传统到现代人力资源管理更新.ppt

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M01优秀班组长管理实务公开课优秀班组长管理实务公开课（班组长公培训班组长公培训）M02优秀班组长现场管理实务培训班优秀班组长现场管理实务培训班M03优秀班组长品质管理实务培训班优秀班组长品质管理实务培训班M04优秀班组长生产安全管理实务培训班优秀班组长生产安全管理实务培训班M06提升团队执行力训练课程提升团队执行力训练课程（执行力培训执行力培训）M07如何做一名优秀的现场主管培训班如何做一名优秀的现场主管培训班M08中基层现场干部中基层现场干部TWI管理技能提升管理技能提升（TWI培训培训）M09有效沟通技巧培训班有效沟通技巧培训班（团队沟通团队沟通企业内外部沟通企业内外部沟通）M10企业内部讲师培训班企业内部讲师培训班（东莞东莞TTT培训培训）M11MTP中阶主管管理才能提升培训班中阶主管管理才能提升培训班（东莞东莞MTP培训培训）M12高效能时间管理培训班高效能时间管理培训班传统人力资源到现代人传统人力资源到现代人力资源管理力资源管理n关于人力资源管理的预测人力资源管理成为企业的战略合作伙伴人力资源管理职能将从企业中消亡所有的直线经理就是人力资源经理今日话题一、从传统人事管理到现代人力资源管理1、传统人事管理2、人事管理3、人力资源管理二、现代人力资源管理艺术与技术的结合1、不易的人力资源管理艺术2、恒易的人力资源管理技术n传统人事管理组成HRHR管理管理理念理念人事职能人事职能管理管理企业政治企业政治与控制与控制人事行政人事行政管理管理当前人事管理当前人事管理n传统人事管理职能缺失规划战略增值服务保障服务外部意志n传统人事管理后果公司政治泛滥，作秀，企业利益部门化、部门利益个人化本级职能门本级职能部门一级组织目标二组织目标本级职能部门本级职能部门三组织目标个人与小团体个人与小团体个人与小团体个人与小团体n人事管理理论基础工作分析工作分析量化事量化事人职匹配人职匹配人事测评人事测评量化人量化人实施管理实施管理n人事管理产生与发展身份管理阶段身份管理阶段（前（前XXXXXX19301930）1.贵族2.门阀3.举孝廉4.科举取士5.干部与工人人事管理阶段（1930198x）1.科学量化工作岗位2.试图科学量化人的劳动3.令人职匹配4.众多人事管理技术的创建与成熟-工作分析-定员与定额-科学招聘-组织设计-业绩管理人力资源管理阶段（198x）1.雇员所有权2.2.信息分享3.参与和授权4.4.团队和工作再设计5.培训和技能开发6.6.交叉使用和交叉培训7.7.象征性的平等主义WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的人事管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。

n人事管理组成人事管理功能模块人事管理功能模块工作分析与评价工作分析与评价1、组织设计与职务系列确定2、工作分析、编制职务说明书（职务与职务表）3、职务规范（职能与任职资格体系）4、职务价值评价人力资源规划人力资源规划1、根据企业发展战略、目标，预测人力需求2、对人员供求进行分析3、编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4、人力成本分析和预算人事管理功能模块人事管理功能模块甄选录用1、开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2、选择各类人员甄选工具量表3、实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4、人力资源管理信息系统人员配置1、员工劳动合同管理2、工作轮换3、内部人才流动4、员工调入和调出手续劳动市场研究1、外部劳动力市场供给分析2、员工流动率、流动人员面谈3、吸纳、留人政策4、与人才中介的合作绩效管理1、建立员工分层、分类管理体系2、建立企业职务、职能等级系列3、建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4、监督协助各层主管实施绩效考核5、对部门、分公司绩效考核的监督与考核6、绩效考核面谈7、绩效考核的应用8、考勤管理薪酬管理1、工资调查、确定和调整2、利润分享、员工持股计划3、激励、奖励计划福利管理1、国家有关法律2、福利计划：

