项目成本管理实施办法.docx

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项目成本管理实施办法

项目成本管理实施办法

第一章总则

第一条为了提高项目成本管理水平和经济效益，规范项目成本管理行为，加大成本管理力度，将成本管理制度化、规范化、日常化，不断增强公司的市场竞争能力、抗风险能力，根据《中铁建工集团有限公司项目成本管理办法》、《中铁建工集团有限公司项目成本管理办法补充规定》、《中铁建工集团有限公司项目成本管理指南》，制定本办法。

第二条本办法所称成本管理，是指对工程项目的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核进行综合、全过程的管理。

第二章成本管理组织及职责

第三条为了建立健全项目成本管理制度，落实集体责任承包制度，实行公司、项目部两级成本管理。

一、公司成本管理组织及职责

公司成立成本管理小组，成本管理小组办公室设在经营部，负责成本管理的日常工作。

组长：

组员：

公司成本管理小组职责：

（一）负责认真落实集团公司成本管理文件和项目成本管理办法；

（二）全面负责公司成本管理工作，编制成本管理文件，制定成本管理办法；

（三）具体监督、指导和考核各项目部的成本管理工作，对项目成本管理实施状况进行监控、检查、分析，适时制定控制措施，并监督实施；

（四）负责在工程开工前项目责任成本的测定，与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核；

（五）负责对公司所有工程项目的成本管理情况进行监控、检查和指导；

（六）负责监督项目的大宗材料招标；

（七）负责监督项目部50万元以上的劳务分包和专业分包队伍的招标；

（八）负责总包、分包及其他合同的评审工作，针对存在的潜在风险制定相应的防控措施；

（九）负责对项目部劳务分包和专业分包的最终结算进行审核；

（十）监督、检查项目费用支出是否合理；

（十一）做好技术方案比较，选择最优施工方案，降低工程成本；

（十二）负责项目部的成本考核，根据与项目部签订的《项目经营目标责任书》，由公司实行奖罚；

（十三）根据集团公司的要求，及时上报公司的成本管理情况和成本管理资料；

（十四）负责公司成本管理数据库的建设。

二、项目部成本管理组织及职责

（一）项目部正式成立后，10日内必须成立成本管理小组，负责成本管理工作，并配备专职成本管理员。

成本管理小组成员名单及相应职责须同时间报公司经营部备案。

项目部成本管理小组成员构成如下：

组长：

项目经理

执行组长：

商务经理

副组长：

生产经理、总工

组员：

经营部、工程部、财务部、物资部、安质部等部门负责人或岗位负责人

（二）项目部应建立成本管理责任体系，确保成本管理工作高质量的运行；

（三）负责执行集团公司及公司的成本管理文件和项目成本管理办法；

（四）按规定及时向公司经营部汇报项目成本管理情况。

第四条　项目部成本管理各职能部门（岗位）：

一、商务经理职责

（一）组织施工图预算的编制，为施工阶段的各项计划工作提供数据支持；

（二）根据工程合同价、施工图预算和公司下达的责任成本，组织编制项目实施性的成本计划；

（三）针对不同的施工阶段，及时进行成本预测，并形成阶段性的成本预测报告，提交项目成本管理小组；

（四）根据项目成本计划，组织制定项目成本控制方案。

对成本计划和成本控制方案的各项指标进行分解，落实到具体部门岗位，并依据分解指标对具体部门及人员成本管理情况进行考核；

（五）根据成本控制方案，组织开展项目成本控制活动。

协助项目经理对各项成本费用进行监控；

（六）定期组织开展成本核算、成本分析工作。

协调相关部门人员，相互配合、协作，确保成本核算数据的准确性，并对成本核算结果进行深入分析。

