薪酬管理制度.docx
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薪酬管理制度
薪酬管理制度
（试行版V.1）
1.0总则
1.1目的
本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政策，规范薪资管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来，制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住人才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成长与发展。
1.2薪酬体系的建立依据
薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。
它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。
1.3薪酬设计的步骤
1.3.1进行薪酬总额测算
企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业的薪资定位和薪酬总额；如：
根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略；
1.3.2确定岗位工资
依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体现内部公平性。
参照市场薪酬水平，确定每一职等的起薪水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需要。
参照市场薪酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的平均工资。
根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和最低工资标准，并划分职等内的级别。
确定任职者进入薪酬通道的原则和标准。
1.4基本原则
公司薪酬设计遵循的基本原则是：
1.4.1业绩导向原则
把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。
鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时，享受待遇上的提升。
1.4.2混合型薪酬策略原则
对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
（1）市场领先策略：
薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平，靠近市场高位值；
（2）市场协调策略：
又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
（3）市场追随策略：
即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。
1.4.3对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司的薪资水平具有竞争能力，更有利于吸引优秀人才加入；
公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更有利于留住企业核心人才；
薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
1.4.4可持续发展原则。
工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应，以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。
1.4.5经济性原则。
薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
1.4.6保密原则。
公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对公司的负面影响。
1.5分配依据
能否上岗靠素质，实际收入看业绩。
薪酬分配的主要依据是：
贡献、能力和责任，并参考公司和人员工作所属地社会平均工资水平和行业平均水平。
1.6管理体制
为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的薪酬管理体制。
人力资源部为薪酬管理政策的提出者和组织实施者，各中心都必须严格地执行公司的薪酬管理制度。
2.0薪酬构成
2.1薪资类型
员工实行月薪制；
高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制度）。
月薪制结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利待遇
2.2收入组成
员工收入总体上包括以下几个组成部分：
固定工资、浮动工资、奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
2.3固定工资
固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。
2.3.1基本工资
所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标准参照当地统计局发布的最低工资标准数据。
2.3.2岗位（职称）技能工资
岗位（职称）技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技术能力，应承担的责任，应完成的工作，承担者所付出的劳动和做出的贡献而设定。
岗位（职称）技能工资涵盖岗位工资、责任工资、电话补助、交通补助。
2.4浮动工资
浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。
具体挂钩比例根据岗位性质、岗位级别不同有所差异。
具体见薪酬操作细则。
2.5养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险
员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定，结合公司的实际情况为员工办理以上各类社会保险，如个人申请不予购买者签字同意后将取消社会保险福利，签字者自行承担全部相关责任。
2.6餐补
公司给予员工午餐的补助标准250元/每月。
2.7生日祝福
员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订制的生日蛋糕以示庆贺。
2.8年终奖
是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励，年终奖的发放额度视公司盈利情况和员工的年度绩效考核成绩而定。
3.0薪酬等级划分
3.1职位等级
公司的各类职位共分5个职等，根据岗位价值评估结果对应相应的薪资等级。
3.2薪酬等级区间确定
根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。
薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。
等级评定：
员工进入新工资制度的职位工资等级时，必须先对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级对应薪酬等级确定。
3.3薪酬等级进入基准
新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3个月）试用期工资为其应聘岗位工资的80%，试用期结束并转正后，其享受的工资待遇，根据本人在试用期的表现和能力、考评结果按照职位评价标准确定薪等。
3.4薪酬等级调整原则
薪酬调整遵循两低于原则：
（1）工资的增长水平要低于利润的增长水平；
（2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平；
3.4.2薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原则。
3.4.3员工薪酬的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果确定其薪酬等级的升降；依据公司
的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。
3.4.4对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗位工资等级后、如确实需要，可在确定的薪等中上浮一定比例，作为薪酬的议价部分。
当市场竞争趋缓时，议价薪酬部分应取消.
