持创收大户的领军地位。

前厅部客人叫醒服务的创新、客人入住一步到位的登记手续的创新、信息的快速传递、一分钟管理、一分钟表扬和批评，都很有成效。

（三顾客：

开心、动心

4、‚心‛文化的动情之美

酒店的服务是令客人动容的服务，是从优秀走向卓越的服务，是充满情感魅力的服务，最能打动顾客的心。

华天人通过这种用情的服务，感动着来自五湖四海的客人。

在社会上传为美谈的‚总统三鞠躬‛的故事，更是堪称服务打造品牌的经典之作。

那是2000年10月14日至15日，赞比亚总统奇卢巴一行访湘下榻华天大酒店。

两天的热情接待和周到服务，使总统非常感动。

15日上午，总统就要离店了，酒店领导与员工列队在大堂夹道欢送。

10时，总统先生在唐之享副省长的陪同下，走出电梯，踏上红地毯，见到如此热烈的场面，总统先生频频挥手向员工致意。

让人意想不到的是，当总统先生即将步出大门的那一瞬间，他突然停住脚步，来了个向后转，然后向欢送他的员工深深的三鞠躬。

总统的如此大礼让员工惊呆了，人群静默了，猛地领悟后，爆发出一阵雷鸣般的掌声。

随行的外交部礼宾司的一位资深官员当场感慨地说：

‚这是我迄今为止看到的一国首脑向一个酒店员工行这么大的礼。

‛可以说，这是总统对华天服务最由衷的肯定，也是做服务的人所能得到的最高的奖赏。

总统先生在酒店的留言册上还留下了这样的题词：

‚在贵酒店的逗留将成为我充满温情的

回忆‛。

2003年10月31日晚，凤凰卫视在华天大酒店举行答谢酒会暨2004年节目推广会，著名节目主持人、总编兼首席评论员阮次山在口若悬河的评点中，突然话锋一转，表扬起华天来，他在一长段点评华天大酒店的话中，提到客房部一位服务员见他有清火的药，就专为他准备了一杯菊花茶，并写下了一张留言条，那朴素简短的话语，发自内心的问候，亲切温馨，感人泪下。

这位大名鼎鼎的评论员激动之余表白说：

‚我去过世界许多地方，从未享受过如此令我难忘的服务，这太让我感动了。

‛

在华天，不断有国家元首、商界名人、普通百姓感动地向员工三鞠躬、流下热泪的服务案例，这是酒店用服务创造出来的特色，是一个标志性的文化现象，是独具特色的华天服务文化创造出的服务文化的新境界。

5、‚心‛文化的惊喜之美

酒店的服务是令客人眷恋的服务，是令客人满意加惊喜的服务，是充满细节魅力的服务，最能打动顾客的心。

华天人自动自发、像打造艺术品一般精雕细刻、不放过任何服务细节的完美主义态度极为动人，给客人创造了无数的惊喜，真实而生动的演绎着华天服务文化的无穷魅力。

客房部员工李小红清洗好一位美国客人柯林费瑞尔先生一把很脏的自带的卷梳，使这位美国的客人惊奇不已，因为没有任何人要求李小红这样做，他在给酒店的感谢信中说：

‚我在不同国家许多与华天同档次的酒店居住过，但是你们提供的服务是迄今为止我认为最好的‛。

客房李红梅从客人房间的垃圾桶有柿子皮这么一个‚蛛丝马迹‛发现客人爱好吃柿子，于是费尽周折地为客人买来柿子，令客人邂逅了一个惊喜的异乡生日。

只是一张小小的留言条，就不知让多少海内外客人记住了华天，并且在心灵中留下了永远散不去的情怀和思念，以致仅仅因一次服务，一次留言条，就使酒店的员工与客人成了忘不掉的朋友。

