春季软考应试冲刺笔记最终版.docx
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春季软考应试冲刺笔记最终版
2015年度信息系统项目管理师/系统集成项目管理工程师速成笔记
（中培软考部-内部交流版）
1.项目特性的五个明确：
目标要明确（完成标准、SMART原则）、
约束要明确（基线包括进度基线、成本基线、质量基线）、
需求要明确（产品范围基线确定下来，进而工作范围也要成为基线）
分工要明确（项目组织结构、项目经理的授权、专业人做专业事）
过程与计划要明确（从无序到有序转换）
2.项目管理的三个本质
以正合：
干系人评审定共识；静靶与动靶
以曲制：
阶段控制，执行监测调整；滚动机制、不可一蹴而就。
以奇胜：
持续改进，以求创新适用的策略。
动静结合、分合之术。
3.项目的三特征：
独特性：
与其他项目的差异化（五个明确的要素）
临时性：
2T=Team+Time
渐进明晰：
需求或项目范围
4.三对比=系统集成项目比一般项目更复杂+比日常工作更加复杂且注重一次性成功+战略是立项依据之一且项目是战略实现手段。
5.目标原理=一个作用是成功的标准与完成的衡量依据+三个特性（多、优选/优先级、层次化）+一个原则是SMART+一个承诺要回收。
6.五大管理要求=启动+计划+执行+控制+收尾。
启动看说明：
必要性-需求、假设、依赖、边界、已识别风险等
计划出方案：
管理规划形成计划，包括范围规划、进度规划、质量规划、人力规划、风险管理规划、采购规划等
执行看绩效：
以计划为纲领、指导实施并回收项目工作绩效；
控制找偏差：
监测是否有偏差（绩效-计划），分析偏差影响，预测趋势；
收尾看两项：
合同收尾看条款、管理收尾看经验与归档。
7.项目管理三个层次
单元看局部：
项目管理单元关注解决局部需求、短期利润；
群集看相关：
将目标相关等项目单元形成项目群来管理；
组合看战略：
将企业战略转变为项目组合去完成。
有此结论：
项目组合包含多个项目群集、项目群集包含多个项目单元。
8.平衡制约函数
F（范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、分包外购管理）=相辅相成；不可孤立无关。
9.项目管理规律=组织模型规律+生命周期规律+干系人规律+变更规律
10.组织模型规律=一种核心-资源授权+两种角色是DM部门经理与PM项目经理+三种类型（项目型、职能型、矩阵型）
（1）职能型：
PM=0、DM=全权；优点包括技术专一、资源共享、事业连续；缺点包括：
决策效率低、难以面向项目进行努力、仅关注本部门利益。
（2）项目型：
PM=全权、DM=0；优点包括决策效率高、面向项目目标集中努力；缺点包括：
事业连续无保障、技术不能共享、资源闲置。
（3）矩阵型：
PM>0、DM〉0;但分为三种
第一种弱矩阵：
项目经理权力小于部门经理权力
第二种平衡矩阵：
PM权力=DM权力
第三种强矩阵：
PM权力>DM权利
考察缺点：
多头领导；沟通等管理成本增加；资源冲突。
注：
在矩阵环境下资源优先分配通过PMO进行管理保障。
PMO关注项目之间与统一项目管理的职责范畴，追求项目组合管理全局价值最大化。
PM关注项目之内的约束满足，追求实现项目自身的目标。
11.项目生命周期规律
（1）一个元素：
阶段。
阶段完成时，阶段控制-阶段评审。
阶段控制范畴包括技术评审看质量、管理评审看效果。
阶段控制目标包括检验当前阶段是否满足退出标准、检验下一阶段是否满足启动标准。
阶段的划分是用交付物来划分的。
（2）一长一短：
产品周期=项目周期+立项前策划与交付后运维。
（3）多种类型：
瀑布看明确-需求明确何种模型
V字看对应-考察测试与早期阶段对应性，包括需求分析对验收测试、概要设计对系统测试、详细设计对集成测试、代码编写对单元测试。
原型看含混-需求含混的用户交互系统
增量看分解-将需求分批实现，并不明确要求持续交付，也可以一次性交付。
螺旋看风险—风险分析视角
迭代看持续—持续交付
喷泉看OO-支持面向对象开发
12.干系人规律包括干系人分类看优先（决策影响力*利益相关性）、返工成本节约影响促进力早期最高、积极参与全程各阶段。
13.变更规律包括变更成本由低到高不断增长、变更的附加值由高到低-节约成本的作用。
14.项目过程=技术过程做实现+管理过程做指导+相辅相成
15.管理过程的五大类别
启动过程定说明，包括项目说明书确定、初步范围说明书确定、详细范围说明书确定等
计划过程找策略，包括整体计划编制、进度计划编制、…、采购规划编制等.
