特级建筑企业经营管理手册.docx

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特级建筑企业经营管理手册

特级建筑企业经营管理手册

一、新市场前期调研操作手册（文件编号：

JZJT–SC-01）

1、市场调研的定义

调研的基础是调查，调查是针对客观环境的数据收集和情报汇总，而调研是在调查的基础上对客观环境收集数据和汇总情报的分析、判断，调研为目标服务，市场调研就是为了实现管理目标而进行的信息收集和数据分析。

2、市场调研的流程

市场调研的重要环节主要在二个方面：

信息收集、调研分析，信息收集是为调研分析提供数据；调研分析是对信息数据的剖析并写出调研报告。

2.1信息收集

信息收集就是对市场环境的信息资料采集，采集资料的真实性和有效性对调研分析的科学性产生着直接的影响，而采集资料的真实性和有效性直接取决于信息采集的调研方法。

市场调研贯穿在企业管理之中，最有效的信息收集方式是深入市场，深入调研法是根据调研目的，通过深入市场来采集信息资料的一种实效性调研方法，该调研方法具有针对性、经济性、实效性等特点。

为了信息收集的针对性，深入调研法也要求进行信息收集时根据调研目的制订出调研课题、确定出调研范围，最科学的标准是拟订出详细的调研计划，调研计划包括：

调研课题、调研时间、调研人员、调研地点、调研费用、调研对象、调研方法等相关内容。

深入调研法强调信息收集过程中调研人的调研技巧和行业领悟能力，通常调研技巧包含调研人的处事风格和对调研渠道的把握。

在调研技巧上，要求根据调研课题选择出代表性的专业渠道和辅助渠道，并根据调研效果来设定合理的渠道比例来进行信息采集，项目地址、地产开发商、施工承包商、建筑行业管理机构等渠道为专业性渠道，构成信息采集的重点；报纸、网络、电话簿、电视等渠道为辅助性渠道，构成专业性的补充渠道，通过辅助性渠道的选择，有利于促进对专业性渠道采集信息的充实和论证；其次，行业的领悟性要求调研者在信息收集过程中要善于采用：

观、记、问、领会等调研手法，利用收集信息的同时分析市场，透过表面的市场现象捕捉真实的市场资料。

在信息收集中，为提高调研效果，可以适当赠送一些小礼品，并可灵活采用一些科学的调研方法作为补充，比如：

电话咨询、行业拜访等，深入调研法的中心任务是通过深入市场，确保采集信息的实效价值。

2.2调研分析

调研分析是对调研信息资料汇总和解析，并需根据分析结论写出调研报告。

调研报告是针对调研课题在分析基础上拟定的总结性汇报书，可以根据调研分析提出一些看法和观点。

调研报告是通过调研资料对调研实效价值的具体体现。

调研是科学管理的基本要求，一个企业是否有了调研的行为，而是在于能否确保管理者根据调研报告对管理行为做出正确的选择，假如说信息收集是调研质量的安全线，那调研分析就是调研质量的生命线，因为分析提炼了调研的价值成分，它更深的反映为对市场的一种审视和剖析。

即运用管理思想和专业的眼光，在通过对远景市场展望的基础上来对调研信息资料进行剖析和思考，从而制订出对企业有实效价值的调研分析报告。

3、新市场前期调研步骤

3.1第一步宏观市场分析

3.1.1新市场区域宏观经济环境评析

（1）行政区域规划及概况

（2）当地重点区域国民经济总体水平了解

3.1.2产业状况

（1）居民家庭收入及消费分析

（2）当地房地产发展现状与趋势

（3）新市场主城各区房地产开发施竣工分析

（4）当地房地产开发交易情况分析

3.1.3城市规划

（1）城市总体规划状况

（2）城市产业布局规划

（3）区域发展规划

3.2第二步中观市场分析

区域市场现状及其趋势判断

（1）人民生活状况

（2）当地及周边的工农业发展状况

（3）当地及周边的经济特点，主导产业

（4）当地及周边房地产市场发展状况

3.3第三步市场分析

3.3.1区域建筑市场各项指标成长状况

3.3.2区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势

3.3.3未来3-5年区域内的优势

针对上述第一、二、三步的子目所要了解的内容，具体地对所要调研的新市场的外部优势、当地的政策优势、当地政府领导的发展思路、当地的区域的交通优势和发展前景、当地市场的环境优势、当地的资源优势及当地人口状况，居民的人均收入状况及该地区的GDP的总额和增长水平等全方位了解后，以便最终宏观决策当地市场的建筑业务量的问题和前景预测及发展空间潜力等，最起码了解到该新市场进入以后是否有业务量的问题，以便是否进入该市场经营生产提供决策依据。

