企业人力资源管理师二级论文浅谈促进员工成长的绩效考评体系山东滨州韩冬庆范文.docx

企业人力资源管理师二级论文浅谈促进员工成长的绩效考评体系山东滨州韩冬庆范文.docx

《企业人力资源管理师二级论文浅谈促进员工成长的绩效考评体系山东滨州韩冬庆范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师二级论文浅谈促进员工成长的绩效考评体系山东滨州韩冬庆范文.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业人力资源管理师二级论文浅谈促进员工成长的绩效考评体系山东滨州韩冬庆范文

企业信息管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：

浅谈促进员工成长的绩效考评体系

姓名：

韩冬庆

身份证号：

准考证号：

所在省市：

山东省滨州市

所在单位：

山东滨州烟草有限公司滨城营销部

浅谈促进员工成长的绩效考评体系

韩冬庆

山东滨州烟草有限公司滨城营销部

摘要：

21世纪以来，全球的经济、科技、社会文化都日新月异飞速向前发展，各行各业的竞争也日趋激烈。

同行间竞争实际上是各项资源的拼比，而人力资源的较量却又是重中之重，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。

随着企业战略的改变，作为企业战略一部分的人力资源战略也需要不断改变。

绩效考核作为人力资源管理的重要方面，当然必不可免的要不断适应人力资源战略。

而在管理实际中绩效考核有时却跟不上企业发展战略的步伐，不仅起不到促进作用，反而成了制约因素，本文通过探讨绩效考核在对员工成长的促进作用，希望可以促进绩效考核的不断完善发展。

一、人力资源管理对企业发展的促进作用

（一）人力资源管理中人才储备对企业发展的促进作用分析

1、人才储备职能实施是现代企业快速发展过程中不可或缺的重要工作，是企业为了应对发展与岗位人才需求进行的基础工作。

在现代人才流动频繁的今天，企业人才储备工作的科学开展能够使企业在人才流动中及时进行人员补充，避免空岗等情况的发生。

现代人力资源管理工作中的人才储备不仅仅是对外部员工的招聘，其还是对企业内部员工的储备。

通过对员工个人能力、专业、技能的掌握使企业在急需相关人才时能够以内部人员的聘用为基础，保障人才的快速到位，为企业经营活动奠定良好的基础。

同时通过企业内部人才储备方式还能够为企业员工提供良好的发展空间，为员工提供良好的发展机遇，促进企业员工的稳定以及员工的企业忠诚度，有效避免员工由于发展前景问题造成的人才流失。

而且，在企业人才储备过程中，企业多渠道人才选拔提高了员工的危机意识，使员工认识到了自身综合技术水平与综合素质不能适应企业的发展将被淘汰，其使得员工能够积极主动的进行自身岗位技能的提高，为企业的发展奠定了良好的学习氛围，促进了企业员工主动、积极的工作态度，能够使员工在实际的工作中提高工作效率，促进企业经营活动的开展。

2、科学的人力资源管理对企业员工综合素质提高的促进作用

人力资源管理工作的科学开展能够通过科学的规划设计为企业员工提供良好的培训，并对企业员工的工作进行绩效考核，以此促进员工对工作的积极性，同时也能够提高企业员工的综合素质，为企业的健康发展奠定坚实的基础。

同时，良好的培训机制还能够提高员工对企业的忠诚度，促进企业员工的稳定性。

在培训工作开展中，人力资源管理还能够科学的针对员工需求进行系统培训，能够使员工得到自身技能与素质的提高，为企业各项管理工作的开展奠定基础。

3、科学的人力资源管理为企业综合经营成本控制的促进作用

科学的人力资源管理不仅能够有效的促进企业人才储备以及人才的稳定性，同时其还通过自身的职能为企业的人力资源成本降低奠定了良好的基础。

在现代企业人力资源管理工作中，科学的人力资源管理能够增加企业人员的稳定性，减少企业人员招聘以及新进人员上岗后熟悉过程造成的成本增加。

现代人力资源管理工作通过对薪资水平、福利待遇的行业调查以及对本地区相同岗位的调查设置科学的薪资水平以及企业人力资源相关体系，以此为企业员工提供具有竞争力的薪资与发展空间，减少企业员工的流动，有效减少了企业员工招聘造成的人工成本增加。

同时稳定的人员也是的企业减少了新员工岗位熟悉过程造成的工作效率低下，促进了企业人工成本的降低。

（二）以人为本的管理理念和员工成长体系对企业发展的促进作用

滨州烟草自2009年以来，提出人本管理的理念，坚持“关心人、成就人、依靠人”，搭建争先创优平台，充分挖掘员工工作潜力，激发员工干事创业激情和热情，提高员工综合素质，促进人力资资源管理工作上水平，为滨州烟草的持续、健康发展奠定了坚实的基础。

近年来，滨州烟草要求每名员工制定成长路线图，通过组织引领和自我提升，创造多种发展途径，打通员工的成长通道。

企业管理理念的提升为人力资源管理提供了极好的发展平台，员工年度考核评价的推出，将人力资源管理提升到了一个更高的层次，为企业的发展提供了有力的支撑。

二、绩效考评的类型及在员工成长体系中的作用

（一）绩效考评的类型及其特点

从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

1、品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。

品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

2、行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。

行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。

行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。

由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。

此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

（二）绩效考评对员工成长的作用

1、绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。

在绩效考核过程中，主要的参考点是未来。

我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。

可以说，考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

2、绩效考核是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。

要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。

对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。

而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。

3、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。

人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。

通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；

4、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段。

培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，

了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。

同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。

5、绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。

员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。

只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

三、当前绩效考评工作中存在的不足及主要问题

从总体上来说，公司的绩效考评工作取得了一定的成效，对促进员工工作产生了一定的积极作用。

但也存在很多不足之处，主要表现在以下几个方面：

（一）考核指标、标准的设计不科学

在绩效考核工作中，考核指标及考核标准的设定都应根据具体的岗位说明书来制定，指标的不合理及模糊的考核标准都不能反应员工的实际工作绩效，从而影响考核的结果。

1、考核指标的设置不合理

确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要的、比较难于解决的问题。

当前绩效考核指标主要包括两个方面的内容:

一方面是员工的基本职业素质，另一方面是具体岗位的工作的完成情况。

考核指标中的定性指标远远多于定量指标，基本职业素质采用的全部是定性指标，而不同岗位的考核指标也有很多很难量化。

采用过多的定性指标,很难避免考核组织者的主观性,丧失了考核的有效性。

其次,指标的联动性、互补性不强。

在指标设置方面强行将指标孤立开来,否认了指体系之间的必然联系,极易造成为完成某一项指标,而放弃了其他相关指标。

另外绩效考核不仅仅是考核员工和单位过去的成绩,更主要的是要发挥其绩效导向的功能,在绩效考核指标的设置及考核指标权重的分配上，不能对员工岗位工作有一个明确的分析，在指标权重的分配上就出现避重就轻的现象。

2、考核标准模糊

考核标准应该建立在工作分析基础之上,确保绩效考核有具体统一的标准，以确保考核工作公平、公正。

员工业绩考核标准模糊，评分标准没有明确的等级、细则划分。

例如：

员工职业素质考核中的“工作态度”,什么样的工作态度“好”、什么样的工作态度“一般”,不同的人会有不同的看法，无法正确评价员工的实际工作绩效。

（二）考核周期设置不合理

工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。

考核的频率也关系到考核是否合理,能否反映真实的情况。

平时不做考核,等到年底才进行,而这时对被考核者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象,只能凭借主观感觉进行考核。

（三）绩效考核工作培训宣传不到位

员工认识不到绩效考核的重要意义,这就使得考核工作难以顺利开展,甚至一些员工认为单位实施绩效考核就是为了降低自己的工资标准，所以对于绩效考核很排斥。

缺少员工的积极参与,考核工作就难以公平公正的反映员工的工作成果,个人目标与单位目标逐渐分离,致使考核工作失去效力。

考核实施前的培训不到位，之前不重视绩效考核培训,只是在考核前考核小组开个简短的会议就结束了培训,使得考核者无法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相关工具表单的应用，成为考核的“外行”。

大大降低了考核的效果。

（四）没有绩效考核反馈

考核结果直接存档，没有公布，也没有将结果反馈给员工。

考核结果的优劣员工并不知道，员工既不清楚自己的具体表现和领导对自己工作的满意程度，也不明白自己的岗位职责和单位对自己的角色期望,因而找不准努力的方向。

另外,也没有有效地与员工进行沟通和指导。

（五）考核结果运用单一

作为公益性服务的用人标准不断变化，而员工对单位的认同感不是很关注，所以绩效考核结果使员工工作绩效与员工的职业生涯规划完全脱离。

致使员工不能对自己的绩效有充分的了解，工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响单位整体效益的提高。

没有将考核结果运用到人力资源的其他职能模块中，绩效考核没有真正发挥其作用。

四、促进员工成长的绩效考评指标体系建设

（一）确定绩效考核原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：

以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：

以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：

通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

常规性原则：

将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

差别性原则：

对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

发展性原则：

考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

及时反馈原则：

便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

（二）确定考评效标

1、品质特征型的绩效考评指标设计

品质特征型的考评指标主要有：

性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。

这些指标可以对员工的性格特征和心理品质等潜能做出较为全面准确的测量和评定，为人才选拔、职务晋升提供基本的依据。

2、行为过程型的绩效考评指标设计

行为过程型的考评指标是以反映员工在管理和劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成指标体系。

这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们采取什么样的方式方法完成工作任务的，从而得到每名员工的优势和短板在哪里，他更适合做哪一项工作，为人才选拔和岗位调整提供依据。

（三）确定考评标准

1、指标的设定

（1）岗位分析

根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，初步确定绩效考评指标。

（2）指标调查

根据工作分析初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

（3）修改调整

为了是确定后的指标体系更加趋于合理，根据考评开展情况和考评结果应用中发现的问题，对指标体系进行必要的修改，使其更加充实和完善。

2、标准的设定

为满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，这就需要设定关键指标（KPI）。

1、根据企业战略总目标设定各部门的分目标，一直到岗位的分目标。

2、通过对业务价值树进行决策分析，按照对企业创造价值进行排序，建立企业价值体系，找出关键因素，确定关键部门和岗位。

3、根据不同部门和岗位所承担的不同责任，设定其相应的关键指标（各岗位KPI汇总表），根据工作岗位分类建立KPI指标系数。

五、结论

只有充分认识绩效考核的作用和误区,针对存在的问题对症下药,找出切实可靠的对策,并上下同心去实施,绩效考核就能为提高企业的经济效益和社会效益发挥重大作用。

要强调的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。

评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。

只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。

参考文献：

（1）赵春霞.论企业的人才管理战略[J].商场现代化，2008（9）

（2）赵文明,赵建伟.员工绩效考核与绩效管理实务手册．北京：

中国致公出版社，2005

（3）朴愚,顾卫俊．绩效管理体系的设计与实施．北京：

电子工业出版社，2006

（4）乔治•T•米尔科维奇.薪酬管理（第六版）.北京:

中国人民大学出版社，2002

（5）孙泽厚,罗帆.人力资源管理理论与实务（第二版）,武汉：

武汉理工大学出版社，2007