绩效管理.docx

绩效管理.docx

《绩效管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理.docx（45页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效管理

一、绩效管理体系

1、绩效管理的发展历史；

2、绩效管理的定义；

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

　　考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

3、建立绩效管理的目的和意义；

伴随着世界科技不断变化发展，企业面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。

一个市场上的领先者有可能很快就如昙花般败落。

建立科学的绩效考核体系。

企业体的整体营运绩效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。

因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

绩效考核（PerformanceAppraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，成为公司高层管理者的重要工作目标，甚至已经成为许多企业的战略性发展计划之一。

第三条 绩效考核的目的

1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；

2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；

3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。

4、如何建立绩效管理？

第二条 推行绩效考核的原则

1． 建立全员参与、全员负责的管理模式；

2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；

4． 以正激励为主，负激励为辅。

第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。

第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。

第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。

第七条 绩效考核时间

非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。

项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。

一般每季度绩效考核时间安排如下：

（一） 第一季度绩效考核：

4月1日—7日；

（二） 第二季度绩效考核：

7月1日—7日；

（三） 第三季度绩效考核：

10月1日—7日；

（四）第四季度绩效考核：

1月1日—7日。

第八条 绩效考核的组织管理

考核工作由人力资源部负责组织实施。

考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则

第九条 工作绩效目标设立的要求

（一）重要性：

目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；

（二）挑战性：

目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；

（三）一致性：

各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四）民主性：

所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第十条 工作绩效目标设立的步骤

1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。

2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职

责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。

3． 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后

确定个人年内各季度工作绩效考核目标。

4． 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目

期间的工作绩效考核目标。

第十一条 工作态度目标设立的要求

主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。

第十二条 工作能力目标设立的要求

主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

（1）明确界定员工的工作；

（2）界定绩效考核的考核指标；

（3）选择和创建绩效考核的方法；

（4）将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；

（5）实施绩效考核；

（6）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。

5、绩效考核内容：

二、内容

　　业绩考核：

通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。

此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。

经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。

分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；

　　计划考核：

即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；

　　能力态度考核：

衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

　　部门满意度考核：

主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。

以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核权重。

六、绩效考评的内容

1、选取考评内容的原则

考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

（1）与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。

考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：

企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

（2）要有侧重

考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。

这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。

另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。

（3）不考评无关内容

一定要切记，绩

考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。

比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。

比如将考评内容划分为重要任务考评日常工作考评和工作态度考评三个方面。

重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。

重要任务考核具有目标管理考核的性质。

对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行重要任务的考评。

日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。

它具有考评工作过程的性质。

工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。

比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。

另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。

不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

6、绩效管理体系的实施

6.1向组织所有成员宣导绩效考核意义和目的

6.2

7、如何验证绩效管理体系的有效性？

二、绩效管理体系的案例分析

三、针对各部门如何建立绩效管理。

绩效管理的发展历史

伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。

简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法。

　　对于企业绩效管理，从最早的财务指标、投入产出计算到现代的平衡计分卡，是伴随企业需求的变化一步一部的发展起来的。

　　早在20世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出（ROI）的方法，以此来帮助他们更好地管理企业的发展。

20世纪20年代，会计历史学家G.ChandIer和H.T.Johnson等人给出了很多传统的财务指标，直至今天人们仍在使用着。

在工业时代，需求大干生产，工厂的主要目标是大量生产产品，即所谓的生产导向，企业关心的是提高生产效率，所以使用财务指标衡量和控制企业的发展。

到20世纪70年代到80年代，供大于求，客户的要求也变得更苛刻，R.KapIan和T.Johnson首先在他们的著作《企业的迷惑：

管理会计的兴衰》（RelevanceLost－TheRiseandFallofManagementAccounting）中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。

这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。

　　因为仅关心财务指标而导致公司衰败的例子很多，即使财务账表看起来非常好，但公司没有考虑客户改善服务质量的要求，把服务改善放在第一位，结果导致企业丢失大量的客户和口碑，使得品牌下降，竞争对手很快占了上风。

　　由于财务数据反映的只是过去的事实和企业的现状，体现的是短期效应，不能据此对长期效应和未来的发展做出判断和预测。

面对着日趋复杂的经济商务环境，它已经远远不能满足企业发展的需求。

在需求导向的时代，质量变得越来越重要了，诸如质量成本和客户的满意度等新的度量方法已被引进了企业绩效管理中。

同时ISO9000的标准也引入到企业的全面质量管理（TQM）中。

欧洲质量管理基金会（EFQM）也相继成立。

这时更强调的是操作层的质量控制，并未发展成为绩效度量的基本框架，但是它为绩效度量开发更多的指标奠定了基础。

EFQM典型商务模型包括了诸如人员、政策、策略、合作伙伴和代表处等更广泛的指标。

　　这时人们认为，如果在运营操作层进行改善，财务指标就应该得到相应的改善。

1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegan、Eiter、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念。

不久后，该观点受到了同行的批评，认为指标过于简单且不能反映整个企业的绩效。

接着，1991年LynchR.和CrossK.改善了指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔），这个方法使得公司各个部门可以将部门的度量和企业的目标紧密结合起来。