3.4第四步调研工作叙述

3.4.1建筑市场收益分析

（1）经济指标

到当地定额站及建筑工程造价管理机构，收集建筑工程计价文件和相关定额、资料汇编等，对当地各类别工程的定额及取费标准计价体系的相应经济指标要熟悉并掌握，真正做到心中有数。

（2）利润核算

到当地已承接在施项目的兄弟单位去了解目前建筑工程合作市场行情，包括招投标组价市场水平，项目利润水平及市场操作的一些潜规则等，包括一些当地的社会习惯开支费用名目，结合自己公司的经营水平测算好实际运营的本企业相应项目经营利润水平。

3.4.2.建筑市场定位：

根据调研结果，填写专项调研报告

根据上述资料进行综合评估和分析提供新市场前期调研报告，报上级领导决策，确定是否承接项目和进入该市场长期发展。

二、业务信息管理操作手册（文件编号：

JZJT–SC-02）

1、信息的收集主要渠道

1.1信息收集的常规渠道包括：

（1）土地局、规划局、设计院、监理公司、建设单位、建委招标信息公告、造价咨询公司、建管部门、房管局等政府及社会服务机构、公司管理人员。

（2）可聘请几名社会知名人士或建设系统在职或离职的内行，担任业务信息联络员，六个月试用期工资每月3000元以内，差旅费补贴每月500元以内，接到业务另给奖励，如无信息不再聘用。

社会聘用信息员，在聘用信息员前由使用部门提出申请，总经理批准。

（3）公司老客户。

（4）省市外办机构。

1.2经营科长、信息员应急基地建立及维护好当地的社会关系网络，并经常与其保持联络，充分利用当地的社会关系网络收集有关建设项目的信息。

1.3经营科长、信息员在日常的工作中，要充分了解当地建筑市场，做好市场调研工作，及时掌握市场动态，根据市场变化及时做出应变对策。

2、信息收集的主要内容

项目手续办理情况。

包括建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、房地产综合开发项目建设用地中标通知书等。

企业性质。

企业规模。

银行资信等级。

近三年开发的代表性工程。

资金情况。

可以通过律师向银行查询，也可通过现在或以前与该企业合作过的单位了解该公司的资金实力或付款情况。

企业诚信度。

具体办法有：

a）可通过分公司驻点律师，向工商行政、银行等部门调查该企业的诚信度；

b）可通过与该企业原合作的单位了解该企业的诚信度和公司董事长或总经理的诚信度；

c）可利用一些社会资源了解该企业在社会上的口碑和诚信度等途径作深入彻底地了解。

（1）项目地理位置及周边情况。

（2）预期准备开工时间。

（3）项目前景评估。

（4）其它信息。

3、信息收集应遵循的原则

3.1业务人员承接业务时，务必按照《工程业务承接标准》的规定执行。

3.2在业务承接中体现集团的定位，项目范围尽量涵盖土方工程、桩基础、水电安装、智能化系统、消防、暖通、设备安装、钢结构、幕墙、门窗、室内精装修等完整的链条，尤其是其中盈利能力较高的环节。

3.3各分公司在业务信息的收集过程中原则上必须在公司战略规划制订的地域范围内进行收集，对于战略规划规定的范围外的单位工程在20万平米以上，单体工程10万平米以上的项目，必须经过总公司同意后方可承接。

3.4对于各分公司在业务收集过程中收集到别的分公司业务范围内的信息，原则上可以继续进行跟踪，但施工仍然由负责该区域的分公司进行，但是相应的责任状中利润指标以及产值指标分别按照产值的0.5％、产值的25％划分给提供信息的分公司。

