一级建造师工程管理笔记.docx

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一级建造师工程管理笔记

建设工程项目的组织与管理1Z201000

崔设工程项口的全寿命周期包括项口的决策阶段.实施阶段和便用阶段。

设施管理）项目管理"建设1：

程管理：

工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理•（开发管理建设工程项目管理:

建设工程项目实施阶段的管理。

。

是为工程的建设和便用增伉建设」.程管理工作是一•种增值服务匸作.其核心任务工程建设增值:

r确保工程建设安全2、提高工程质址3.有利于投资（成本）控制4・有利干辿度控制

.满足址终用户的使用功43、有利于节能.有利于环保1：

程便用（运行）增值：

1,确保工程便用安全2、有利于工程维护65、有利于降低工程运营成本能建设I：

程项目管理的内涵：

自项日开始至项目完成（项目的实施阶段人通过项目策划和项目控制•以便

II标控制孩心任务是项目的项EI的费用目标.进度目标和质址目标得以实现。

项EI管理的

保修阶段动用前准抉策阶段设计准备设计阶段施I:

阶段备阶段阶段保动竣編初编施施技徧

修用工工制制步工术制期开验设可项图设可结始收日行计设计行束计性建

性硏议研究书究报报告吿

项目决策项目实施阶段阶段

人力资源、物质资源和知识的集成.业由于业主方绘建设匸程项目实施过程（生产过程）的总集成者一主方也是建设工程项目生产过程的总组织者•因此对于一个建设I：

程项日而言•业总方的项H管刃往往是

O该项目的项II管理的核心建设项目工程总承包基本出发点：

借鉴I：

业生产组织的经验.实现建设生产过程的组织樂成化.以克服由于设计不施工①分离致便投资增加.以及克服由丁•设计和施匸的不协调而彫响建设連度等弊精的•其核心是通过设计与施工过程的组织集成.促进设计与②交钥匙”主耍总义：

并不在于总价包干和“施工的紧密结合•以达到为项目建设增值的目的：

建设工程项目管理的任务：

三控三管一协调①质址控制②成本控制③进度控制④安全管理⑤合冋管理⑥

⑦组织与协调信息管理

系统的目标决定了系统的组织.而组织是目标能否实现的决定性冈索目标实现的影响因索：

组织.人的因孤方法与工具，。

组织措施（址朮既人管理措施.经济措施和技术措施控制项目目标的主要措施包括组织论主耍硏究系统的组织结构模式、组织分匸和匸作流程组织、组织结构模式反映一个组织系统中并子系统Z间或并元素Z间的指令关系，1.组织分工反映一个组织系统屮乞子系统或各•元素的匸作任务分工和管理职能分匸。

23.组织结构模式和组织分匸都是一种相对静态的组织关系’工作潦程组织則可反映一个组织系统中各项

匸作Z间的逻辑关系•是一种动态关系。

物质流程组织对丁•建设匸程项目而言•指的是项目实施任务的匸作涼程组织」

职沟圾性御駅结沟纽织姑沟橈式顼II钻枸图矩构组织结构国匸作任务分匸组织分匸组织论匸作任务分匸去音理职能分

1：

组织I：

貝管理职陋分1：

衣许理I：

作紇收rmfiism信息处理涼程i弁at程蚪駅

加朋叭慣紳组织结构图：

1＞职能组织结构：

绘一种传统的组织结构模式：

有多个矛盾的指令濂我国多数的企业.学校、爭业单位还在沿用这种传统的组织结构模式。

2、线性组织结构：

來自军爭组织系统：

只有惟一的一个指令源；是国际上建设匸程项目管理的常用模式：

缺点是拆令路径过长。

3.矩阵组织结构：

杲一种较新型的组织结构模式：

适宜用于牧大的组织系统：

指令來自干纵向和横向淅个匸作部门.指令源为两个。

组织论的三个重耍的组织工具一一项目结构图、组织结构图和介冋结构图，矩形框连接矩形框含义表达的涵义直线项目结构图对一

个项目的结构进行逐层分解.以反映组成该项目匚作任务的所有工作任务单向箭线匸作部门反映一个组织系统中并组成部门（组成元素〉Z间的组织结构图组织关系（指令关系）双向箭线反映一个建设项日参与单位Z间的介

