提高团队凝聚力呢.docx

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提高团队凝聚力呢

如何提高团队的凝聚力呢？

我认为，应该从以下几个方面来谈：

第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。

企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。

看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。

船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。

所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。

企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴，去奋斗！

第二、经营企业如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。

团队有它的核心力量，也就是领导阶层。

虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完美的团队。

领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。

做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。

作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。

第三、为员工创造可持续发展的发展环境。

企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。

著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：

生存需求、关系需求和成长需求。

为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。

企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。

而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。

第四、深化内部分工，标树外部强敌。

很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，结果都是团队溃散，企业收拾尴尬残局。

可谓处心积虑，功亏一篑。

其实，理智的企业引导，必须要员工清楚：

真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。

同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，准确分工，以人适其位人尽其责为原则，把平等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。

第五、保持团队的清洁。

肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。

我们常常看到一些原本俊俏的团队，由于少数不安分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。

我们称之为“团队垃圾现象”。

任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不容易避免，而能否迅速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。

企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品行称先。

对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。

远景、领导、培训、分工、淘汰，企业在把握这些要素时，需要注意细节，微观管理，吸点滴汇江河，以积累见实效，凭慎密胜全局，引而团队的凝聚，将昭示伟大的

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。

在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。

对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。

它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。

另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。

后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。

>>>接招

●了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。

无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：

每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：

他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

●设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。

确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目

标的资源。

要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

●提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。

你必须了解团

队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40.找出可建设性地利用冲突的方法。

41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.鼓励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54.培养所有对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避免任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63.一定要找有经验的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。

否则，会打击人的积极性，创意的流

动也会因此停止。

66.公平对待每个成员才能避免怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避免和团队成员有直接的冲突。

71.记住采用对事不对人的处事态度。

72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

●为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。

可运用一

些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。

80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间改变。

82.避开低估或忽视坏消息的陷井。

83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每一个相关变化。

95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96.记住有某些人很害怕变革。

97.寻找能推动改革的团队成员。

98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99.记住：

鼓励团队成员即是在帮助团队。

100.与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。

101.团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。

质量人要经常参加培训和学习。

学习质量管理方法，学习工作相关知识。

当老大的要给手下撑腰，成员之间经验共享，平时有分工，遇到问题大家一起上。

团队建设中的几大危险信号

精神离职

　　这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：

工作不在状态，对本质工

　　作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。

但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

　　精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作

　　压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。

　　针对精神离职者有效方法是：

专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。

具体做法可以是安排假期，让精神离职者

　　冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

超级业务员

　　团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。

逐个的分解就是

　　要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。

正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：

个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

　　超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。

因此面对这种矛盾时，常常

　　令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：

听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略

　　其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。

　　团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性

　　非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领

　　导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立

　　级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

　　非正式组织

　　团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团

　　队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。

前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，

　　能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。

这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。

这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。

通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。

因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

　　如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

考察评估团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团队愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。

让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。

思考性：

　　团队中的每一个都会这样一个习惯主动自觉

地思考如何自我改善、如何有更高的发展。

主动性：

　　团队里的每一个人都会有自觉、自动、自主地完

成工作这样一个习惯。

合作性：

　　帮助他人是团队里每一个人的习惯。

　　这是判定团队的标准。

　　　　一个团队是否成功和团队直接领导的个人品德、工作作风和领导理念有关。

简单讲就是：

给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。

怎么做呢？

下面就把个人实践中，认为应该优先考虑的一些做法给列出来：

首先，一切的前提—尊重！

不懂得尊重人，一切都无从谈起。

这个尊重不是来自鬼都不相信的“人人生而平等”，而是来自于坚信“只要是个人，就有比自己强的地方，就有用”。

这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：

你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。

最大、最可贵、最有效地的尊重是信任！

这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。

其次，是沟通。

把情况了解上来，把影响施加下去。

好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。

沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：

聊天；有人曾经问我：

怎么整天见你跟人聊天啊？

我的回答是：

聊天也是工作。

因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。

目的只有一个—拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。

还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。

性格无所谓优劣！

最重要的是要因人而异，善加利用。

通过合理的组合，减少冲突，增强合力。

同时还有必要的文字记录。

一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录（正式非正式）的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从企业管理和项目管理的角度来看，却是非常重要。

而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

然后，是服务。

这是团队建设的核心内容。

要尽可能地把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去。

更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。

工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。

要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

换句话说，组织者的任务就是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。

不要担心会被抢了风头！

一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？

所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非常忌讳的。

要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做！

这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。

服务做好了，管理基本上也就到家了。

这里需要指出的是：

服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。

还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。

等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。

同样，协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。

实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务是连在一起的。

把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。

由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；一是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。

再就是激励。

物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。

因为，好事往往会变成坏事，尤其对于时下的国人而言。

不但起不到激励的作用，反而造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。

而且，如果老是要靠物质刺激来激励的话，就说明组织、薪酬体系有问题。

激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定，最不济也可以用哥们义气。

如果你能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。

“士为知己者死”，虽然没必要那么夸张，但作用绝不可低估。

每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。

最后，也是最重要的，就是个导向问题。

前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：

产生合力，达成目标，最终目的是要把工作做好。

这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。

只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友（洛阳有句话：

伙计搁好了，活也就做好了），加上一些必要的技巧（不是玩心眼），和上司的支持（这也非常必要），团队不愁建不好。

从就餐时的座位,看团队建设...

公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。

有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：

当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。

有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。

但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。

当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。

两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。

不过相信这种情况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起码的礼貌的。

但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。

出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。

这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。

或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。

在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们一定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都与其它的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但是最终他们能够意识到团队的最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整合，用一种打破传统的方法完成任务。

相比之下，哪个更好呢？

我还注意到另外一个现象，当有新人加入时，他可能会不小心坐错了他人的座位，这时可能有人会提醒他。

如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可以说明，原主人是一个循规蹈矩的人，一个很认真的人。

这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管公司各类机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作，因为他不具备包容心。

如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位。

那么可以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力，每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代的。

但在提醒之后，也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位，然后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其中的一员。

可以看出，这是一个活力十足的团队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里。

这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整个团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险。

在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。

新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时他又发现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问，而是选择一个人就餐。

此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成了一个新的团队，这个新团队的成员由

于都曾经受到冷落，所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题。

他们也许会采取与其它团队合作的方式，与其它团队组成伙伴关系，但他们有很大可能不会与曾经拒绝过他们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队。

这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。

仅仅就进餐而言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思考了。

而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得强大，所以更要注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。