执行过程做指导，包括以计划为纲领组建团队分配任务、收集工作绩效。
绩效-取之于势、而不问责于人。
监控或控制过程找偏差：
控制活动三步曲，包括识别偏差、分析偏差与纠正偏差。
*偏差=绩效（实际完成情况）-计划（原定完成情况）。
收尾过程看两项：
包括合同收尾与管理收尾。
五类别过程组关系：
一定（启动）、二谋（计划）、三做（执行）、四收尾；控制过程贯穿始终。
其中控制起到持续优化改进作用，而不是约束障碍作用。
控制目的绝非只是找问题，而是找改进。
16.十六看法之立项看可研
一个核心是财务与投资（微观投资研究）、
三个基本要素是技术可行性+经济可行性（第一）+操作可行性；
若干扩展（政策法规可行性、资源可行性等）；
六大行为；
两种时机（甲方立项时-取招标、乙方立项时-投标）；
两种差异（甲方不关注后期乙方技术细节、乙方不关注早期甲方需求合理性）；
一个构成。
17.立项可行性研究流程：
（1）需求分析定机会：
又称机会识别、机会研究。
（2）立项建议写申请：
撰写项目项目说明书，又称SOW
（3）初步可研判盈利：
经济可行性分析，衡量项目前途。
（4）详细可研做优选：
准备多方案、推荐优选方案-编制可研报告，必须可少，因为后期论证必须要有的依据。
（5）项目论证做总评：
针对在详细可行性研究阶段编制发布的可行性研究报告，进行论证衡量综合状况。
分为内部论证与外部论证。
（6）项目评估出结论：
进行评估决策，确定项目是否立项。
（7）甲方招标或乙方投标。
18.可行性研究报告的构成
（1）一组元素说明确，包括建设目标、约束、需求；
（2）二组元素说概况，包括项目建设假设、初步风险、依赖等
（3）三组元素说效益，描述项目经济效益分析
（4）四组元素说方案，描述各种可选方案及其推荐的方案。
包括技术方案与管理方案两种类型。
19.可研财务分析视角
经济评价看财务状况是否满足、国民经济影响是否健康；
市场预测看将来；
投资估算看成本；
增量净效益分析看利润。
甲方经济评价之时不关注社会影响。
乙方常关注增量净效益分析，也就是投资搞项目赚多少钱。
20.十六看法之整体看平衡
三定四做七行为，包括：
一定章程出授权、二定范围出边界、三定计划出平衡、做执行（指导与管理项目执行）、做监控（项目监控）、做变控（项目整体变更控制）、做收尾（项目收尾）
21.制定章程
（1）三种作用：
认可项目存在、定义项目初步范围-粗略、*任命项目经理及其资源授权
（2）两种选择：
项目是选出来的。
专家法包括头脑风暴-侧重早期收集各种信息、德尔菲-后期评审合议强调形成一致完整意见。
（3）三种方法：
SWOT-S优势、W劣势、O机会、T威胁；波特五力模型-潜在竞争（新进入者之间的竞争）、已有竞争、供应商价格、顾客购买价格、产品的可替代性；PEST分析-P政策、E经济、S社会、T技术。
22.制定初步范围说明书
两个原则、两个界定。
两个原则是指高层原则-描述层次、共识原则-初步范围基线。
两个界定是指产品验收标准、项目边界（哪些做、哪些不做）。
强调计划前调研与评审，为计划编制提供依据。
23.制定项目计划
五个步骤、两种作用。
五个步骤包括：
初步范围调研、编制整体计划、以整体计划为纲编制专题计划与分项目计划、汇总形成项目计划体系文件、提交相关干系人评审再发布。
两种作用：
指导项目全局实施、指导阶段滚动规划。
备注补充：
专家借经验、类比看以往、软件作支持、模板更高效。
24.指导与管理项目执行
用计划为纲做指导-领导者、绩效为证做管理-管理者。
25.项目监测与调整-项目监控
一个对象、两种行为
一个对象是指偏差（绩效-计划），做好偏差管理包括识别偏差、分析偏差、纠正偏差。
两种行为：