1992年，Kaplan、Norton又引进了平衡计分卡概念。

同时，毕马威财务服务管理部门的L.Maisel发表了一篇重要的关“绩效管理——平衡计分卡”方法的文章。

　　到了20世纪末，由于管理者和投资者很想知道无形资产或者知识资本在企业中所占的比重和对企业的重要意义，从而大大增加了对非财务指标的度量需求。

知识资产是了解一个企业真正的价值驱动要素，成为企业市场价值的最大的一部分，但是它并不出现在资产负债表中。

尤其是高科技公司和服务型公司只有非常少的有形资产，因此主要管理的是对企业而言更重要的无形资产，诸如可口可乐公司、甲骨文公司等。

今天的企业开始认识到基于技术的优势是短暂的，企业的无形资产才是长期的、具有竞争优势的。

所以无形资产和知识资本已经变成了今天经济学的一个基本学科。

相对应的，企业需要一个与之相适应的绩效度量系统。

企业平衡计分卡就是在这样的情况下产生的，它的基本度量指标为：

财务、客户，内部流程、学习和创新。

　　现在，客户、股东和员工都在讨论谁是企业的主人。

Freeman研究了所有相关人员的重要性，提出所谓“明天的公司”的报告。

2001年NeelyA.D、AdamsC.和Kennerley提出了绩效棱镜的概念，它是以企业各个相关方面的参与者（客户、员工、股东、供应商等）为中心的度量体系，包括五个相对因素：

企业利益相关者的满意度、战略、过程、能力和企业利益相关者的贡献度。

该模型比现在使用的模型更复杂。

　　从企业绩效管理发展的历史看，我们可以看出这样一条脉络，从中可以看到企业绩效管理从粗到细、从低级向高级发展的历程。

　　——1900年初，杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。

　　——1920年，GeoffreyChandIer、H.ThormasJohnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。

当时的企业正处于以生产为导向的工业时代。

　　——1980年，企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制（ISO9000／TQM／EFQM）等企业绩效管理方法，这种方法适合于操作层，缺乏绩效度量。

　　——1989年，Keegan、Eiler、Jones提出了价值矩阵／成本和非成本、考虑企业内部和外部平衡的方法。

　　——1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。

　　——1991年，LynchR.CrossK.提出战略度量和报告技术（SMART金字塔），这是一种跨部门度量的技术方法。

　　——1992年，Kaplan、Norton提出平衡计分卡的概念。

　　——1996年，Kaplan、Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上。

　　——2001年，NeelyA.D.AdamsC.和Kennerley提出了绩效棱镜的概念。

绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度。

企业可以根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。

绩效管理

案例分析

1、单选题：

绩效管理的（ D）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用

A实施         B考评       C准备        D应用与开发

分析：

绩效管理的总流程可包括五个阶段：

准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。

2、多选题：

绩效管理实施的前提有（ABDE ）

A有可操作的企业发展战略目标            B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的

C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定

分析：

在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：

有可操作的发展战略目标：

组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。

而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。

3、案例

请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：

在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。

实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。

实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：

（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？

为什么？

（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？

分析：

在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？

此题考查的就是这方面的内容。

题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。

甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。

乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。

同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。

一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。

个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。

团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。

而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。

理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。

评分标准：

（1）      团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。

（2）      对于解决竞争和合作的关系有启发意义。

A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。

在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。

B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。

对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。

C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。

4、改错题：

以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标

（1）及时收回货款

（2）有效地使用时间

（3）产品A一季度的销售量达到13000件

（4）每两周更新一次市场数据

（5）节约部门的开支

（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下

（7）扩大市场占有率

（8）保证数据的准确性

请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

答：

评分标准：

（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后  天内收回全部货款”。

（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短  个工作日”。

（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少  %”。

（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到  %”。

（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到  %以上”。

（二）技能部分

判断简答题（判断下面的说法正确与否，并说明为什么？

）

1、1997年10月10日，《华尔街杂志》刊登了一条消息说，“摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实，选择在德国设立一个生产移动电话的工厂，实在令人惊异”，你认为这种说法对不对？

为什么对或为什么不对？

2、长期从事实际管理工作的一线经理如是说：

“企业和其他任何组织一样，不可避免地包含许多政治因素，因此哪些负责对员工的绩效进行考核的主管人员很可能不愿意提供员工负面的绩效信息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力工作。

其实，这种情况下产生的绩效信息不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是‘难得胡涂’在员工绩效考核中的积极作用。

”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中的大忌，极易导致绩效考核中的个人偏见的产生，尤为严重的是，员工可以无需努力做好工作，只要经营好自己的上司就万事大吉了。

这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”（即下级只把心思放在任何讨好上司）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义是指的哪些方面，与我们从通常意义上而进行的评价是否有矛盾和冲突？

案例分析题：

案例1：

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制颁评价方法对员工进行绩效考核。

更公司的生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代表最高水平，E得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%—5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。

员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%—50%，遵纪守法和其他方面的权重是20%—30%。

被调查的员工认为绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工遇负责评价工作的主观的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。

而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。

员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。

员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己能力和努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题：

请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案与一份绩效管理战略。

案例2:

SweetwaterStateUniversity秘书人员的工作绩效评价

罗伯新近被任命为Sweetwater州立大学的行政事务副校长,上任伊始他就面临着严重的问题.三周前,他的老板即校长就告诉他,他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统．该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋升联系在一起．但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性．这主要与评价工具有关，即用的是图尺度评价方法．管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”，而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度再为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。

此外，大学的校长也认为，不对于每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。

因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审察。

10月罗伯向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。

这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业去找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最