同关系参与单位合同结构图如便用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能•则可辅以使用管理职能分工描述书，匸作流程组织包括：

）管理工作流程组织：

如投资控制、迪度控制.介冋管理、付款和设计变更等流程：

1＜）信息处理工作流程组织：

如不生成月度辿度报告有关的数据处理流程：

2（）物质流程组织：

如钢结构深化设计工作涼程.弱电工程物资采贩工作流程•外立面施工工作流程等（3为项！

I建设的决策和实施增儆建设工程项目策划自在组含和整理•而形成新匸用项II策划的实质是知识管理的过程•即通过知识的获取•经过知识的編吋.的知识决策阶段策划的主耍任务绘定义项目开发或建设的任务和总义：

实施阶段第划的主耍任务是确定如何组织该项EI的开发或建设，在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：

）业主方自行项目管理:

K）业主方委托项目管理涔询公司承担全祁业主方项目管理的任务；2（3（〉业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项EI管理.业主方从爭项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项口经理的荻导下匸作。

设计任务委托的模式国际：

专业设计爭务所（建筑师爭务所主导）；设计竞赛我国：

综合设计院：

设计招标.

设计任务的委托主要有两种模式：

）业主方一设计总负责单位f其他设计单位配介设计；

（1）业主f平行委托多个设计单位进行设计.（2P41-42的模式项II总承包设计采购施工总承包。

两种方式：

设计施匸总承包.1.基本出发点：

是借鉴工业生产组织的经验•实现建设生产过程的俎织樂成化，2.建设项1丨二秤总承包的主耍总义并不在干总价包干和“交钥匙”.其孩心是通过设计与施工过程的组织樂成.

的目的。

为项II建设增伉促进设计与施匸的紧密结九以达到国际上.民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式.而不采用项日构造描述的方式，3.:

取得合冋目标考核证书.办理抉算手续.淸理各种债权债务：

缺陷通知期限满后取得履约证书•合同收尾

:

办理项目资料归档.进行项目总结.对项目部人员进行考核评价.解故项口部。

项H管用收尾施工任务的委托主耍有如下几种模式：

①施工平行发承包模式.②施匸总承包模也③施1：

总用包管理模式施匸总承包模式.施工总承包管理模式的特点

费用控制

进度

控制

质址控制

介冋管理

组织

协调

施工总包

开工前有较明确合同总价

不好

依赖总包

单•好

好

总包管

理

开匸前只确定管理费•对于总投资控制有一定风险.但是所有分包的招标都通过招标获得有竞争力的报价.对节约投资有利。

好

他人控制.好

多，不好

好

施匸总朮包模式与施匸总朮包管理模式的不同

施工总承包管理

施匸总承包

工作开展程序

不依頼完整的施工图纸

依赖完整图纸

合冋关系

业主与分包单位签1.

施工总承包管理单位与分包单位签2、

施匸总承包单位与分包单位签

分包单位选择与认可

业主选择.需经总包管理单位认可

由施工总承包单位选择

对分包单位的付款

施工总承包管理单位1.

业主直接付款•需总包管理单位认可2.

施工总承包单位

合冋价格

分阶段确定

一次确定

对分包单位的管理利服务

一致.既负责对施匸现场的总体管理与协调.也要负责对分包人捉供相应服务

建设I：

程项EI管理规划的内容和编制方法：

建设工程项目管理规划是指导项目管理丄作的纲领性文件.r建设匸稈项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项H管理的范踌.2、.项Hih呼现划包爪：

项Hi辛理规划大纲和项口管用实旋观划.3项目管理规划大纲：

由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制…4项目管理实施规划：

由项日经理组织编制八5施匸组织设计的基本内容1、工程概况2、施匸部署及施匸方案3.施匸进度计划4、施工平面图5、文明施工6、主要技术经济指

标.

单位匸程施匸组织设计和施匸方案。

施匸组织设计按编制对象.可分为施匸组织总设计.

