万科营运资金管理案例.docx

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万科营运资金管理案例

万科营运资金管理案例

引例

近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影

响到其资金的周转效率。

尽管从2007年下半年起，央行政策对市场发展有一定的影响，

但2007年以来至今，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。

万科地产（000002）作为房

地产行业的龙头老大，2006年以来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。

即使以每年平均500万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持4年以上。

更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。

虽然2007年万科高价拿地，吃过“地王”

苦头，但从2008年和2009年的拿地面积来看，万科启动了其久违的“拿地模式”，营

业收入和营业利润在经过2008年的低谷期之后，迅速回升。

红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎样的影响？

利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求？

在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？

万科高盈利背后的营运资金效率分析

1.案例背景

与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。

很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。

然而，在2006年以前，万科奉

行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。

通过品牌营销

和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产

缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。

与同行业

优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行

中也长期处于领先水平。

然而，随着房地产行业迅速扩张、“屯地”争夺愈演愈烈，万科也逐渐感受到来自各竞争对手的压力，2000年以后开始改变其一直贯彻的“现金为王”政策，启动了久违的“拿地模式”。

表12007-2009年万科盈利能力指标

年度

每股收益（元）

资产报酬率

净资产收益率

净利润（亿元）

营业收入（亿元）

2007年

0.73

5.62%

16.55%

53.18

355.27

2008年

0.37

4.20%

12.65%

46.4

409.92

2009年

0.48

4.95%

14.26%

64.3

488.81

从表1可以看出，万科的每股收益、资产报酬率和净资产收益率在2008年跌入谷底

后，2009年发生反转，较2008年有一定的增幅，2009年的净利润和营业收入甚至还超过了2007年的数值，创出历年新高。

众所周知，2008年我国的房地产行业进入低谷，

万科也不例外。

从万科公布的数据来看，万科2008年累计销售面积557.0万平方米，销

售金额478.7亿元。

其中，销售面积同比下滑近9.2%，销售金额下滑8.6%。

但2008年

12月销售额环比增长50%以上，12月万科实现销售面积66.1万平方米、销售金额53.4

亿元。

万科这一业绩基本上与市场预期相符合，虽然2008年总体业绩下滑，但是这是整

个经济环境所致。

万科在2008年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式”，各项盈利能力指标也显示着

其高速的发展。

进一步深入分析其盈利增长来源，我们发现万科2009年盈利的增长主要

来源于：

一是资产减值准备的转回。

受政策利好、市场信心恢复的影响，2009年全国房地

产成交大幅增长，带动了房价、土地价格的上涨，万科所储备的土地、在建及已建商品房获得增值，原计提的存货跌价准备于2009年转回，转回金额达55,267万元，对净利润的增

长起着很大的推动作用。

二是投资收益的增加。

被投资单位分红，按成本法核算，万科获

得投资收益19,795万元，较2008年增加4,763%;被投资单位收益增长，按权益法核算，万科获得投资收益54,186万元，较2008年增加158%，而被投资单位基本是从事房地产或与房地产相关的行业。

三是利息费用的减少。

从报表附注可看出，万科债务的利息率较

2008年下降，企业承担的利息费用减少，这也有利于净利润的提高。

虽然营业收入创历年新

高，但营业毛利、主要经营利润较2008年有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，万

科主要经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。

由此可见，万科高速增长的账面利润背后可能隐藏着经营方面的问题，下面我们就从万

科的营运资金入手，分析其高盈利的背后营运资金周转及融资状况。

2.万科的营运资金状况分析

2.1收入与资产结构

2007-2009年万科营运资金与主营业务收入比率

单位：

亿元

年份

2007年

2008年

2009年

总资产

1000.94

1192.37

1376.09

流动资产/总资产

95.34%

95.15%

94.71%

流动资产

954.33

1134.56

1303.23

流动负债

487.74

645.54

680.58

净营运资金

466.59

489.02

622.65

主营业务收入

355.27

409.92

488.81

净营运资金/主营业务收入

1.31

1.19

1.27

对比：

保利地产

2.68

2.17

2.19

招商地产

2.28

5.12

1.87

金融街

0.83

2.53

3.37

陆家嘴

3.06

2.41

0.82

分析万科的生产经营活动?

22营运资本周转分析

2007-2009万科资产周转率

单位：

亿元

年度

营业收入

流动资产

应收账款

应付账款

存货

营运资金

数额

周转

率

数额

周转率

数额

周转率

数额

周转

率

数额

周转

率

2007

355.27

954.33

0.49

8.65

57.79

111.

04

2.42

664.73

0.41

466.59

0.76

2008

409.92

1,134.

56

0.39

9.23

45.86

128.

96

2.08

858.99

0.33

489.02

0.84

2009

488.81

1,303.

23

0.40

7.13

59.76

163

2.36

900.85

0.39

622.65

0.79

分析万达营运资本。

哪项变动对流动资产周转率变动影响最大?

3.万科的营运资金融资政策

2007-2009年万科现金流量结构

单位：

亿元

年份

2007年

2008年

2009年

经营活动产生的现金

流

-104.38

-0.34

92.53

年其中：

销售商品、提

供劳务收到的现金

447.13

427.83

575.95

购买商品、接受劳务支

付的现金

461.71

302.18

345.60

商品、劳务收入支出比

率

0.97

1.42

1.67

投资活动产生的现金

流

-46.04

-28.44

-41.91

筹资活动产生的现金

流

213.61

58.66

-30.29

现金净流量

63.19

29.88

20.34

每股经营现金流

-1.5189

-0.0031

0.8416

净营运资金存量及融资结构

单位：

亿元

年份

2007

2008

2009

公司/项目

净营运资

金

流动负债占

流动资产比

例

净营运资

金

流动负债占

流动资产比

例

净营运资

金

流动负债占

流动资产比

例

万科

466.59

51.11%

489.02

56.90%

622.65

52.22%

对

比

保利地产

217.12

46.55%

336.965

36.67%

502.706

43.20%

招商地产

93.842

56.69%

182.79

43.75%

189.239

55.62%

万科的营运资金融资能否配合高比例存货资金的沉淀呢?

案例3附录：

万科资料

万科全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住

宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在深圳，至2009年，已在20多

个城市设立分公司。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平

方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。

在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专

业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不

权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。

它是所有的权力都集中在总部，总

公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导

与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比

如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、

工程管。

同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。

万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。

譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。

在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。

不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。

而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。

现在万科面临的是“顺境中求突破”。

2004年初，万科总

经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3＋1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受

投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。

郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。

把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。

2008年由世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的2008世界