干系人绩效评审、量化挣值分析（偏差、绩效指数、预测的趋势）
26.项目整体变更控制
（1）坚持事先定义基线、
（2）坚持书面变更请求、（3）坚持遵从变更控制流程、（4）坚持通过变更控制委员会评估评审、（5）坚持做好计划与范围更新、（6）做好变更实施后的跟踪验证
五个题眼-只出选择题，包括：
变更分类筛选、多样化流程-优先级、有且只有一个变更控制委员会、没有基线没有变更、变更过程记录信息归档。
变更控制系统应能够支持自动化变更处理-紧急变更处理策略。
27.项目收尾
管理收尾：
事先制定管理收尾规程，指导完成经验总结与信息存档；
合同收尾：
事先制定合同收尾规程，指导完成采购审计的活动。
两种对比差异：
合同收尾是在后期产品验证完成后执行，合同所要求的产品验证要进行正式验收；管理收尾注重全过程各阶段经验更新、总结入库。
28.十六看法之范围看基线
一个目标定完成。
确定范围完成的策略-范围规划、确定范围完成的内容-范围定义、确定范围分解的结构-工作分解、确定范围完成后交付的手段-范围确认、确定范围变更的控制手段-范围控制。
两种类型：
产品范围为中心描述确定交付物定义-需求；工作范围为手段描述完成产品范围建设的工作内容-方案。
两者关系包括产品范围变更时应注意工作范围与之保持一致；工作范围是产品范围完成的手段。
五个行为-一谋四求
范围规划谋策略：
如何范围定义、如何工作分解、如何范围确认、如何范围控制。
范围定义求细化：
遵从渐进明细规律，逐步细化形成详细的范围说明书；
工作分解求分化：
将范围描述所代表的完成空间分化为有利估算、分配与考核的单元；
范围确认求交付：
形成的交付物或产品如何交付给干系人-客户方进行验收确认。
范围控制求变更：
引入变更控制系统使得范围正常扩展，减少肆意蔓延。
29.范围定义：
一个目标是细化。
两者视角产品范围用产品分析手段细化；工作范围用备选方案设计与优选进行细化确定。
两种确认：
干系人分析认可与否-评审；范围规模与其它要素相辅相成与否。
30.工作分解：
一个目标是分化形成有利估算、分配与考核的工作包，便于为其创建控制账号。
两个中心一个参照：
上层分解结构可以以阶段或交付物为中心、进一步可以参照组织职能结构进行分解。
两种结构类型：
树状描述小项目、列表描述大项目
若干原则：
常见四-六层、同层同原则、粒度可不同。
31.范围确认：
四个一包括一个本质检查交付物、一个主体是用户、一个客体是交付物、一个原则是持续。
两个要点：
是项目收尾时再范围确认还是全过程各阶段持续？
答持续；与项目质量控制检验有何不同？
答：
质量控制强调交付之前由项目团队进行产品测试检查，而范围确认是在质量控制之后进行用户方干系人检查。
32.范围控制
认可一个现象、抓好一条路线
现象是指范围会在过程中进行变化扩展。
路线是指走整体变更控制的路线。
33.十六看法之进度看关键
存在一个考试的大题点关键路径识别与计算。
管理要素：
四备两反复
一备定义出清单、二备排序出路线、三备资源出参数、四备历时出长短；反复进行进度编制分析、反复进行进度控制更新。
34.活动定义
两种清单
活动清单来源于WBS最底层工作包再分解，可用模板更高效。
里程碑清单来源于项目计划中里程碑。
活动的规模<=工作包的规模
里程碑是检查点上的标志性事件，强调有重要的交付物产生，因此里程碑式交付为定位基线交付物，改进受变更控制。
35.活动排序
一个目标排序成图；两种类型包括箭头图与节点图；三种依赖包括强制依赖看规律、自由依赖看选择、外部依赖看影响；四种顺序包括开始时开始、开始时结束、结束时开始、结束时结束。
节点图：
活动用节点来表达。
英文名称是ProcessDiagramModel，因此简称PDM图；又可称为ActivityOnNode，因此简称AON图。