二、循环现象——‚三位一体‛的价值流程

‚酒店、员工、顾客‛三位一体的价值创造流程是酒店企业文化建设的核心内容。

在这一过程中，价值运动表现为两种形态：

一是价值循环；二是价值放大。

价值循环表现为：

酒店为员工创造价值，员工为顾客创造价值，顾客为酒店和员工创造价值。

这三环节的显著特点是：

环环相扣，紧密相连，融为一体。

所以，企业、员工和顾客之间就形成了一个顺畅的价值闭环。

这一链条上的每个环节都具有重要的战略地位，一环断，则链条断；链条断，则满盘输。

价值放大表现为：

这一闭环不止实现价值循环，它还通过一些示范效果（正激励措施吸引更多的员工、更多的顾客进入这个系统，从而实现了这一价值闭环的不断扩大，也就是实现了价值放大。

获得，是一种满足；给予，是一种快乐，在获得与给予之间，酒店选择分享。

可以说，作为价值链成员，酒店不仅掌握自己的生存价值，而且懂得创造价值和共享价值链，为此，酒店倡导亲情化的快乐服务，主张服务的零距离，坚持打通企业、员工、顾客之间的价值通道，让大家都能够体验‚我为人人、人人为我‛的快乐。

所以，‚酒店、员工、顾客‛三位一体的价值创造流程所体现出的，是组织（酒店价值、顾客价值、个人（员工价值之间的和谐统一与共创共赢；是从组织流程再造迈向价值流程再造的新路径；是华天人炼就精致服务上乘功夫的通脉大法。

从企业文化各个层面来讲，其核心价值观是什么，显然就能传递出什么样的信息给员工，从而使员工产生相应的行动，这样的行动再来影响顾客，最终形成顾客的反应，产生顾客消费行为。

所以，一个良好的酒店服务文化的形成，要能体现这样的一种三维逻辑关系：

企业对顾客的承诺、企业对员工的承诺、员工对顾客的承诺，最终表现为一种指导和规范消费行为、管理行为和服务行为的原则，以及其背后的价值管理机制。

在‚酒店、员工、顾客‛三位一体的价值创造流程中，酒店的态度是很鲜明的。

酒店的员工观：

以员工为先是崇尚人本管理思想的内在要求。

酒店相信，企业是人为的，工作质量决定服务质量，没有敬业的员工，就没有满意的客户。

酒店重视员工，认为帮助员工发展是对员工最大的尊重。

他们不仅致力于与员工共同创造物质和精神财富，满足员工不断提升的双重需求。

而且奉行‚授人以鱼不如授人以渔‛行为哲学，以造就干一行、爱一行、精一行的职业化员工，来实现企业发展与员工成长双赢境界。

酒店的顾客观：

热切关注每一个顾客是企业发展的内在要求。

酒店相信，顾客是企业的衣食父母，他们的满意与需求是企业利益的唯一来源。

一切以顾客为关注焦点，以竭诚的服务和创造性的劳动持续提升产品的品质和价值，不仅给予顾客想要的，还给予超出他们所想的，这是酒店对客户的庄严承诺。

第二章变压机制：

酒店企业文化建设的价值传导机制

高星级酒店的核心优势是什么？

有一位业内人士的话能代表一种意见。

‚做高星级酒店，不能靠吃‘硬饭’，要吃‘软饭’。

‛一个‚软‛字说出了许多，科学化的服务模式，标准化的有形设施，精细化的无形服务，职业化的从业人员，专业化的管理平台，诸如此类，都是酒店成功的基石。

但仅有这些，在现代市场中，远远不够。

对于酒店经营和管理者来说，我们都希望能形成自己独一无二的品牌资源。

品牌资源从哪里来？

究其实质，就是能将企业文化的核心价值顺利的传递给顾客。

而要实现顺利传递，也要系统遵循这种‚硬饭+软饭‛原则。

酒店虽然在员工和顾客中设定了共同的语言和频率——以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，然而，要实现共振，三者之间还要靠互感来传递能量。