4.0绩效考核
4.1绩效考核体系建立的重要性
如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。
进行岗位贡献测评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。
这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。
通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。
使绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。
4.2绩效工资计算
公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系数的关系如下：
绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数
5.0奖金
5.1年终奖
员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现了风险高收益高的原则。
公司年终奖金额度视公司年度收益情况而定，个人年终奖金额度视个人年度考核情况而定。
员工转正不满一年只发放部分年终奖。
新进公司不满三个月的员工原则上不参与年终奖的发放，可视情况给予象征性的激励。
5.2专项奖金
该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相挂钩的浮动薪酬。
具体根据公司管理层确定的方案执行。
即公司组织的专项活动设立的奖项。
5.3特殊贡献奖
特殊贡献奖是对本年度为公司做出突出贡献的先进员工的一种特殊的奖励。
凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办公会议审议，公司总经理决定。
1．年终优秀员工评选的获得者；
2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益；
3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题；
4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得重大效益；
5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免重大损失；
6．公司总经理认定的特殊贡献。
以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终决定权和解释权归总经理。
6.0薪酬管理
6.1薪酬计算期
薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。
新进员工的薪酬按照入职当月的实际在岗天数计算并发放当月薪酬。
6.2薪酬支付
6.2.1公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税及法定的有关税费；法定的社会保险费用；公司内制度规定的代扣金额；公司其它制度性规定的超支损毁费用；个人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。
6.2.2薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月10日支付上月的薪酬。
支付日如遇公休日或节假日，则顺延至放假后一日。
薪酬以现金转账方式打入每个员工在公司指定银行开户的银行账号上。
6.3员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。
7.0保密原则
本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。
各部门主管和上级主管领导应本着公正、客观的原则进行薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。
员工具有了解本人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的权利，但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不攀比的原则。
如有攀比泄密现象出现，对相关责任人和当事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。
注：
1、本制度的解释说明权属人力资源部。
2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。
3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。
4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。
等级
级次
职级
基本工资
岗位工资1
岗位工资2
绩效
工资
薪资
说明
A
15
高管
A3
2000
１００００
16000
25000
总经理/副总经理/总工程师
14
A2
2000
８０００
14000
20000
13
A1
2000
６０００
12000
18000
B
12
中高管
B3
2000
８０００
11000
18000
总监/高级工程师/总经理助理
11
B2
2000
６０００
10000
14000
10
B1
2000
４０００
7000
12000
C
9
中层
C3
2000
３０００
4000
12000
部门经理/中级工程师
8
C2
2000
２０００
3000
10000
7
C1
2000
１０００
2000
8000
D
6
基层主管
D3
2000
１２００
2000
8000
主任/主管/工程师/设计人员/经理助理/会计/网格技术
5
D2
2000
１０００
1200
7000
4
D1
2000
５００
500
6000
E
3
员工
E3
2000
７００
1000
5000
文员/网管/客服/测试/美工/技术/销售/出纳/业务员
2
E2
2000
５００
600
4000
1
E1
2000
３００
400
3000
2.3.2年薪制
（试行版V.1）
1.0目的
为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性，促使经营管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方案。
2.0原则
对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则：
2.1个人技能、能力和岗位价值结合的原则。
2.2公平、公正的原则。
2.3保密性原则。
3.0适用范围
年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。
4.0具体步骤
4.1成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定委员会。
4.2由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其年薪额度。
4.3公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对年薪额度的修订，以确保年薪额度的合理性和有效性。
5.0年薪确定
年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成）
具体标准按公司制度执行。
6.0年薪的支付与管理
6.1实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。
月度基本年薪=[基本年薪÷12]
6.2实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分当年季度支付、当年年终支付两部分分期支付，其中：
当年季度支付（绩效年薪的40%）部分，以现金形式支付。
当年年终支付（绩效年薪的60%）部分，以现金形式支付。
6.3实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责任，则可以获得分配提成，具体提成数额视当年的具体发放标准确定。
6.4年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发放，其中：
当期兑现（提成的80%）部分，以现金形式支付。
风险兑现（提成的20%）部分，聘用期满一年后一次性现金支付。
6.5年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。
6.6聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公司利益而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去红利中的风险兑现部分和未支付的基本年薪，直至追究法律责任。
6.7聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司将实时考核年薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效年薪及累计风险兑现部分红利。
6.8聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行为或未履行保密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直至追究法律责任。
7.0绩效考核评价指标及确定程序
7.1评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。
8.0营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核指标为基础的绩效考核方案；产品研发中心、
8.1人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的绩效考核方案。
8.2考核指标为：
销售收入、销售利润、运营流量等KPI指标等。
8.3考评指标为：
产品质量、客户投诉、制度建设、团队管理、重点工作配合等。
8.4考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标责任合同。
9.0附则
9.1年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。
9.2对于第一年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，公司将不予兑现其绩效年薪的60%。
9.3对于连续二年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，除不予兑现其绩效年薪外，公司将对其予以解聘。
10.0本方案由人力资源部制订，经公司总经理批准后实施。
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