住房、医疗、假期、离退休3、福利体系与后勤服务体系培训开发规划1、目标体系设计2、规划草案、预算培训开发组织实施1、教学方案、教材、师资2、培训开发基地建设管理3、培训效果评估管理者能力开发和评价1、管理继承人计划2、管理者任职资格设计考察3、管理者能力评价、潜能开发4、管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1、组织变革与员工适应性调查2、参与组织变革计划制定3、员工职业生涯设计指导员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议2、人事申诉3、员工满意度调查4、质量小组、团队5、企业文化教育职业安全与健康1、法规2、事故处理3、职工安全规划4、工作环境、健康规划5、心理健康规划6、身体健康规划人事管理职能的变革标准模式非标准模式具体的专业零散复杂的问题程式化解决方式多专业协调强力的职能部门可信赖的合作者咨询咨询人事职责人事职责行政行政变革方向以前以前现在现在不久以后不久以后将来将来高级高级以行政方式控制和遵守从商务的角度全员参与和集成初级初级职业化专业化依靠文化专家型专家型专家伙伴型专家伙伴型提供战略支持事务强硬型事务强硬型事务型事务型人事管理模式的转变人事管理模式的转变HRHR部门部门直线经理直线经理HR部门角色的转变n人事政策制定者n人事管理工作实施者管理工具开发者n人事决策制定者人事业务服务者从传统人事管理到科学人事管理之路外部障碍外部意志控制从传统人事管理到科学人事管理之路内部障碍n彼得原理自信缺位（三支精锐）n过渡难点技能缺位n既得利益主观抵触从传统人事管理到科学人事管理之路割裂、职能重组、绩效导引n实施人事部门的组织和职能重组，割裂外部意志主导n以绩效管理为切入点，正反双向推动建立人事管理体系n人力资源管理理念基础麦格雷戈的Y理论（TheoryY），以人为本政治家与社会学的以人为本，全球劳工契约，OSH18000、SA8000人权，“人”与“人群”人力资源管理中的以人为本人性，弗洛依德的“本我”与“超我”n人力资源管理主流模式哈佛模式盖思特模式斯托瑞模式共同点：

Y理论、人性假设（以人为本）、战略管理、共同愿景、苛刻的外部条件不同点：

哈佛模式是假设式；另两种是对比式求证，区别一是强调管理文化一是更强调战略地位实践情况：

“人力资源管理是修辞超过现实”盖思特人事管理与人力资源管理对比人事管理与人力资源管理对比HR管理与人事管理区别之争观点一：

HR管理是人事管理在新的历史时代的新的发展，并不是一种新的价值观或学科，只是人事管理的发展，是一种表达方式的变化，两者没有本质区别。

观点二：

人力资源管理理论的提出是对人性的宏扬、其对被管理者地位的确认是前所未有的，这一模式的提出打破了人们一直以来的许多认识，人力资源管理不是一个描绘人事管理的新的行话，他是新的管理人的价值观，两者有本质的区别。

n有本质区别模式：

完整的人力资源管理体系本身结构上包括四个不同层次的系统：

人事管理系统、员工发展系统、领导者系统、企业文化系统。

人力资源管理就是从战略的角度，将以人为本的理念贯穿这四个层次的管理。

战略层面战略层面战术层面战术层面价值理念价值理念安全健康安全健康心情关系心情关系团队沟通团队沟通素质品格素质品格能力思维能力思维心理交往心理交往行为品质行为品质职业生涯职业生涯培训发展培训发展选拔晋升选拔晋升丰富工作丰富工作薪酬福利薪酬福利招聘录用招聘录用奖惩考核奖惩考核调配流动调配流动人事管理人事管理企业文化企业文化领导者领导者员工发展员工发展n人力资源管理战略性人力资源管理如何支撑企业可持续发展人力资源管理如何支撑企业可持续发展使使命命目目标标企业企业绩效绩效人力资人力资源能力源能力技能知识行为人力资人力资源行为源行为行为结果生产率外部分析战略形成战略形成战战略略执执行行战战略略评评价价战略战略选择选择人力资人力资源需求源需求数量结构技能行为人力资源管理实践人力资源管理实践招募工作分析培训工作设计绩效管理甄选员工关系开发薪资结构福利内部分析人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理体系与公司战略相结合人力资源管理体系与公司战略相结合外在外在外在外在内在内在内在内在n人力资源管理文化管理企业文化的概念来自西方，但是中国企业的文化应该是本土的、也只能是本土的。

