京啤酒资本秘笈全揭露.docx

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京啤酒资本秘笈全揭露

京啤酒资本秘笈全揭露

据中国企业联合会与中国企业家协会2004年年底消息，燕京啤酒（桂林漓泉）股份以46.7％资产奉献率，高于全行业13.93％的平均水平，制造了中国啤酒行业新纪录。

　　依照其他数据显示，2001年与2005年相比，漓泉啤酒总销量由23.8万吨提高到46万吨，增长93.28%，销售收入由6.3亿元增加到13亿元，增长90.48％，利润总额由5000万元增加到1.7亿元，增长240％，实现税金由1.3亿元增加到2.5亿元，增长92.31%，实现利税总额由1.6亿元增加到3.9亿元，增长143.75%，要紧经济指标都翻了一番。

而燕京漓泉公司连续三年成为桂林纳税首户，广西纳税8强，中国啤酒行业纳税6强企业，在行业中名列前茅，资产重组令国内外同行仰慕。

　　燕京啤酒在广西先后投资3.1亿元，投资收益率保持在15％以上，漓泉啤酒品牌价值达到15.26亿元，燕京啤酒在广西的市场占有率达到80％以上。

而同期，青岛啤酒在广西的产销量却由10万吨下降到8万吨。

　　2004年4月5日，燕京啤酒、惠泉啤酒同时公布公告，称燕京啤酒收购惠泉啤酒国有股权已于3月31日过户完毕。

惠泉啤酒公司名称将正式变更为福建省燕京惠泉啤酒股份。

　　燕京啤酒成功并购惠泉啤酒，直截了当猎取了至少二个好处：

一是，惠泉啤酒本确实是上市公司，从而成为燕京啤酒资本运作的第三个募集资金的平台；二是，更好地牵制住青岛啤酒在东南市场的连续抬头，以至于阻碍到燕京啤酒在大西南和华南市场的战略。

　　2001年6月，青啤以8500万元人民币收购了原福州榕城啤酒厂51%股权；2001年8月青啤以6700万元人民币收购原漳州啤酒厂；2002年5月，青啤又以1.42亿元并购厦门银城啤酒；2002年7月1日，青啤迅速以青岛啤酒福州公司、漳州公司、厦门公司和厦门青岛啤酒销售为基础组建东南事业部，完成了在福建市场的布局。

　　而早在2002年，燕京啤酒和青岛啤酒就进入了台湾市场，因此，福建就成了它们最好的生产基地。

对福建市场的操纵权无疑显得尤为重要。

　　2002年9月，燕京啤酒公司以2450万元的价格收购了惠源啤酒公司。

投石问路之后，燕京啤酒迅速并购惠泉啤酒那个曾经为福建第一霸主的品牌，使其与青岛啤酒在福建市场的竞争中处于主动地位。

　　2004年4月28日，在福建省惠安县召开了福建省惠泉啤酒集团股份2003年年度股东大会，会议进行了股权结构的正式变更，燕京啤酒以拥有38.15%股权成为惠泉啤酒的第一大股东，原公司更名为“福建省燕京惠泉啤酒股份”。

股东会后召开了公司董事会和监事会，董事会由9人组成，监事会由5人组成。

燕京啤酒股份副董事长、常务副总经理李秉骥当选为燕京惠泉公司董事长；程汉川当选为燕京惠泉公司副董事长兼总经理；燕京副总经理毕贵索当选为燕京惠泉公司监事会主席。

　这标志着燕京啤酒正式入主福建惠泉啤酒，由此拉开了燕京啤酒开拓东南啤酒市场的大幕。

而另一个事实是，燕京啤酒在福建市场上的作为也是从战略的角度与青岛啤酒竞争，同时，燕京啤酒控股惠泉啤酒52％的股份也成为中国啤酒行业第一个“上市公司控股另一个上市公司”的成功案例。

　　五大战略“保驾护航”

