高级人力师课后习题答案精准版胡新华Word版.docx
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高级人力师课后习题答案精准版胡新华Word版
第一章：
人力资源规划
一、简述现代人力资源管理发展的各个历史阶段的特点：
1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段，从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。
特点是①制度化、规范化，制度体系趋于完善②工作范围扩大深入③企业雇主的认知发生重大改变④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期）特点：
①人事管理的范围继续扩大②不但人事部门承担，各级直线主管也对人力资源管理全面负责③不但对内也对外，提高员工职业生活质量④企业雇主开始接受人力资源开发的新观念。
3.现代人力资源管理由初阶向高阶负责的阶段：
人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。
二、战略性人力资源管理的慨念、特征和衡量标准：
是现代人力资源发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到企业战略管理的高度，实现管理职能和管理角色的根本性改变，最终确立以可持续性发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
其特征为：
①将企业经营的长期性目标作为人力资源的战略目标，成为企业总体发展战略的重要支持系统。
②集当代多学科、多理论研究成果于一身。
③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。
④管理模式的转变。
其衡量标准为：
①基础工作的健全程度——标准化。
②组织系统的完善程度——机制健全。
③领导观念的更新程度——战略经营伙伴。
④综合管理的创新程度——目标管理、弹性工时⑤管理活动的精确程度。
三、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其影响因素？
人力资源战略规划的概念：
是企业对外部环境、内部条件以及相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预测、决策和安排。
其特点是：
1.精神性2.可变性3.可调性。
其构成是：
1.分属于企业总体战略、业务战略、职能战略。
2.从时间分为长期、中短期，从层级和内容分人力资源总体发展战略、员工招聘策略等，从性质分吸引、参与、投资策略。
3.技术开发型的长期发展战略和人力资源开发型的中短期发展战略。
其影响因素是：
1.企业外部环境和条件:
劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。
2.内部环境和条件：
企业文化、生产技术、财务实力。
四、简述人力资源策略和经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求：
答：
1、人力资源策略与经营策略的关系：
企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：
一是独特性；二是受到消费者青睐。
亦即两种经营策略：
廉价竞争策略：
企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。
适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。
独特性竞争策略：
以物美取胜a创新竞争策略：
即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：
即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。
其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。
与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：
吸引策略（中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性）、投资策略（重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用）、参与策略（企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性）。
企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：
一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。
企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
2、人力资源战略规划设计的要求：
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；远景是企业发展的宏伟蓝图，
即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位；策略是实现战略的具体措施和办法。
企业的经营策略分为1.廉价型竞争策略和独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）2.与之相对应的人力资源策略为吸引、参与投资策略。
五、简述企业集团的概念、特征、作用与优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协议等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
特征为1.多个法人企业的联合体2.以产权为主要连接纽带3.母子公司为主体4.多层次结构。
作用是1.推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2.国家技术创新体系的支撑主体3.市场秩序的自主管理者4.快速形成在国际市场的竞争实力，维护国家经济主权。
优势是1、规模经济2、分工协作3、舰队优势4、垄断优势5、无形资产共享6、战略优势7、迅速扩大组织规模8、技术创新。
产权结构为1、法人股东和个人股东之间的结构2、法人股东内部的结构。
其目的1、对公司进行控制2、选择公司治理结构。
治理结构为1、股东大会、董事会、经理班子、监事会的建立和权力分配2、股东对董事会、经理班子和一般人员工作绩效监督评价3对经理人员的激励和约束4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。
六、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。
企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析：
社会经济、政治、科技等的分析，劳动力市场的环境分析，劳动政策法规分析，产业结构调整和变化，行业各类劳动力供给和需求，竞争对手。
2、内部环境分析：
现状（各类专门人才，人员素质等），组织结构，人力资源规章制度（劳动人事政策），企业文化。
重点在对机遇的把握。
企业人力资源战略的决策SWOT分析，从人员招甑选晋升和替换的模式、薪资福利与保险制度设计、培训开发、劳动关系调整与职业生涯发展计划、企业内部整合、变革与创新的思路。
人力资源战略规划的实施从组织落实，合理配置，完善支持系统调动积极因素，发挥领导者的核心和导向作用。
企业人力资源战略规划的评价和控制：
确定评价内容（执行情况，运行情况影响实施的主要因素及其变化情况，各部门和员工的贡献），建立评价衡量标准（员工适合度、工作满意度、工作绩效、收入水平、等），评估实际绩效，根据分析结果采取行动，对决策进行修改调整。
七、说明企业集团的管理体制、组织结构，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。
企业集团管理体制特点：
管理活动的协商性、管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理协调的综合性、利益主体多元性与多层次性。
正确处理集团利益关系的四个基本原则：
坚持等价交换原则、坚持共同协商、适当让步原则、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则、坚持平等互利的原则。
国外企业集团管理体制的类型：
欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。
日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。
这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。
国外企业集团管理体制的特点：
组织严密性因地制宜性、重视人的作用。
国外企业集团内部集权与分权：
母子公司型企业集团内部集权与分权：
母公司承担的经营责任主要分为三种情况：
A对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；B对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；C对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。
集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：
集团本部控制事业部的措施主要有：
资金控制、计划控制、分配控制、人事控制
企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
层次：
根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。
核心企业，核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。
协作（关系）企业联结方式：
企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。
优势：
1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。
组织结构的影响因素：
变化的外在因素：
市场竞争、产业组织政策、反垄断法。
变化的内在因素：
共同投资、经营范围、股权拥有
企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
企业集团职能机构的形式：
依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
优势：
减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率.。
集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，。
缺点：
集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误。
集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。
优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
3、智囊机构及专业公司和专业中心。
要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：
直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。
八、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主题与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。
。
人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合价值存量（非物质资本）。
其特征为：
无形资本、具有时效性、收益递增性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性。
人力资本管理与人力资源管理的关系：
人力资源管理是经理人对员工的管理，人力资本管理是物质资本所有者和人力资本所有者的合作方式。
与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。
人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者。
将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
人力资本管理研究的对象：
各个层次人力资本管理的主体和客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系，企业总体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系，对人力资本进行有效配置和合理利用。