（七）根据成本核算、成本分析结果，调查、剖析成本超支的原因，并制定措施，进行整改。

对于控制较好的环节，及时总结经验，进行推广；

（八）按照集团公司和公司的要求，组织做好合同管理、验工计价、签证变更、竣工结算等成本管理工作；

（九）参与施工方案、洽商变更等技术文件的编制，对重大方案进行经济性评价；

（十）对项目上的其他成本管理和经营预算人员进行业务指导；

（十一）及时解决项目成本管理过程中出现的其他问题，按要求向公司经营部反馈成本信息。

二、经营部职责

（一）根据《项目经营目标责任书》的成本指标，编制施工图预算和成本计划，作为项目部的成本管理工作目标和施工过程中控制成本费用的总体依据；

（二）建立健全项目成本管理台帐，协助商务经理进行成本控制、核算、分析，及时与公司经营部沟通，分析并提供相关预算资料，并对成本核算的准确性负责；

（三）组织工程部、物资部等部门进行劳务分包、专业分包招标、评标等工作，负责起草、签订、交底、履约分析、资料整理等合同管理工作；

（四）依据合同约定，做好月、季度验工及竣工结算等工作；

（五）根据工程实际进度，配合工程部，严格审核分包实际完成工程量。

依据分包合同，做好计价及结算；

（六）配合工程部门做好工程变更、签证和各项索赔工作；

（七）协助物资部做好物资招标采购工作。

三、物资部职责

（一）负责物资采购工作，严格执行相关物资管理办法，确保采购价格控制在成本计划之内；

（二）负责物资进场验收、现场存发及使用工作，严格执行相关物资管理办法，确保物资数量控制在成本计划之内；

（三）负责废旧物资的清理、回收、利用及处理工作；

（四）负责周转料租赁合同的签订及进退料、现场堆码存放、维修保养等工作；

（五）负责物资统计工作。

建立采购合同台帐、收发料台帐、物资动态表、盘点记录、材料价格信息库，为成本管理、竣工决算提供相关数据信息；

（六）协助经营部分析物资节超原因，提出并实施降造方案。

四、工程部职责

（一）对现场措施费的支出负责，将其控制在成本目标之内，严格控制合同外用工及临时机械费用的发生；

（二）编制施工组织设计时应优选施工方案，采用先进技术，制定经济、合理的工期计划，降低工程成本；

（三）监督、指导现场生产人员落实施工组织设计，确保施工组织设计的有效实施；

（四）根据施工计划，编制各类物资需求计划和控制目标；

（五）负责计算工程量，协助经营部核实已完工程量，并做好技术资料的整理归档；

（六）负责现场工程变更、签证，配合经营部做好各项索赔工作；

（七）配合物资部对已领出库但未使用或已使用但未纳入验工计价的材料进行清查盘点；

（八）分析施工过程中出现的问题，形成有效的措施方案，避免问题再次发生；

（九）分析施工过程中可控因素，制定优化措施，优化方案，节约成本支出；

（十）统筹合理安排现场机械使用，避免闲置机械费用的发生。

五、安质部

（一）对项目的安全和质量负责；

（二）核实已完工项目是否符合质量标准、是否存在质量隐患；

（三）提供安全、质量指标及返工因素等对成本的影响分析资料；

六、财务部

（一）配合经营部编制成本计划；

（二）根据成本计划，严格监控各项成本支出；

（三）控制间接费的支出，严格将其控制在成本目标之内，并根据成本管理需要，按期为经营部提供有关资料；

（四）依据工程施工合同付款约定和施工进度，联合工程部、物资部、财务部编制项目月资金使用计划，提出物资采购、工程分包价款支付建议

（五）配合经营部汇总编写成本分析报告；

（六）配合经营部对成本的节超情况进行分析；

（七）认真做好财务分析与预警工作，履行财务监督职能。

七、其他部门：

根据经营部的需要和本部门情况，向经营部提供成本核算、分析资料。

第三章成本管理程序

第五条成本预测

成本预测是通过分析和研究成本信息和项目的具体情况，并结合项目的管理水平，运用一定的方法，对项目未来的成本费用及其可能发展趋势做出科学的测算、分析和预见，是成本决策与计划的依据。