　　2000年，燕京啤酒生产销售啤酒141.2万吨，实现销售收入25.29亿元，实现利税总额9.29亿元，其中利润达到了3.77亿元。

而“燕京”品牌产量达到了90万吨，国家统计局第六次把“全国销量第一”的牌子发到了燕京啤酒手中。

品牌产量是中国唯独进入世界排名前20强的企业。

　　同年6月20日，燕京啤酒完成第二次配股取得了10.5亿元的进展资金。

之后，燕京啤酒确定了五大战略，以进一步在资本扩张的同时保证燕京啤酒的长足进展：

　　一是产品创新。

于2000年8月18日，实现了纯生啤酒的成功上市，并在全国大中都市进行销售，由此拉开了燕京啤酒的“纯生风暴”。

　　二是战略布局。

按照“整体设计，分步实施”的差不多方针，以及对外收购的“五项原则”，积极而稳妥地在全国实施了战略性布点。

先是在山东省联合了三家全国知名企业，完成了燕京在华东市场与华北和华南市场的主干配置，接着挺进广西和福建，构筑了大西南和东南的战略点，以图华南。

　　三是规避风险。

本着为燕京啤酒进展“再造一个蛋糕”的方法，积极而稳妥地调整扩大了“北京燕京中科生物技术”的注册资本，并参股了清华紫光、泛华协和等六家高新技术企业，为燕京下一步的进展开创了一个新的利润增长点。

燕京啤酒在1998年投资兴建的矿泉水厂，通过精心的市场培养，进展势头强劲，当年销量为1800多吨，1999年为7800多吨，2000年为38000多吨。

　　四是集团效应。

对所兼并的企业及时地实施了治理整合、技术整合、市场整合、品牌整合和文化整合，按照总公司的治理模块向分公司进行克隆，使总公司能够对分公司实施有效治理，形成了市场竞争的合力。

在李福成看来，成立一个新公司确实是一个小燕京，撒开是五指，攥起来是拳头，整体作战意识专门强。

　　五是应对全球化。

燕京啤酒在中国加入WTO后赶忙作了大量的基础工作：

一是积极进行了企业内部的市场化治理改造，把培养职员对企业的忠诚度与充分提高每个职员的竞争意识和危机感结合起来，形成了极强的斗争力和凝聚力。

二是积极进行了服务意识的教育，建立健全了服务组织，力求服务到位。

为了搞好对经销商的服务，专门成立了市场调研和治理机构，把所有的经销商纳入了治理网络，既实现了规范化治理，又能够及时把握市场信息，及时地跟进服务。

三是积极开拓国际市场，大力提升燕京品牌。

在积极拓展国内市场的同时，把国际市场的开拓纳入了总经理办公会议重要的议事日程。

2001年5月9日，在通过将近半年的筹备和产品试销以后，在美国纽约召开了新闻公布会，开始在美国16个州的宾馆、饭店、超市全面上市，拉开了燕京啤酒进入欧美大陆的序幕。

　　燕京啤酒的内部资料显示，该公司在2001年及时制定出了下一步《资产重组，做大做强的工作方针》。

要紧包括五个方面，即上文所提到的“二十字方针”。

而到2005年，燕京啤酒与其A股上市公司和北京控股的股权结构差不多形成。

重点突破布局全国

　　燕京啤酒的资本扩张步伐一直在连续着。

　　2004年7月30日，燕京啤酒股份增加对燕京啤酒（包头雪鹿）股份的投资。

由燕京出资4032万元，收购包头国资局27.56%的股权，使持股量达到总股本的79.13%；包头国资委保留持有9.59%股权，股权收益用于解决退休职工的医疗问题；工会内部职工股10.74%；社会法人股0.54%。

至此，燕京啤酒股份的总投资差不多达到11032万元，另外，燕京承诺，再投资9000万元进行技术改造，使啤酒产量规模达到20万吨/年。

　　同年11月17日，北京燕京啤酒股份与广东佛山市南海松夏工业园在广东省佛山市南海区签署了土地转让协议书，拟与北京企业（啤酒）在广东省佛山市南海区合资设立广东燕京啤酒，新公司注册资本1亿元人民币，设计规模为年生产啤酒10万吨。

