罗珉管理学重点分析Word文件下载.docx
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系统思考语言具有三个基本元件：
不断增强的回馈、反复调节的回馈、时间滞延。
③标杆管理（基准管理）
美国施乐首创。
是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
是一个模仿、学习和创新的过程。
④六西格玛管理方法
美国摩托罗拉首创。
客户驱动下的持续改进。
⑤战略联盟
形式：
特许经营、合资企业、企业联合、虚拟组织、价值网络、价值星系。
特点：
无边界、无等级、动态性、高度灵活。
⑥领导风格
授权领导和原则中心领导
⑦无疆界世界和超越界限的管理
大前研一“全世界”
全球工作团队关键方面：
目标、关系、信息、工作流程
管理的基本假设
人性的基本假设
1．“政治人”的基本假设――亚里斯多德
“政治人”的基本假设是人类对于人性本质的第一个认识。
民主政治的管理原则：
（1）强调人类的“合群性”；
（2）如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；
（3）在政治组织的管理中，主要依靠“法治”的作用，而不是依靠“人治”的作用；
（4）按照自然的本质，人人都具有同等的价值，因而也就应该具有同等的权利。
2．“经济人”的基本假设――亚当·
斯密
“理性人”或“最大化原则”，是西方经济学家分析经济的最基本的前提假设。
“经济人”是对经济生活中一般人性的抽象，人的本性是追求私利的，是以利己为原则的。
自立的动机是人类与生俱来的本性。
人们正是怀着这种自立的动机从事经济活动的，也即“经济人”。
发展：
亚当·
斯密－穆勒（方法论）－加里·
贝克尔－泰勒（隔离法，科学管理）
3．“社会人”的基本假设――乔治.挨尔顿.梅奥
霍桑试验，真正揭开勒作为组织中的人的行为研究的序幕。
核心观点：
职工是社会人，个人不仅受经济因素的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励。
“社会人”假设包括以下几个基本点：
（1）人们基本上是由社会需要来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们对平等与否的基本感觉；
（2）由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从职务的社会联系中去寻求满足；
（3）人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感；
（4）人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感。
“社会人”的假设，提出了参与管理的新型管理方式。
所谓参与管理，是在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和理论。
4．“自我实现的人”的假设
――克里斯·
阿吉里斯、J·
A·
C布朗、阿拉汉姆·
扎列兹涅克
包括：
（马斯洛）需求层次理论、（阿吉里斯）不成熟－成熟理论、（麦格雷戈）Y理论总和而成。
基本点：
（1）人们的动机是分成等级的，是逐级向上的；
（2）人们希望在工作上成熟起来，而且它们能够做到这一点；
（3）人们从根本上是自我激励的，也是自我控制的；
（4）在自我取得成就和更为有效的组织活动之间不存在固有的矛盾。
5．“复杂斯社会人”的基本假设
①现代管理论关于…――哈罗德·
孔茨
人是生产的一个重要因素，但是不能把他们当成是无生命的东西来对待，同样也不能把他们单纯地当成是经济上理性的、社会的或自我实现的人来对待。
人们在不同的程度及不同的时期，这些特性可能都具备。
②道格拉斯M.麦格雷戈的人性理论
消极的“X理论”和积极的“Y理论”
根据“Y理论”提出的激励措施：
分权、扩大工作范围、采取参与式管理、提倡自我评价。
③约翰J.莫尔斯和杰伊W.洛希的“超Y理论”（“人性的权变理论”）
主要论点：
人的需求是多种多样的，不同的人，需求不一样，同一个人在不同的年龄、不同时间、不同地点会有不同的需求和行为…
人的需求是复杂的、变化。
没有一种适用于一切的最好的管理方法，最好的管理方法只能是对不同的人、不同的情况采取不同的管理措施。
管理主体的假设
传统看法――理性的经济人
康德－管理者个人是自治的、有自觉意识的理性管理主体。
马克斯·
韦伯－组织的管理是一个由各种对立统一的事物组成的从低级向高级进步的有机体。
笛卡儿－管理的真理是可以通过经验和知识认知的。
2．有限理性的管理人――赫伯特A.西蒙
管理主体的行为：
犹豫－抉择型
刺激－反应型（√）→决策的准则只能是满意化原则而不是最优化原则。
组织的员工都是决策者；
②分权。
3．后现代管理学派的看法
巴纳德：
管理主体具有有限决策能力和选择能力。
在后现代管理学家看来，管理主体问题实质上是管理的阶级本质问题；
强调应将管理客体与管理主体糅合起来研究；