能够表达四种关系。
箭头图：
活动用箭头来表达。
英文名称是ArrowDiagramModel，因此简称ADM；又可称为Activityonarrow，因此简称AOA图。
仅能够表达完成后开始活动。
由于结构表述限制，常引入虚活动也就是空箭头，保证图形连接完整。
因此虚活动不消耗资源与时间，仅起到保证图形结构连接完整的作用。
一种题型：
根据关系绘制成图。
关系分为前置关系或后置关系。
图分两种箭头图和节点图。
绘制时绘图法则包括若给前置关系从左往右层次遍历画图；若给后置关系从右往左层次遍历画图。
例如绘制节点图
36.资源估算
两个别名资源规划或资源计划。
三参数两现象一方法。
三参数是指资源的种类、数量与时间；
两现象是指资源闲置与冲突-负面现象；
资源平衡法是在根据活动优先级进行资源分配的方法。
有这样的一种说法叫做向关键活动投资源、向自由活动要资源。
关键活动可以认为是并行结构中历时最长的活动；自由活动是指并行结构中历时较短的活动。
相对而言长短之差存在时差。
存在一个小计算题，求最少资源数量。
题型如下，给定三个并行节点，其中两个自由节点的时长相加正好等于关键活动时长。
例如：
三个并行活动参数如下
活动名称
活动时长
资源用量
A
9
5
B
3
2
C
6
3
最少需要多少资源完成上述三个活动。
8个。
37.历时估算
一个关系：
与资源估算相辅相成共同完成；
四个通用：
专家法、类比法、软件法、模板法。
三种数学：
参数模型用乘法：
历时=工作量*生产率（单位工作完成所需时长）；
三值估算法：
历时=（悲观估计值Max+4*常规估计值Mean+乐观估计值Min）/6=μ
预留分析看风险：
在三值估算基础上增加完成标准差δ。
δ=（Max-Min）/6.
增加完工标准差的目的，提高在时间约束内的完成概率。
概率分为如下几种情况（经典概率记忆法）：
（1）P（0，μ）=50%
（2）P（0，μ+δ）=84.13%=85%
（3）P（0，μ+2δ）=97.5%
庙算者胜多也
38.反复进行进度编制分析-多视角的进度模型质量评估
（1）进度网络分析看结构-能并行不串行
（2）关键路径看最长-衡量CP<约束Time
（3）进度压缩看效果-改进研究
（4）假设情景看风险-判断假设的真实性
（5）资源平衡保优先-资源分配在并行结构中的侧重
（6）关键链法保关键-衡量有限资源是否侧重关键路径
（7）资源日历找冲突-引入资源平衡或关键链法解决
（8）软件功能作支持
（9）超前滞后找并行
（10）进度模型可视化
39.典型分析三视角
仍然服务于进度计划分析改进。
（1）关键路径分析-识别最长路径，对比可计算自由节点的浮动时差。
进一步找到最晚开始时间，进而去抽取自身资源分配至关键活动上。
（2）Pert分析法关注进度计划的完工概率-参加预留分析的概率
（3）Gert分析关注管理过程活动的分配。
40.关键路径分析法下六参数计算（******）
浮动时差的分类，一般包括三类：
（1）总时差：
不影响后置活动最晚开始，又称不影响项目工期。
例如活动A正常在13天结束，后置活动中W、M、N三个活动的最晚开始时间分别为18、19、23.则活动A的总时差是多少？
总时差=Min{后置活动最晚开始时间}-正常完成时间=18-13=5
（2）自由时差：
不影响后置活动最早开始。
例如活动A正常在13天结束，后置活动中W、M、N三个活动的最早开始时间分别为15、16、21.则活动A的自由时差是多少？
自由时差=Min{后置活动最早开始时间}-正常完成时间=15-13=2
（3）限制性时差：
给定目标活动的最晚完成时间，求时差。