这标志着燕京啤酒正式踏入广东啤酒市场。

　　广东省是全国啤酒消费量最大的省，2003年消费啤酒217万吨，2005年将突破250万吨，占全国啤酒消费总量的十分之一。

佛山市位于广东省中南部，珠江三角洲腹地，经济发达、交通便利、居民消费水平较高。

　　在进入这块市场之前，燕京啤酒早差不多实行了渗透战略。

《成功营销》2005年第7期上登载了一篇由某策划机构燕京项目组写的《全景记录燕京啤酒粤西攻略》文章。

该文章详细记录了燕京啤酒在粤西啤酒市场的崛起：

“燕京啤酒差不多从一个令粤西人感到生疏而遥远的称呼，在短短几个月中，跃升为粤西三大主流啤酒品牌之一。

而消费者的心扉一旦被打开，就可不能轻易关闭。

2004年的6月到9月短短三个月，‘燕京鲜啤’在粤西异军突起，燕啤市场份额飞速提升，在部分区域差不多占据了第一品牌地位。

”

　　依照燕京啤酒提供的资料显示，她在广东每年的销售量约为3.5万吨，在粤西、粤北地区有一定的市场基础。

此次落户广东，新公司将和广西、福建、江西、湖南各子公司的市场连成一片，形成在华南强大的竞争优势和合理的战略布局，而且优越的地理位置又能够使燕京产品向东南亚市场辐射。

依靠强大的品牌实力和先进的治理体会，燕京必将在广东和东南亚开发出一片新的天地。

　　此前的2004年10月，燕京啤酒集团公司对外宣布，总部会同三家外埠子公司，投资3.8亿元，分别在湖北仙桃、江西抚州、广西玉林各建筑一个年产10万吨的啤酒生产企业。

　　在燕京啤酒看来，3.8亿元带来的不仅是30万吨产量的增加，更重要的是，燕京全国市场布局更加趋于合理，有效资源得到进一步的互补。

外埠子公司进展势头强劲，燕京啤酒裂变式进展更加快速。

　　截至2004年年底，燕京啤酒先后在江西、湖南、湖北、山东、内蒙古、广西、福建、浙江等省市收购兼并了15家外埠企业，形成了燕京啤酒的全国市场战略布局。

　　福建省燕京惠泉啤酒股份是这次唯独跨省建厂的企业。

该公司出资12870万元，下属的福建省燕京惠泉啤酒福鼎出资130万元，共1.3亿元投资设立江西燕京惠泉啤酒（抚州）。

抚州市位于江西省东南部，交通便利，区位优势明显，南临福建，东靠浙江，距省会都市南昌仅100公里，有国家一级公路直达。

浙赣、鹰厦、向乐铁路穿境而过；沪瑞、京福、昌厦等高速公路立即开通或差不多开通，320、316、206国道横穿市境。

抚州的产品能够快捷、顺畅地运往周边地区。

而惠泉啤酒在江西有较好的市场基础，品牌拉力、产品的美誉度、消费者的忠诚度较高，今年在赣南地区销量增长30%。

江西燕京惠泉啤酒（抚州）建成投产后，福建省燕京惠泉啤酒股份，将把江西市场作为公司福建省外的第二个主战场，实现在江西境内的销地产，快速切入江西市场，整合、完善江西市场的营销网络，争取在江西市场实现30%的市场占有率。

　　同时，燕京啤酒总部与燕京啤酒（襄樊）共同投资1亿元，兴建燕京啤酒（仙桃），其中由总部出资9000万元，燕京襄樊公司出资1000万，投资仙桃1亿元建厂。

仙桃市坐落在漂亮富饶的江汉平原腹部，东临省会武汉，西连荆州、宜昌、三峡，南靠长江，北倚汉江。

地理位置承东启西，连南贯北，扮演着大武汉“二传手”的角色。

仙桃公司的建成，关于燕京啤酒（襄樊）进一步扩大湖北市场，提高燕京啤酒在湖北市场的良好进展势头，将起到积极的促进作用。

　　而2002年7月18日成立的燕京啤酒（桂林漓泉）股份，2001年利润达到1.04亿元，比上年增长75.99％，提早四年进入全国同行业十强，上缴利税总额首次跃升桂林市第一。