3.5对于特大的项目，总公司经营副总必须派出专人协助分公司进行跟踪，并随时根据信息跟踪情况做出决策。

4、业务信息管理程序

4.1业务信息的接洽

4.1.1信息员得到信息后向建设单位递交资料，必须填报《宣传资料使用申请表》，须经过经营科长签字确认后方可外发，外发时必须编号，一份资料一份介绍信，每份资料必须盖章，并盖上再复印无效的印章，写明使用的项目名称，并做好台帐登记，同时填报《工程业务信息报告书》。

4.1.2信息员从发放公司资料起，在24小时内做好《业务信息跟踪记录》，以后每次跟踪后做好记录，直到该业务终止。

4.1.3信息员收集到工程信息后及时建立信息台帐，信息台帐每周交经营科长审核。

4.2业务信息的筛选

4.2.1经营科长及时对每条信息进行研究分析，识别真伪，进行风险预测，确定是否跟踪，并在《业务信息跟踪记录》上签字确认后交分公司经理审核。

4.2.2分公司经理在经营科长递交的《业务信息跟踪记录》表中的业务具体情况，就资金运作周转、利润空间等因素进行分析，做出是否继续跟踪的判断，并在《业务信息跟踪记录》上签字确认，并返还经营科长。

对确认要求跟踪的信息，经营科长要指派专门人员进行跟踪，并在《业务信息跟踪记录》上注明具体跟踪人员姓名。

4.2.3每周经营科长对《业务信息跟踪记录》进行检查并签字。

经营科长每月对所有信息进行分析筛选，根据一个月的跟踪情况，确定继续跟踪的信息。

4.3业务信息的跟踪

4.3.1根据经营科长及分公司经理审核确定继续跟踪的信息，信息员应积极主动地做好信息的连续跟踪工作，对确定跟踪的每个信息每周跟踪不少于一次，并在信息跟踪后向经营科长及时汇报信息动态。

4.3.2经营科长对于可靠的信息组织信息员及分公司驻点律师对所跟踪的企业展开背景调查。

4.3.3如由中介人介绍，在信息通过分公司评审后及时签订《居间合同》。

4.4业务信息的评审

4.4.1经营科长根据信息员对信息跟踪结果及时做出判断和分析，每个信息的后期跟踪经营科长必须亲自参与跟踪与洽谈，当信息跟踪到基本具备合作可能性时，及时组织分公司各科室做好该信息的利润测算分析工作，并及时组织分公司经理层及各科室负责人对该业务信息进行内部评审。

4.4.2分公司内部评审应结合分公司当前的人、财、物及指标完成情况进行系统性地分析，认真对该项目的利润空间进行推敲，做到按利润与规模与前景相结合的原则对业务的跟踪结果做出裁决。

4.4.3分公司内部评审通过后，经营科长应及时根据公司要求填写业务承接评审表，并根据公司规定的评审流程上报总公司相关部门与经理层评审，同时将该信息的利润测算分析情况上报总公司。

4.4.4总公司应根据当前市场的基本情况结合分公司当前的指标完成情况、现有的人、财、物等储备情况进行对利润指标的控制，对该业务的跟踪结果做出最终的要求和裁决。

4.5信息的维护

4.5.1对分公司和总公司评审通过的信息，分公司经营科长和分公司经理应重点跟踪，根据每次跟踪的进展情况每周召开专项工作碰头会，并根据会议讨论的决议及时做出策略性的调整，并及时向总公司经营副总汇报业务跟踪进展情况，关键时刻可申请总公司经理层参与与甲方的洽谈，直至信息最后跟踪成功为止。

5、信息评审原则

5.1对工程信息进行评审时，主要对以下几个方面：

风险评估；对合作企业的经营性质、股本构成、注册资本；合作方是否存在不轨行为；合作方的社会信誉度；我公司是否有能力承接该项业务；效益分析；需要人员、资金、装备的投入量及时间计划；地理及周边环境分析；项目销售前景。