施工组织总设

计

以若干单位工程组成的群体工程或持大型项目为主耍对盘编制的施匸组织设计.对整个项目的施」:

过程起统殍规划、垂点控制的作用。

单位工程施1：

组织设计

以单位（子单位）工程为主要对象編制的施1：

组织设计.对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。

施工方案

以分部（分项〉匸程或专项工程为主耍对象编制的施匸技术与组织方案.用以具体拆导其施匸过程。

•般指:

在我国.大峑房屋建轨匸程标准层以上的房屋建筑工程：

25（1＞及以上的构筑物或建筑物工程:

100m

1）岛度（（3）单体建筑面积3万m2及以上的房屋崔筑I：

程:

及以上的房屋建筑匸程：

）单跨跨度30m（4（5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体匸程:

亿元及以上的房屋建筑1：

程。

1）单项建安合同额（6

施匚组织总设计

单位工程施工组织设计

施匸方案

①匸程概况②总体施匸部署③施工总进度计划④总体施工准备与主要资源配置计划

⑤主要施工方法⑥施工总平面布置

①工程概况②施匸部署③施匸进度计划④施匸准备与资源配置计划⑤主要施工方案⑥施工现场平面布置

[[概况安州②施工③施匸进度计划④施工准备与资源配置计划⑤施匸方法及I：

艺耍求

施匸组织设计应由项目敛贵人主持编制.可根据需要分阶段编制和审批。

总包单位技术负责人审批、施匸组织总设计1-施匸单位技术负贵人或技术负贵人授权的技术人员审批单位工程施匸组织设计一3、

项目技术负资人审批一3、施匸方案4・垂点.难点分部分项工程或专项工程施匸方案〜单位技术部门组织专家评审.施丄单位技术负资人

批准项目目标动态控制的纠備措施

组织措施

调整项目组织结构.任务分工.管理职能分工.匚作流程组织和项目管理班

②人子人员等；①组织论

管理措施（包括合同〉

调整进度管理的方法和手段•改变施工管理和强化介冋管理尊：

经济措施

落实加快工程施工进度所需的资金等

技术措施

④机械③材料调整设计、改进施匸方法和改变施工机具等。

①设计•②方案

一般的项El控制周期为一个月.对于垂耍的项I乳控制周期可定为一旬或一周零。

项日经理的任务包括项目的行政管理利项目管理繭个方ifih更换项II经理：

天书而通知.取得发包人冋惫。

14承包人耍求换.提询

发包人耍求换.接到通知后14天.提交改进报吿.还要换.第二次接到通知启28天内更换。

天书面通知.征得发包人同总。

授权下屈代为履行某项职贵.提前7

，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

Z前应在项目实施项口管理目标责任15.

編制项目管理目标资任书应依据下列资料:

①项口合同文件：

②组织的管理制度：

项目管理规划大纲：

组③织的经营方针和目标。

④

项目经理的职责P63

项目经理权限

①项目管理目标责任书规定的职责：

主持编制项目管理实施规划.并对项目目标进②行系统管理；对资源进行动态管理：

③④建立各种专业管理体系•并组织实施：

进行授权范闱内的利益分配：

⑤⑥收集工程资料•准备结算资料,参与工程竣工验收：

接受审计,处理项目经理部解体的年后匸作：

⑦签定和评奖申报匸⑧协助组织进行项目的检査、作。

投标和合同签订；①参与项目招标.参与组建项目经理部：

②主持项口经理部匸作：

③决定授权范阖内的项目资金的投入和便用：

④制定内部计酬办法；⑤参与选择并便用具有相应资质的分包人:

⑥参与选择物资供应单位：

⑦外部关⑧在授权范圉内协调与项目有关的内.系：

法定代表人授予的其他权力。

⑨

风险年级评估表

垂大轻度中度概率AC

损失损失损失很大534中等432D

B

极小312损失址

风险的类型

风险因素

组织风险

组织结构模式：

匸作流程组织：

任务分工和管理职能分工：

业主方（包括代表业主利益的项口管理方）人员的构成和能力：

设计人员和监理工程师的能力：

承包方管理人员和一般技匸的能力：

施匸机械操作人员的能力和经验等：

损失控制和安全管理人员的资历和能力等

经济与管