可以说，频率传递的过程就是语言传递的过程，语言传递的过程就是价值循环的过程。

那么，这一价值传导机制如何呢？

可以说，酒店的文化有刚性的一面，也有其人性的一面。

在企业文化建设的路径上，其显著特征是‚铁的纪律+爱的管理‛，充分体现了刚柔并济的‚硬饭+软饭‛原则。

其中，‚铁的纪律‛体现为高标准、严要求的准军事化管理，‚爱的管理‛体现为德为先、人为本的现代儒学文化，但是二者在这一过程中的地位和作用是不同的。

‚铁的纪律‛是基础和保障，它构建了价值循环的通道和边界。

‚铁的纪律‛发端于酒店军队文化的基因，是酒店企业管理的‚底色‛。

它一方面为管理员工提供了基础，另一方面为管理顾客提供了标准。

在酒店业中，这是酒店独树一臶的地方。

‚爱的管理‛是调节和激发，它使制度通道具有纠错和修复功能。

严格的准军事化管理给员工传递了较大的压力，单纯以此为手段，就会使酒店的文化过于‚刚性‛，造成过犹不及的结果。

因此，酒店在‚铁的纪律‛这一‚底色‛之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激发了员工工作的内在动力，这就是价值传导的‚变压机制‛。

为此，酒店依靠制度和标准牵引，将心理参与和行为槽刻结合起来，通过情绪管理与制度管理相结合、标准管理与个性管理相结合两种手段，建立了全方位、全过程、针对全员，即横向到边、纵向到底、激励与约束并存的行为调整工具体系，让员工在这个过程中实现了文化认知，从而整合了员工行为，使之达到对外整齐划一的视觉效果。

所以，究其本质，酒店的价值传导机制利用‚变压机制‛，实现了法律契约和心理契约的有效协同，二者相互作用，解决了员工的行为调整问题，从而培育了‚追求精致‛的公共行为走向。

这从《华天三字经》可窥一斑。

《华天三字经》推出后，酒店开展了大规模的学习贯彻行动，聘请了我国著名伦理学专家、湖南师大博士导师唐凯麟教授和集团发展战略研究总顾问欧阳润平博士，分别作专场报告。

各部门将其中的每一句话，分解到每一字，与员工的工作生活实践相结合，反复体味和讲叙，融会贯通，使《三字经》与广大员工的工作生活真正结

合在一起。

对此，陈纪明的看法是：

‚我们希望能够对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。

‛其实，这就是遵循严爱相济的原则，从观念上对广大员工进行一次刻骨铭心的人格重塑。

一、企业对员工：

法律契约与心理契约相结合

（一严格管理铸就高效率团队

‚铁的纪律‛是行为养成的工具，企业通过制定基于核心价值观的制度，可以不断槽刻员工行为，槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化；爱的管理是行为自觉的工具，企业通过人本关怀，可以不断增强员工的心理参与，实现行为放松，思想约束，组织放松，个人约束。

而酒店（5.38,0.16,3.07%在权衡二者之后，选择了‚纪律先行‛的企业文化建设模式。

究其原因，主要有两点。

从这一点来看，酒店‚铁的纪律+爱的管理‛并非传统的不讲标准的人性化管理，而是在二者之间实现了恰当的平衡，所以才能在凝聚人心的同时，也贯彻了企业的管理标准。

而对于两者关系的处理，也是很多企业应该思考的问题。

1、槽刻理论

管理文化如何超越企业的制度结构和组织结构，而独立、持续的存在？

答案是，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为就会超过制度的要求。

所以，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制。

但是，在培育核心价值观的过程中，制度管理的作用不容忽视。

因为制度能通过培育习惯性遵章行为来界定文化。

一般来说，员工有三种基本行为状态：

一是习惯性遵章状态，二是强迫性遵章状态，三是习惯性违章状态。

强迫性遵章状态随时可以转化为违章状态，而习惯性违章状态是影响员工行为调整的主要因素。

在酒店，‚铁的纪律‛就是建章立制，牵引员工按照既定的工作流程反复执行，逐渐形成自觉性的遵章操作和遵章管理，使员工从‚要我遵章‛转入‚我要遵章‛，最终把‚我要遵章‛的意识状态‚槽刻‛成自觉行为—习惯性遵章。