例如活动A正常完成时间是13天，但根据项目里程碑计划要求，该活动最晚在第16天完成。
则活动A的限制性时差事多少？
限制性时差=限制时间-正常完成时间=16-13=3。
41.反复进行进度控制分析
（1）进度控制的偏差管理原理：
识别偏差-分析偏差（原因和影响）、纠正偏差
（2）进度控制的挣值计算
PV：
原计划完成值、EV：
实际完成的计划值，分析有
SV=EV-PV，如果为正说明进度提前，否则反之。
SPI=EV/PV，进度绩效指数，常用来预测之用，包括如下问题：
哪一个项目在进度约束内最可能完成、求新的工期
Snew=Sold/SPI
（3）进度控制的延期响应策略
一个本位七个扩展
一个本位是指从进度自身找策略，包括赶工在关键加资源加成本、快速追进改结构串改并。
七个扩展是指立足F函数想策略，包括缩减范围、追加成本、降低质量要求、增加或调换人力资源、加强干系人沟通制定新计划、做好风险管理、引入分包或外购。
42.赶工费率计算
正常历时
正常成本
赶工历时
赶工成本
压缩效果
平均费率
赶工费率=（赶工成本-正常成本）/（正常历时-赶工历时）
例如某节点时间数据如下：
5
800
2
1250
3
150
如果要想工期缩短7天，请问最佳策略是？
D1天*120+A3天*200+B2天*220+C1天*300。
43.成本管理：
一估二定三控制。
一估是指成本估算（全、细）、二定是指确定成本预算、三控制是指成本控制
44.成本指标包括：
（1）分类角度：
直接看内部与间接看管理摊销、固定成本看明确与可变成本看变化、可控看已知与内部、不可控看未知与外部。
（2）常见摊销指标：
储备金（已知风险的应急储备金、未知风险的管理储备金）；学习成本（从不会到会的成本）；质量成本（专业第三方的质量行为成本）。
（3）经济类指标：
a）利润=收入-投入，又称净收益。
b）资金的时间价值=为了保值而考虑的通货膨胀系数。
c）净现值（NPV）=将来的收益值折现后的值-投资时的现值
d）投资收益率=1/回收期
e）投资回报率（ROI）=投资结束时的利润/投入
f）现金流量=账目上时态现金值
g）内部收益率（IRR）=折现系数值
补充：
单利与复利两个情况
单利是指上一年度的利息不作为下一年度的本金
复利是指上一年度的利息作为下一年度的本金
假设将来值FV、现值PV、周期N、折现系数/利息率R
单利：
FV=PV*（1+R*N）、PV=FV/（1+R*N）
复利：
FV=PV*（1+R）N、PV=FV/（1+R）N
45.成本估算
两个原则、三个精度、六个方法
（1）两个原则：
估算的全面性原则、估算的细节性原则
（2）三个精度：
量级估算合同期（+75%）、预算级估算计划时（+25%）、终算估算过程中（+15%）。
结算时最准（零偏差）。
（3）六个行为：
两无两有两补充。
两个早期无细节时的估算方法：
类比法、供应商报价法
两个已知细节的估算方法：
根据资源需求细节的资源费率法、根据WBS结构细节的自下而上法；
两个补充应考虑：
质量成本分析法、预留储备看风险。
46.成本预算
成本预算过程是指根据成本估算的结果提交成本计划并获得投资评审的过程。
投资评审常用策略/成本预算确定过程的策略包括
（1）成本总计算总价
（2）参数模型用乘法
（3）管理储备看风险
（4）支出合理保优先
成本预算计划三特征
（1）以活动为中心看分配
（2）以阶段为单元看偏差
（3）时间分布S曲线，因为成本与人力投入呈现两头少中间高的量化需求规律，因此若项目分为早中晚三个阶段，则表明，早期阶段成本增长缓慢、中间阶段成本增长较快、后期阶段成本增长较慢。
也就S曲线。
成本预算构成
（1）自下而上汇总WBS得到项目总成本