此番公司拿出1.5亿元，赴玉林市兴建年产10万吨的燕京纯生啤酒生产线，可谓志在必得。

　　作为燕京啤酒（桂林漓泉）股份在广西南部的物流基地，玉林市距离桂林250公里左右，人口稠密，水质又好，本地及周边各市啤酒消费量在广西最低，市场潜力大。

目前燕京漓泉公司差不多满负荷生产，玉林基地的投产，不但能够解决公司产能不足的问题，与北部的燕京漓泉形成遥相呼应之势，而且能够提高燕京品牌的知名度，降低公司的运输成本，确保啤酒的保鲜，进一步增加广西市场的占有率，完善公司的市场战略布局。

　　案例研究1燕京啤酒（襄樊）公司整合案例

　　燕京啤酒（襄樊）公司是燕京啤酒集团公司与宜都市国资局于1999年12月18日组建的企业。

2001年，共生产啤酒5.65万吨，同比增长259%，实现销售收入7211.00万元，同比增长265%；实现利润631.06万元，同比增长4430%。

产销量净增幅度位居湖北省同行业第一位，并跻身湖北啤酒四强之列。

　　整合经营理念

　　分发挥燕京的资金、品牌、治理和技术优势，注重贯彻燕京啤酒“以情做人、以诚做事、以信经商”的经营理念，发扬燕京啤酒五种精神，即以“争创一流企业，争创一流产品，培养一流人才，实行一流治理，实现一流效益”为目标，转变职员思想观念，转换企业经营机制，确立了“抓住一条主线”（产品质量这条主线），“强化两个支点”（对内强化治理、对外奋力开拓市场），“搞好三项改革”（公司内部劳动用工、人事和分配制度的改革），“突出四项工作”（节能降耗、制度建设、班组建设、技术创新），使企业在较短的时刻内步入了健康进展的快车道。

　　四个新机制

　　以三项制度的改革为突破口，按照“五统一、一独立”的治理模式，狠抓企业生产经营机制的转换工作，使企业生产经营机制和运行方式发生了全然性转变，从而形成了适应市场经济进展要求的“四个新机制”。

一是优胜劣汰的用人机制，切实做到能者上、平者让、庸者下。

二是按劳取酬的分配机制。

在分配制度上，充分表达多劳多得、按岗计酬、联效计酬。

三是灵敏高效的治理机制。

对班子成员实行24小时值班制，对生产一线的中层干部实行夜班跟班作业制，达到了决策快、运转灵、效率高的成效。

四是适应市场的运行机制。

做到供、产、销三个环节进入市场。

既堵住了“漏洞”，又大大降低了采购成本。

　　注重质量和品牌

　　在全面采纳燕京集团的生产工艺后，把ISO9002质量治理体系运用到公司，从而保证了襄樊公司的燕京啤酒的风味和口感与集团总公司一致；在设备选型上，选用了目前国内先进的技术装备，从而为公司参与市场竞争，奠定了坚实的基础。

2001年，襄樊公司加大技术改造力度，以技术改造保证产品质量稳固提高，先后投资600多万元完成了350吨/小时供水工程、新增6吨/小时锅炉及配套设施，一包车间、一、二制冷系统改造等8个单项工程项目。

同时设计生产了640毫升燕京清新、燕京低醇、燕京干啤和超纯燕京等系列啤酒。

通过实施品种、结构、价格调整战略，使产品上包装、上档次、上水平，从而形成了高、中、低档系列产品的结构，实现了销售的两个转变，即以农村销售为主向都市销售为主转变，从低形象、低价位产品为主向中档和盈利价格为主转变。

　　2004年燕京啤酒（襄樊）啤酒产销量实现132630.47吨，比2003年增长40.00%，实现销售收入1.75亿元，比2003年增长46.25%，产销增长幅度继2003年连续四年名列湖北第一之后，2004年又以绝对优势戴上了连续五年产销增长幅度名列湖北第一的桂冠。

　　新市场策略

　　2001年是燕京啤酒在湖北全面上市的第一年。

公司围绕“确保目标市场，搞好产品定位，建立科学的销售网络”，充分利用燕京的无形资产，采取以高带低的战略，始终把握以销售集团公司啤酒为龙头，从而带动襄樊公司燕京啤酒的市场拓展，达到提升燕京啤酒在湖北宽敞消费者心目中的形象。