一、公司经营部在投标报价前必须进行项目成本预测，并以此作为报价决策的依据；

二、工程中标后，公司经营部需测定项目责任成本。

在施工前公司与项目部签订《项目经营目标责任书》，并对项目部进行责任书交底。

第六条成本计划

成本计划是项目部对未来成本费用进行计划分解及提出降低成本措施和方案的过程。

成本计划是控制施工生产消耗，开展增产节约的依据，同时也为建立内部成本管理责任制提供依据。

成本计划编制依据：

投标报价全部资料、施工图预算书、《项目经营目标责任书》及责任成本测算资料、建设工程施工合同、实施性施工组织设计、进度计划、施工方案、技术组织措施，项目所需设备、材料的控制指标及价格，机械台班及租赁价格、过去同类项目成本计划的执行情况等。

一、项目部必须在签订《项目经营目标责任书》后的10日内，完成施工图预算和总体成本计划的编制，作为项目实施成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。

（成本计划表见附件1）

二、施工图纸不能全部及时到位，则应根据图纸的提供状况，分阶段进行编制，不得以此为由，拖延施工图预算编制工作。

三、项目部必须依据施工进度计划，对照施工图预算，结合市场调研进一步确定责任成本的压缩空间，认真编制阶段/节点详细的成本计划，制定成本控制的具体措施，并将目标层层分解，落实到项目部的各职能部门，责任到人。

四、为便于工程成本的核算、分析，在编制阶段/节点成本计划的同时，对公司下达的成本指标进行相应的分解。

五、季度（节点）成本计划的编制与责任成本的分解工作，必须于施工前10日完成并上报公司经营部。

六、项目部于成本计划报送到公司经营部后，2日内将成本计划录入项目管理软件。

七、成本计划的组织：

由项目经理和商务经理组织，项目成本管理小组召开成本计划编制专题会，根据公司下达的责任成本，结合项目的实际情况，明确各项费用的控制指标，并在商务经理的组织下编制成本计划。

劳务分包费用、专业分包费的编制由经营部负责，工程部配合；材料费的编制由物资部负责，技术部配合；机械费的编制由工程部负责，经营部配合；周转料费的编制由工程部负责，物资部配合；措施费中的其他费用的编制由经营部负责，工程部配合；间接费的编制由财务部制，工程部及经营部配合。

八、成本计划的实施：

在成本计划实施过程中，项目部要对应成本计划及时统计实际成本支出，分析各项成本费用的节超情况，及时采取纠偏措施，以完善下一阶段／节点的成本控制计划和成本控制措施。

第七条成本控制

成本控制主要是在工程施工过程中，对各项成本费用的开支进行监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在成本计划的预定目标之内。

各项费用的控制原则如下：

一、直接工程费

（一）人工费

1.分包方的选择

提前进行分包策划和分包队伍的选择工作，并必须自《合格分包方名册》中选用投标人，根据公司有关规定采用招投标制，按照合理低价中标的原则确定中标人。

2.分包合同的签订

（1）分包合同宜采用集团公司和公司发布的示范文本，采用固定单价合同形式（同时明确合同价款包括的费用名称，水电费用的结算方法），原则上不留活口，防止合同外用工的发生。

将总包合同的风险进行分散、转移，约定分包工程的质量保修金。

（2）在签订施工分包合同、确定单价时，要综合考虑工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护、成品保护、税金、违约金等各种因素。