5.2整个评审过程必须在60个小时内完成，每一环节不超过12小时，特殊情况可以召开电话或视频会议进行。

5.3各负责评审人员必须对分公司上报的《承诺书》提出明确的修改意见，禁止出现模棱两可的语言。

5.4整个评审流程统一经过办公平台进行。

三、工程投标操作手册（文件编号：

JZJT–SC-03）

1、投标工作的重要性

随着市场经济不断完善，企业将全面面向市场进行公开竞争，建筑工程招标是目前建筑开发商对承包商进行审查、评比和选定的主要手段，也是承包商获取工程项目的主要途径。

报价是工程投标的核心，报价过高会失去承包机会，而报价太低，中标后会给企业带来一定程度的风险，如何做出合适的投标报价，是投标人能否中标的关键所在。

目前国内投标报价有效期通常在10～20天左右，在如此短的时间内，要准确完成整个项目的技术、商务报价，是一项艰巨、繁琐的工作，为此，编制一套规范有效的投标工作指南，给投标报价人员一个程序化的标准，对降低投标误差，提高工作效率，有着十分重要的意义。

2、投标工作的准备与组织

2.1工程投标前，分公司经营科长要与建设单位进行良好的沟通和交流，经营科长要认真、细致、礼貌地介绍公司的综合实力、施工能力、财力和企业优点，必要时请总公司副总经理、总经理或董事长出面。

还可主动邀请对方参观公司已建、在建工程及办公基地，展示公司实力和市场信誉，促进双方进一步深入了解。

2.2对投标项目，根据经营副总指示及反馈的意见，认真审查建设单位的招标文件、投标书、往来函件等文书，由经营科长召集分公司经理、副经理、总工、技术质检科长、财务科长认真组织洽谈准备会，根据经营上的策略和意图制订谈判原则和方案，并估计发包人可能提出的各种问题，研究答辩内容，准备充分的资料，以取得答辩高分。

答辩要充分准备，不打无把握之仗。

分公司要针对工程具体情况，召开模拟答辩会议，重要的须请经营副总参加。

2.3经营科拿到招标文件后24小时内，召集经营副科长、总工、技术质检科长、安装公司标书制作负责人、装潢公司标书制作负责人会议，就招标文件需要注意的问题、投标中需要注意的问题进行交底，并明确标书完成时间和责任人。

2.4同时分公司经营科长负责填写《招标文件评审表》，并提请分公司经理签署意见并上报总公司。

3、标书编制

3.1标书编制的基本环节和步骤

具体见《工程招投标管理流程》。

3.2标书编制的基本内容

标书的编制一定要以招标文件和当地规定的内容要求为准，力求内容齐全，文字清楚，说明问题。

其主要内容有：

3.2.1标书编制说明；

3.2.2公司的简介、业绩表现；

3.2.3工程量、单位和总报价；

3.2.4降低成本、优惠让利的措施及理由阐述；

3.2.5承诺书；

3.2.6公司组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；

3.2.7工程质量等级及保证质量与安全的技术措施；

3.2.8工期保证措施；

3.2.9施工组织设计；

3.2.10施工机械设备表；

3.2.11主要材料一览表；

3.2.12其他必要的附件及资料。

4、投标部门及人员工作安排

4.1商务报价应视报价方式和工程性质、大小，由预算科长组织经验丰富的预算人员及钢筋翻样，并根据他们的特长，因人而异，合理分工。

并对报价方式、计算规则、报价范围、上报时间及投标须知、注意事项等进行详细交底并签订确认书。

安排好食宿，集中报价。

为了不耽误投标进度，预算科长提前将工程所询价的主要材料的规格、品牌和基本数量报材料科。

4.2投标报价直接关系到中标成功与否，做标人必须认真细致、数据准确、实事求是。

具体有如下要求：

4.2.1熟悉当地的现行定额、文件规定及计算规则，正确计算工程量；

4.2.2根据市场和施工组织设计，正确编制子目单价；

4.2.3对于工程量、单价以及各种费用的计算，一定要认真细致地复核，减少不必要的亏损；

4.2.4合理确定各类费用；

4.2.5分公司经营人员在投标报价时，对建设单位作出的承诺，必须事先取得经营副总的同意。

4.3确定报价之前，公司总经理、经营副总经理、经营部经理、分公司经理、经营科长、预算科长必须认真细致地评审报价方案，做到知己知彼。

同时，综合分析竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前生产任务等，最后标价确定应严格保密，只由分公司经理和经营科长确定。