　　公司在市场调研的基础上，针对湖北啤酒市场实际，认识到燕京在湖北市场的起步应该向建立和制造具有燕京特色的现代营销模式进展，以展现出燕京品牌及营销与众不同的风格。

在品牌、品种、价格定位上，公司通过市场整合、品牌整合和商标整合，采取以高带低、相互促进的方法，实现了从农村转向都市，产品从低向高转变的战略，提高了企业的整体形象。

　　在建立适应新市场竞争需要的销售网络体系中，始终坚持五个原则不坚决，即坚持确保经销商利益原则不坚决；坚持合同面前人人平等的原则不坚决；坚持与忠实于燕京的经销商建立长期关系的原则不坚决；坚持定期检查考核，严格兑现的原则不坚决；坚持市场培养原则不坚决。

　　湖北成为另一战略市场

　　从上能够看出，燕京啤酒公司自2000年进入湖北市场以后，利用燕京的优势，在湖北市场份额扩大。

啤酒销售量由2000年的1.2万吨扩大到15.5万吨，实现利润达到2450万元。

在燕京啤酒（襄樊）公司满负荷生产的情形下，2004年又投资建设了燕京啤酒仙桃公司，2005年6月投产后，差不多生产3万吨啤酒，市场差不多由襄樊扩大到以武汉为中心的宽敞地区。

燕京在湖北的销量每年增长25％以上，生产能力由不到3万吨增加到25万吨。

　　相比，青岛啤酒在湖北的进展，共有黄石、应城、随州、天门四个公司。

2005年3月，天门公司差不多转让给华润啤酒，而另外三个公司2005年1到9月累计亏损差不多达800万元。

湖北成为燕京啤酒在华中的重要战略市场之一。

　　案例研究2惠泉啤酒被燕京并购前市场败局探析

　　在被燕京啤酒并购前，惠泉啤酒的市场地位差不多开始江河日下。

　　尽管惠泉啤酒曾号称福建第一品牌，又曾是国内啤酒10强，但随着青岛啤酒进驻福建市场，以及“雪津”等本土企业的崛起，在福建九地市中，惠泉已失去了原有的市场优势。

2001年丧失了福建啤酒业龙头老大的位置。

截至2002年12月31日，公司资产负债率达到了60.42%。

2003年7月15日，惠泉啤酒公布中期业绩预警公告称，2003年下半年度净利润及扣除非经常性损益后的净利润均比2002年同期下降50%以上，而2002年仅为2000年的75%左右。

　　惠泉落到如此下场，当是有其缘故：

　　一是产品创新力不够。

惠泉啤酒多年来一直是福建酒市场的龙头老大。

其产品主打中高档市场，年生产力曾达到55万吨。

而雪津啤酒一直只能染指大众啤酒市场，名气与实力皆不及惠泉。

2001年开始，雪津改良了生产工艺，先于惠泉出产纯生啤酒，并用强大的宣传及营销手段改变其在消费者心中的地位。

面对“新雪津”，惠泉啤酒的市场销量节节败退。

对手迅速的成功暴露了惠泉的一些问题。

　　二是品牌传播不力。

“有实力自然有魅力”，这是惠泉啤酒一度传播的策略，目的是传递给消费者的强势企业实力形象，但缺乏亲和力。

啤酒消费是产品和品牌消费，一切的传播都要定位于消费者而非企业，但惠泉的那个传播策略恰恰犯了那个错误，没有突出其产品的“魅力”所在，导致品牌的定位模糊，难以吸引消费者。

相比之下，雪津啤酒在2002年在福建播出一套连续系列的广告片，成效明显不同。

广告片以一对情侣围绕着雪津啤酒，展开段现代童话式的爱情故事，并就此给予了雪津“真挚的感情”的性格，深入民心。

品牌的核心价值一下上升了几个价位，也笼络了年轻一辈的心。

　　三是没有抓住情感诉求。

啤酒消费是情感消费，而一切的营销都要围绕情感诉求做文章。

但惠泉啤酒的品牌传播和产品推广都没有显示出那个特点，因此自然远离了消费者。