主体和客体：
每个员工是自身人力资本的管理主体，股东对董事会人力资本的管理，董事会对经理班子人力资本的管理，经理班子对企业内部人力资本的管理。
人力资本管理就是对人力资本进行有效配置和合理利用。
内容是人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。
人力资本战略是企业的职能战略，是关于企业内与人力资本有关问题的方向性规划、指导思想和重大规划。
内容是研究分析人力资本现状和预期变化，制定未来人力资本配置计划，落实以人为本的思想，使人力资本获得相应的企业所有权，控制人力资本的短期需求，使人力资本增值，重视人力资本投资，致力招募稀缺技能人力资本和专门人才。
九、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。
制定人力资本战略常用的方法有：
双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程又分三种情况：
（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；
（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。
企业集团人力资本战略的实施：
统一认识阶段、战略的计划阶段、战略实施的阶段、控制与评估阶段
人力资本战略实施的模式：
指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。
变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。
合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。
文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。
增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：
环境评价、问题确定、战略制定、行动计划和资源分配。
第二章：
招聘与配置
一、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源
胜任特征的概念：
确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。
分类A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。
D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。
麦克利兰、YUKL、冯明博士等。
胜任特征模型的概念:
是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式
岗位胜任特征模型的分类（A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型）。
二、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法研究岗位胜任特征的意义和作用：
（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。
它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
岗位胜任特征在工作分析中的意义：
岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向。
岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷。
（二）人员招聘：
岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。
岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作。
基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
（三）培训开发：
岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。
使得员工潜能也跻身于培训中。
基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率。
胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展
（四）绩效管理：
胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：
A定义绩效标准，采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
B选取效标分析样本；C获取效标样本有关胜任特征的数据资料；采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。
一般应以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。
D建立岗位胜任特征模型：
a、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。
组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论；b、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征；E验证岗位胜任特征验证；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。
岗位胜任模型的主要方法有属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法。
有属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。
人事测评技术包括：
沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试
三、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。
沙盘推演测评法的内容：
在沙盘上借助图形和筹码直观表现企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等，每6人一组，分别扮演企业经理班子个角色，面对竞争，制定策略，运营，结算，讨论修改，继续运作等。
沙盘推演测评法的特点：
激发兴趣、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、综合能力。
沙盘推演测评法的操作过程：
被试热身、考官初步讲解、熟悉游戏规则、实战模拟、阶段小结、决战胜负、评价阶段。
四、简述公文筐测试的含义、特点和应用范围。
公文筐测试的含义：
也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。
特点：
公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。
公文筐测试从业务和技能两个角度对管理人员进行测查。
公文筐测试对评分者的要求较高。
考察内容范围十分广泛。
情境性强。
不足:
：
显著缺点是评分比较困难、不够经济、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制、试题对被试能力发挥的影响比较大。
范围：
中高层管理人员。
五、简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法。
公文筐试题的设计程序抓住三个环节：
工作岗位分析、文件设计、确定评分标准。
公文筐测试的具体操作步骤：
A测前20分钟，进场。
B监考领卷；C监考查验；D读规则，查验试卷；E测前5分钟，指导语；F具体指导；G结束、收卷；H填写记录，考卷送保管室。
应用公文筐时，应注题被试的书面表达能力是关键的测试因素之一、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。
六、简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。
心理测试及其相关概念：
心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。
从而对个人行为作出评价。
心理测试种类和主要内容：
从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试。
职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：
适用于选拔专业技术人员、科研人员。
2、职业兴趣测试：
目前应用于职业咨询和职业指导中。
SCII、COPS、KPRV；3、职业能力测试：
一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）
；4、职业人格测试：
个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。
主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。
职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。
；5、投射测试：
只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：
PRI、TAT
七、简述职业心理测试设计标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求
心理测试的设计标准和要求：
标准化：
测试题目、施测、评分、分数解释的标准化。
衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。
信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。
常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势、离散趋势。
常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。
选择测试方法时应考虑的因素：
时间、费用、实施、表面效度、测试结果。
使用心理测试的要求：
要对使用心理测试的人进行专门的训练。
要将心理测试与实践经验相结合。
要妥善保管好心理测试结果。
要做好使用心理测试方法的宣传。
八、简述制定企业人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工
制订招聘规划的原则：
充分考虑内外部环境的变化，确保企业员工的合理使用，组织和员工共同长期受益。
招聘规划的部门和业务分工协作：
高层管理者---在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则,部门经理掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作,人力资源经理具体负责执行招聘政策
（首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约；再次，制定具体的招聘策略和招聘程序；最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策；此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训）。
九、简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拨专门人才的策略、程序和方法。
企业人员招聘环境分析
（一）招聘外部环境分析：
1．技术的变化：
这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利；2．产品和服务市场状况：
a市场状况对用工量的影响：
市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。
B市场预期对劳动力供给的影响：
若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。
C市场状况对工资的影响：
指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。
3．劳动力市场：
1）市场的需求关系：
需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。
资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。
2）市场的地理范围：
局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员
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