4.4技术报价由技术科长进行统一安排、布置并进行交底，在规定时间内向预算科提供进度计划及措施方案。

4.5材料科长根据预算科所提供的询价表，安排采购人员进行市场价格咨询（材料风险和采保费用无须考虑），询价过程是工程投标报价的重要关节，相关人员务必实事求是。

4.6兄弟单位委托投标的，由经营科长申请分公司经理同意后方可投标，同时必须记录好台账。

5、施工现场考察

由经营科长与招标人联系，分公司生产经理组织技术、预算科长和预选项目经理对施工现场的场地条件、地质地貌、交通、道路、周边环境进行实地考察，根据考察情况，提出特殊的技术措施及需增加的相关费用，如扰民费、住宿条件、加工场地、高压电线防护架等。

6、投标过程的公关

整个投标过程，也就是一个公关的过程，经营科长此时不乏利用各种资源、通过各种途径公关投标部或开发商的核心人物，获取标底价，了解竞争对手的情况，为我方的确定报价定位打下可靠的基础。

7、招标文件的答疑

预算科长根据投标交底的要求，在规定时间内将投标中的问题，如图纸中设计不明确、范围不清楚、标书矛盾及技术上的疑问进行整理汇总，由经营科长与招标人联系，相关人员参与答疑，在整个投标过程中的所有更改通知、解释、答疑文件，经营科长必须收集原件（必须经招标人盖章），并及时下发给预算科长，由经营科长对预算科长及所有参与投标的人员进行交底。

8、汇总、复核、对比和调整

投标人员将各自计算的分层、分类的工程量及定额子目套用进行汇总（包括钢筋计算量），小组负责人进行纵、横对比，对偏高、偏低、漏项、重复计算，计算单位的子目重点核查，直到找出原因。

经营、预算科长组织经验丰富的人员，根据同类工程的经验数据进行复核，同时对于工程量大、影响报价组成的定额子目、主要材料价格进行复核，并结合材料价格走势，确定上涨系数，确保量价的准确无误。

9、成本测定及经济标评审

组价完成后，根据定额分析的工、料、机，由预算科长按投标成本测算表分别对预算费用指标、实际成本指标进行测定，分公司经理层、预算、技术科长综合本分公司人、材、物的资源配置和在建项目的实际情况，并根据公关所掌握的信息，确定报价利润率、工期天数和风险系数，预算科长督促调整后，由经营科长按公司内部规定的经济标评审程序发总公司评审，对于重大项目的投标，由经营科长通知相关人员，进行视频评审。

10、调整、复核；收集、整理

经营科长根据总公司的评审意见，参与并督促技术及预算科长进行调整、整改，直至与公司评审要求相一致，再次复核无误后，按招标文件的要求格式填写或打印商务及技术标书，预算科长及技术负责收集整理报价的资料，包括招标文件、答疑、来往函件、投标图、投标报价书、技术标以及投标人员签字的工程量计算表、钢筋翻样表、材料询价单等，并由预算、技术科长妥善保存，建立全部资料的电子文档资料。

11、封标、送标

投标资料装订过程中，为防止错位、缺页多页，顺序颠倒，经营、预算及技术科长负责各自标书的装订核对。

封标时，严格按招标人的要求，进行封面设计、加盖印章、贴封。

送标时，根据招标文件要求带上介绍证明和身份证件，提前达到指定地点。

12、询标及失标原因的分析

工程开标后，如招标文件约定的是合理低价中标的话。

招标人往往要对投标人进行报价的询价，经营科必须高度重视，要安排有丰富投标经验并熟悉整个报价过程的人员参与，对招标人提出问题要有敏锐的职业思维反映，此过程是投标人赢得中标的最后机会，也是投标人在报价中失误的挽救机会，更是企业形象的体现。

如失去中标机会，不代表本次报价的结束，经营科长要组织预算、技术人员找出问题、分析原因，按程序录入ERP系统，并对投标中的失误人员给予按制度规定的处罚，以便在以后的投标中引以为戒。

四、合同洽谈与签订操作手册（文件编号：

JZJT–SC-04）

1、合同的拟草

1.1经营科长根据与建设单位接触的情况进行系统分析，依据我公司对建设单位的承诺、招标和投标文件的内容，就工程的取费标准（包括人工费的调整）、付款方式、材料的供应和调整方式、工期和质量标准、违约责任等主要条款整理与建设单位进行洽谈的基本条件。