对于没有按照合同约定完成的内容，按照该项内容所占合同价款的比例，从结算总价中予以扣减和处罚。

3.分包结算的控制

（1）控制分包结算量：

分包结算的工程量不得大于甲方确认的工程量。

（2）控制分包方的结算价：

在分包工程完工后24小时内，项目成本管理小组或承包团队组织验收，并对实耗材料量进行核对，严格执行分包合同约定的会签制度，对于超过时限的会签表一律不得结算。

（3）控制零用工的结算：

合同范围内的零工签证原则上不予签认，对由于变更引起的签证费用，必须在明确收入的前提下方可签认。

4.过程控制：

分包合同签订后，项目部要加强对分包队伍进行动态考核，对于不能满足施工需要的队伍，要立即发文进行整改，以不影响工程的正常施工进度为限。

（二）材料费的控制

1.分供方的选择

按照公司的有关规定，属于集中采购的物资，经项目部提前向公司物资部门提报申请计划，由公司物资采购招标领导小组通过招标确定分供方。

非公司集中采购的物资，执行公司《招标采购管理办法》。

2.物资合同的签订

订货合同文本宜采用集团公司或公司制定的示范文本。

明确所供物资的合价款、供货周期、验收及结算方式，对于合同额较大的物资合同，应明确约定：

未经我方同意，债权、债务不得转让。

3.过程控制

（1）在材料的采购和进场环节上，尽量减少材料的二次搬运，降低损耗，并加强材料的收发计量控制。

（2）在供应环节上，对材料供应商“缺斤短两”现象要有积极的应对措施，如钢筋、商品砼、周转材料等数量的计量验收方法，建立计量凭证或记录等，并要求材料供货商确认和补偿不足。

（3）在发放环节上，要严格执行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料要实行计划管理，按指标进行控制。

对分包方使用的材料，编制消耗量标准，对超耗部分在分包结算时予以扣除。

（4）在施工环节上，对材料的使用要有具体的节约措施，如：

对钢筋下料人员应有技术、合理套裁和利用边角料等的限制要求；对水泥储存中的防潮、运输中的漏洒、使用中的配比要求；对周转材料增加周转次数的要求等。

（三）机械费的控制

1.优化施工组织设计，在满足施工要求的前提下，将配备数量降到最底，同时尽量选用燃料或动力消耗量少的新型节能设备；

2.加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高机械的使用效率；

3.加强机械使用过程中的维护、保养和故障排除，以减少不必要的维修费用和因此引起的工期延误；

4.对于小型机械及工具用具使用费尽量采用由劳务队伍包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。

二、措施费

对措施费的控制，首先要通过深化施工组织设计，优选施工方案，采用先进技术，制定合理工期，来降低各项措施费用。

（一）要控制材料现场转运次数，减少材料二次或多次搬运；

（二）对于临时设施费用控制，应根据公司的有关规定，结合工程实际情况制定方案，并报经公司工程部审批，公司经营部按经审批的临时设施方案，下达临时费用成本指标；

（三）对于模板、脚手架等周转材料，要做到不积压，及时清退，缩短其在施工现场的滞留时间。

三、间接费

（一）根据工程规模，配置合理的工程管理人员和技术人员，以减少不必要的经费开支；

（二）根据公司工程项目期薪制管理办法和岗位协议确定管理人员的工资，各项目部不得私自制定工资、奖金标准；

（三）对于生活水电费、办公用品、劳动保护费、检验试验费等的使用，要根据间接费的收入，实行计划管理；

（四）对不易控制的费用如交通费、通讯费等实行包干制；不易包干的项目如业务费等，项目部要建立严格的审批程序进行控制，严格执行项目重要事项党政会签制度。

第八条成本核算

成本核算是指将项目施工过程中形成成本的各种费用与成本计划中确定的目标成本，进行对比，找出差异。

成本核算所提供的各种成本信息，是未来成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

一、项目部必须按时进行季度或节点（基础、主体、装修、竣工）进行成本核算。

季度应在季度最后一周内完成并上报公司经营部；节点工程成本核算项目部必须在节点工程完工后的10日内完成；竣工结算成本核算应在工程竣工后20日内完成。

季度、年度、节点及竣工成本核算均应在相应时间内上报公司经营部，成本核算表详见附件2。

二、成本核算应遵循收入与支出配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

三、成本核算应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

四、每季度财务报表形成后，商务经理组织成本管理小组成员对各项费用进行盈亏核算，分析偏差出现的原因，制定对策，及时解决成本管理中出现的问题。

第九条成本分析

成本分析是在成本核算的基础上，动态分析各项成本费用，找出节约或超支的原因及其影响因素，它贯穿于成本管理的全过程。

一、成本核算完成后，对应计划成本和责任成本，项目部必须对工程的人工、材料、机械的消耗量及费用的节超情况进行详细分析，编制成本分析资料，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进和提高、成本考核提供依据。