在这个过程中，制度通过外在压力，不断对个体进行行为、意识槽刻，起到了行为约束、意识调整的重要作用。

所以，‚纪律先行‛在企业文化建设过程中，是一个必需的阶段。

它的根本目的，是为了推动员工从‚情理法‛的心理习惯向‚法理情‛的社会秩序意识发展。

在核心价值观的养成阶段，酒店以纪律构建文化，每项职能背后都有一定的制度，在此基础上建立情感契约，使员工建立了稳定合理的预期，从而实现无制度约束的、自发、自觉的行为，从而真正实现‚内在约束高于外在约束‛。

2、基因理论

20年的酒店，10年的军队企业。

在改革开放初期，面对沿海改革开放大潮的推波助澜，湖南省军区的决策层做出了建酒店的决定。

虽然，从建一个六层楼的招待所到建一个高档酒店，这个决策过程经过了激烈的争论和博弈，但革命军人的果敢最终还是让酒店大旗迎着改革开放的朝阳冉冉升起。

从一开始，酒店就给了自己鲜明的形象和定位，那就是‚创新、现代、高档、一流‛。

因此，从酒店设计的时候开始，创建者们就赴广州、深圳、北京等地的旅游市场及著名宾馆、饭店考察，从客源市场到设计风格和用材，都朝着这个方向发展。

1985年8月1日建军节，酒店开始破土动工。

一批一身戎装的军人们开进了建设工地，成为酒店的第一批拓荒者。

这群肩负着祖国和人民希望的军人，把‚全心全意为人民服务‛的优良品质和‚吃苦耐劳、敢打硬仗‛的优良作风，化作从事经济建设的忠诚、敬业、开拓、进取。

艰苦创业的第一代华天人为酒店的发展积累和沉淀了宝贵的精神财富，孕育并形成酒店文化重要的特质基因。

这一可贵的文化基因，从一开始就融入到酒店整个企业的血脉中，

并且作为优良传统，一直传承着、发展着。

因此，酒店的军企10年，是对军队传统、军人作风吸收并蓄的10年。

酒店的后10年，是对军企10年积累和沉淀进行传承发展、发扬光大的10年。

十年磨一剑，华天人用前后10年炼就的是一把以‚高、严‛为鲜明特征、以军队文化为典型代表的制度文化、管理文化、执行文化的‚亮剑‛。

这把‚亮剑‛让酒店在市场经济的大潮中所向披靡、战功卓著。

为了保持军队基因留下来的严格、高效的办事作风，为了打造一支真正有效率、有战斗力的员工队伍，酒店严格实行准军事化管理，它成为华天成长的重要法宝。

在这里，华天有两个方面较为突出。

1、新员工封闭集中培训

酒店规定，所有的新员工上岗前均要参加一到三个月的封闭式集中培训。

培训的内容包括军训、体能训练、饭店职业道德、服务英语、饭店服务礼仪等课程。

岗前培训是对新员工走上社会前的组织纪律、吃苦精神、团队意识及个人学习能力的大检验，有的新员工由于缺乏刻苦精神，吃不了训练之苦，经受不住华天这种严格训练的考验而自动离队。

1999年以来，酒店共举办了近40期新员工的培训班，每期自然淘汰率在8%左右，而留下来的新员工通过培训，接受了较为系统的服务知识与职业道德教育，初步掌握了服务技能，具备了一定的职业素质，员工思想有了一个质的飞跃，精神面貌也为此焕然一新。

2、管理人员连带责任制

酒店始终认为，员工犯错，管理人员在客观上有不可推卸的责任。

如果对员工严格管理，那么，对管理人员也应该有同样要求，甚至要更高。

所以，从2000年起，酒店就推出了《管理人员连带责任制》。

这一制度的实施，震动了管理层，改变了过去员工有过失由个人负责，而管理人员无过错的做法。

凡是员工受罚，各级管理人员也相