（2）项目成本基线（项目经理能控制的花销范围）=项目总成本+应急储备
（3）项目成本预算总值=成本基线+投资管理机构的管理储备（后期未知风险的预留）
47.成本控制
（1）偏差管理：
识别偏差、分析偏差、纠正偏差（走整体变更控制的路线）
（2）挣值计算：
成本单词Cost-C
实际完成工作的应得预算EV、实际完成工作的实际支出AC
成本偏差CV=EV-AC。
EV是挣来的钱、AC是花掉的钱
成本绩效指数CPI=EV/AC。
用以预测：
第一种、预测完工总成本EAC=老成本总值BAC/CPI
第二种、预测将来所需成本（剩余工作的成本）ETC=EAC-AC。
第三种、预测在成本约束内哪一个项目完成最可能。
关于总成本预测考试中还分为这三种：
第一种那就是咱们预测型-典型性偏差
EAC=BAC/CPI
第二种那就是例外型-非典型性偏差（已有偏差是个例外，减掉即可）
EAC=BAC-CV
第三种表示不可预测、也非例外只得重估未来剩余工作的ETC
EAC=AC+ETC（重新估计的值）
挣值计算常见考试中的数据表
WBS
计划值PV
实际完成%-EV
实际支出AC
A1
80
80%
52
A2
90
60%
60
A3
70
70%
53
根据此表度量PV、EV、AC
（3）成本超支的策略：
一个本位七个扩展
1）重新估算定预算
2）范围缩减
3）进度缩短
4）人力调换
5）加强干系人沟通定新计划
6）做好风险管理
7）分包或外购
48.质量管理要素
两个原则、五个行为
质量原则=管理全面化+标准适用化
五大质量行为
全面质量管理TQM=贯彻组织质量体系QS+制定质量计划QP+实施质量保证QA+实施质量控制QC+坚持持续改进QI
49.质量认知
顾客导向定决策、坚持领导责任制、全组织、全过程、基于事实的决策（用实际的缺陷分布衡量质量状况）、共赢原则、重在预防、零缺陷是指工作标准零缺陷、6西格玛中西格玛倍数越高质量越高、等级是指多少而质量是指好坏。
50.质量标准
过程标准：
ISO9000体系关注质量保证与全面质量管理
产品标准：
ISO9126六个特性包括功能看需求、可靠看连续、易用看用户、效率看并发、维护看修改、移植看平台。
51.两对比
QA质量保证：
行动之前制定过程计划并实施过程中合规检查，因此，具有事先预防作用。
坚持过程质量决定产品质量。
QC质量控制：
行动之后实施产品检查验证是否符合质量标准，因此，具有事后检验作用。
坚持因果分析缺陷改进。
质量体系是组织的责任、质量计划是项目经理的责任。
52.质量规划：
两选、两看、两输出
两选：
选定质量标准、进而选定质量策略
两看：
成本视角看效益、实验设计看效果
两输出：
指导质量保证的输出（过程改进计划或过程行为检查单）、指导质量控制的输出（质量标准、度量指标）
53.实施质量保证
坚持以过程改进计划为纲、做好审计与分析、立足两个视角（产品视角看质量、过程视角看绩效）、坚持两类原则（专业第三方、及时预防纠正）。
让项目实施有好的过程。
54.实施质量控制
一个目标缺陷改进
两个手段包括小规模用遍历检查、大规模抽样统计-降低质量控制成本。
七种分析包括：
（1）检查表法是指用表格式描述缺陷分布；
（2）帕累托分析是指优先主次界定指导后期缺陷改进；（3）因果分析是断言，细分流程找缺陷；（4）直方图是指用直方柱显示缺陷分布率；（5）散布图是指通过两种质量特性的缺陷分布率变化找相关性；（6）统计过程控制图，有时简称控制图，是指制定质量缺陷分布率标准后，衡量实际产品缺陷率是否在标准范围内。
在标准范围内证明过程稳定受控；不在
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