二、季度（节点）成本分析资料要求项目部季（节点工程完工）度最后一周内报公司经营部存档。

三、工程项目各项费用分析的范围与口径必须与责任成本费用口径一致，以便于成本分析。

第十条成本检查

每季度财务报表形成后，公司经营部组织相关部门对各项目的成本管理情况就下列内容进行检查（成本检查详见附表3）：

一、公司经营部负责对验工的真实性进行检查，各项目有无冒验、少验的现象，分包预结算是否真实，手续是否完备；责任成本指标的分解是否合理；每季度的成本计划的编制是否合理、可行；

二、公司物资部负责对材料的进出帐进行检查，查看有无多出、少出的材料，特别是对没有发票的材料是否进行了预点，是否按实际使用出账，材料盘点是否真实；检查机械设备的使用情况和费用支出情况；

三、公司工程部、安质部负责对专项技术/安全施工方案进行检查，特别是涉及措施费的施工方案是否经济合理，现场施工与方案是否一致，物资申请计划是否按程序办理；检查现场工程变更、签证是否及时；

四、公司财务部、审计部对各项费用的支出进行检查，人、材、机、其他直接费、间接费支出是否合理，是否按有关规定进行核算。

上述检查结果与季度考核结果将同时作为年度项目管理综合评价指标之一。

第十一条成本考核

考核分为季度考核、节点考核、年度考核、竣工考核四种方式。

一、季度考核

每季度财务报表形成后，公司经营部组织公司相关部门对项目成本的管理情况进行考核。

二、节点考核

工程节点（原则上分为地下室结构封顶、群房封顶、主体结构封顶及装修）完工且财务报表形成后，公司经营部组织有关部门对项目部进行节点考核。

三、年度考核

将季度考核结果、节点考核结果和日常成本管理情况的检查结果进行综合汇总分析，作为年度的工程项目成本考核依据。

四、竣工考核

（一）工程竣工后两个月内由公司财务部组织相关部门对工程的实际成本支出进行清理，确定工程竣工结算前的账面实际成本总额（现场管理费除外），并对该项目进行封帐，待所有分包结算和后期管理费用入账并确定账面实际成本总额后的一周内，立即对工程项目进行全面封帐。

1.人工费封帐：

竣工两个月后分包预（结）算、零用民工工费不得进入工程成本，除留守的人员在工费外，其他人员工费不得再进入该项目成本；

2.材料费封帐：

竣工后三天内，项目部物资人员首先自行对剩余材料进行盘点；竣工后一周内公司物资部门立即到工地与项目部物资人员共同对剩余材料进行盘点，按公司规定进行处理，相关手续报项目（公司）财务，进行账务处理，除水电费外两个月后不得有材料费用进入成本。

3.机械费封帐：

工程竣工两个月内机械部门将工地所有机械退出工地，并办理相关手续，两个月后不得有任何机械费用进入成本。

4.其他费用：

措施费、现场经费，除公司对项目管理团队的考核奖励以及项目留守人员发生的费用外，不得有费用进入成本。

（二）工程竣工后28天内，项目部必须完成竣工结算文件的编制和报送工作，留好甲方接收竣工结算文件的签收记录，并做好结算过程中的工作记录。

项目的全部结算工作应在工程竣工后5个月内完成。

（三）工程结算全部完成后，由公司经营部组织相关部门在一个月内完成对项目部责任成本的考核，并写出责任成本考核报告，报公司成本管理小组审批。

公司成本管理领导小组对项目责任成本考核报告全面审查后，公布考核结果。

根据考核结果和《项目经营目标责任书》，由公司进行奖惩。

第四章附则

第十二条本办法自公布之日起实施。

第十三条本办法由公司经营部负责解释。

附表：

1.成本计划表

2.成本核算表

3.成本检查表