1.2根据初步拟定的基本条件，由经营科长起草建设工程施工合同（尽最大可能争取合同由我方起草，掌握主动），合同拟定的基本原则如下：

（1）不能使企业蒙受重大损害；如总价包死合同、任何政策性调整文件不执行等。

（2）无重大法律风险；如工期违约的违约责任、质量方面的违约责任（工程质量标准的约定，重点规避确保“鲁班奖”、“长城杯”、“泰山杯”、或“杨子杯”等确定性语言，约定为确保国家标准的“合格”工程，争创“××杯或奖”）。

（3）规避企业经营风险。

（4）双方的违约责任要对等或趋于对等；也即建设单位不按合同约定支付工程进度款、工程结算价款应承担的违约责任要与施工单位原因拖延工期应承担违约责任对等，并且违约责任应加设上限，上限的标准为标的或承包人结算价款的2%，最高不能超过5%，更不能重复承担违约责任。

（5）合同的双方其责任、权利和义务，一要对等、二要表述清晰、三要语言通顺、不留活口、四要遵循建设部示范文本的强制性规定。

（6）合同条款要明确如下主要内容：

合同主体（当事人的名称）、承包范围、标的（如是按实结算工程，则必须在合同中明确暂定合同造价）、质量要求（按上述2.2款要求）、工期、付款方式、结算依据（执行的定额、取费标准、人工费调整、下浮的基数等）、材料的供应和调整方式、违约责任、保修金的支付方式、解决争议的办法等。

（7）合同采用书面形式，合同文本必须采用国家或省已发布的示范文本，特殊情况经总公司经理层评审后报董事长确定。

合同内容必须语言规范、字迹（符号）清晰、条款完整、内容具体、前呼后应、用语准确无歧义。

（8）建设部建设工程施工合同的相关规定，其重要一条，专用条款是对通用条款的修改和补充，即专用条款中列出的条款可以对通用条款进行修改和补充，专用条款中未列出的条款必须执行通用条款，是强制性的条款。

2、合同洽谈前的准备工作

2.1根据拟草的合同，由经营科长提请分公司经理召集生产经理（包括安装）、经营科副科长（律师）、技术质检科长、预算科长（包括安装）、财务科长、材料科长共同对合同文本逐条评审，从各自的专业角度拿出各自的意见和观点，并在ERP系统中签署，评审必须认真细致。

2.2除经过总公司经理层评审同意或董事长批准的情况外，严格禁止未签订任何意向书、协议书或未签订合同先进场施工。

2.3拟与建设单位谈判的主要条款内容及时向有关领导汇报相关情况，确保信息对称，统一口径，达成上下一致的意见，以便在合同谈判时掌握主动，把握先机。

2.4拟参与谈判人员首先熟悉合同各条款内容，分析与建设单位谈判时可能出现分歧意见，采取具体的应对措施和策略，任何情况下不得在未向有关领导沟通汇报的情况下轻率表态而使自己陷于被动。

3、合同洽谈的基本要求

3.1第一轮、第二轮建设工程施工合同的谈判，由经营科长、分公司经理根据拟草的合同与建设单位进行洽谈，谈判时要采取磨合、深谈、据理力争，决不能盲目表态轻易让步。

3.2谈判过程中，所有谈判人员要统一意见、口径一致，重大问题不失原则，细小问题适度弹性，不能不加思考脱口而出，说出来就错。

3.3经过一至二轮的谈判后，由分公司经营科长根据谈判结果整理合同文件，同时列出争议条款内容，提交总公司评审，由经营科长根据评审意见重新整理合同文件后再与建设单位进行第三轮谈判，合同谈判由分公司经营科长、分公司经理和总公司市场经营管理部经理或经营副总共同参与谈判，重大合同由总经理亲自出场谈判。

3.4在第三轮谈判过程中出现的分歧意见及时向经营副总、总经理直至董事长汇报。

在实质性谈判的关键阶段，若出现重大问题、特殊情况时可越级向董事长电话汇报请示。

3.5合同谈判人员必须熟悉并熟练应用相关国家法律、地方法规及地方性收费、取费标准和与执行的定额配套的相