企业文化可以从我们的传统文化中得到基本要素金金-法家法家水水-兵家兵家木木-墨家墨家火火-儒家儒家土土-道家道家易易宗教宗教佛教佛教看破放下看破放下道教道教自然而然自然而然基督教基督教相信交给相信交给n企业文化制度、习惯及二者的弥合度“存在”分具体的存在和抽象的存在两种。

具体的存在是在具体的时间、空间和特定条件下的存在，是暂时性的存在，称“无常物”；抽象的存在无形相、无生灭、无时空属性，称“恒常物”。

具体的存在分为分色法、识法、不相应法。

“色法”是物质，包括色、声、香、味、触；“识法”指精神意识，包括视觉、听觉、嗅觉、触觉、意识；“不相应法”指的是一种非物质也非意识活动的存在，如时间、年、月、日、生、死、无常和人等。

如“人”并不是可见色体（人体）的名称，而是肉体和思想意识的总合名称，既不是单一的色体，也不是单一的意识，因此属于“不相应法”。

企业文化是制度、习惯两种客观事物与两者的弥合度组成的不相应法。

n文化人力资源管理制度的精进与习惯向制度的靠拢公司政治最小化隐规则习惯显规则制度二、现代人力资源管理艺术与技术的结合不易的人力资源管理艺术恒易的人力资源管理技术n不变的人力资源管理艺术企业管理=人力资源管理的诠释管理艺术的共通性哈佛总经理学：

总经理当有三分侠气气质艺术惠普开放式仓库、灵活作息时间、充分培训尊重艺术王君可释囚义气艺术刘备摔孩子权谋艺术福特招聘斯坦因曼斯求士艺术晋商招聘掌柜评价艺术微软的独立办公室、失误许可制激励艺术荣宗敬的救火与南山虎正负激励艺术西南航空公司的“员工第一位”自信艺术商场标价失误诚信艺术李自成礼送郝摇旗战略艺术摩托罗拉的员工“服务俱乐部”团队艺术问题的根源问题的根源问题的表现问题的表现核心问题核心问题问题的后果问题的后果竞争优势的不足导致员竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心工对企业的前途缺乏信心缺乏明确而有效的人力资缺乏明确而有效的人力资源战略和规划源战略和规划缺乏有凝聚力的企业文化缺乏有凝聚力的企业文化缺乏对员工的职业生涯规缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到自己未来划，员工看不到自己未来内部人力资源开发的不足内部人力资源开发的不足薪酬待遇难以反映员工的薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与质量能力、业绩与质量管理的落后导致员工对管管理的落后导致员工对管理层缺乏信任理层缺乏信任人力资源的人力资源的流失流失不能有效的不能有效的吸引人才吸引人才人力资源的人力资源的积极性不够积极性不够人力资源的人力资源的职业化素养职业化素养欠缺欠缺人力资源人力资源瓶颈瓶颈制约企业争夺市场能力制约企业争夺市场能力制约企业技术创新能力制约企业技术创新能力制约企业严格规范管理制约企业严格规范管理n人力资源管理现实瓶颈n人力资源管理技术特征1、组织扁平化团队管理、项目管理、矩阵结构2、薪酬宽带化3、通道多元化4、工作学习化5、服务外包化6、基础管理e化7、多学科交叉化8、多元文化化n矩阵式与项目管理制的典范台积电台湾标竿企业中的标竿1.6万人规模的企业,组织设计上