管理是由占统治地位的管理主体制定的，为一定的阶级或者集团的利益服务。
管理是科学还是艺术
管理的职能、管理的原则、管理的工作方式以及管理的任务和范围是具有普遍性的，它不因国家的不同有差别。
但一般而言，管理工作方式却深受各国的特征、传统与历史的影响，甚至为其所决定。
管理受组织文化的制约，然而反过来，管理与管理者也可以塑造组织文化和社会。
所以，管理虽然是一种组织文化的知识，可应用到任何事务上，但它也是一种“文化”，并不是“超越价值观“的科学。
所以，管理既是科学，又是艺术。
中国传统文化假设
1．“面子”的基本假设
信任关系，有助于节约交易成本的人际资本。
2．“关系”的基本假设
黄光国：
情感性的关系、混合性的关系、工具性的关系――家人、熟人、生人。
作用：
减少不确定性；
降低交易成本；
利用外部资源实现效率；
可使组织获得经济价值以外的社会价值。
3．“家”的基本假设
家长制；
人情至上；
等级制和三六九（费孝通－差序格局）
4．“有限自利性”的基本假设
组织文化
组织文化除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经验理念、管理制度信念、行为准则、职业道德。
概述
1．组织文化的概念
简单地说，就是决定组织行为方式的价值观或价值观系统。
①埃德加H.沙因的文化分层
：
可鉴别的结构性文化、可表现的文化、潜在的基本假设。
其中文化基本假设可以归纳为一下五个维度：
人与自然的关系；
现实和实事的本质；
人性的本质；
人类活动的本质；
人际关系的本质。
文化基本假设（最核心）→价值层面→行为规范和行为方式层面→组织文化的各种表现方式（可见形容和可观测到的行为：
组织成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。
）
②组织文化的本质
（1）创新与冒险——组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。
（2）注重细节——组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。
（3）
结果定向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
（4）人际导向——管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
（5）团队定向——组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
（6）进取心——员工的进取心和竞争性如何。
（7）稳定性——组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。
2．组织文化理论的研究
三个基本假设：
①管理人员可以创造或改变一家企业的文化；
②一家企业只有一种单一的组织文化（主流文化、次亚文化、反文化）；
③一家企业只有一种单一的强组织文化；
3．组织文化的作用
一般认为，组织文化的作用是：
可以使组织的运作更加成熟；
可以使员工更加投入公司；
可以为组织带来利润和效能。
强有力的组织文化会提高员工行为的一致性。
强有力的组织文化是制度化、形式化的合理替代物。
我们应该把组织文化和制度化、形式化视为达到同一目的的两种不同方式。
功能：
①分界线；
②组织成员的认同感；
③组织成员考虑不仅自我利益，更组织利益；
④增强社会系统的稳定性；
⑤引导和塑造员工的态度和行为。
组织文化的形成
两大因素：
↓
适应外部环境和生存的要求；
内部整合或一体化的需要。
组织文化的形成和维系过程的重要因素：
高层管理人员的行为举措、组织成员的甄选过程、社会化方法。
社会化是指组织的新人学习和内化组织常规运作模式的过程。
2．组织文化的形成方式
①利用组织的奖赏制度
②经理人员的个人操守、品德和信念
③企业的礼仪典章
④企业面临危机的应变方法
组织文化的形成是各种因素相互配合而产生的，其核心是管理层所希望达到的经营目标和使命以及他们理想中的组织生活。
组织文化的种类
1．早期的分类
①威廉大内的Z理论：
a美国的A型文化模式：
表现为人际关系冷漠。
b日本的T型文化模式：
表现为人际关系融洽，接近理想模式。
c提炼出具两家之长的“Z”形理论：
长期雇用，信任及亲密的人际关系；
即职工属于企业整体的信念；
人道化的工作条件；
职工心情舒畅会使工作更有绩效。
威廉达内认为这种Z型模式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种面向未来的企业模式。
②T.E迪尔和A.A肯尼迪
经营风险程度决策成功后员工的反馈速度↓
赌博文化、硬汉文化、过程文化、尽心工作尽心游戏的文化。
③沙因“21世纪组织学习的关键”
a工作者文化―――一种经营成功基础上的内部文化－
b工程师文化――掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化
c管理者文化――由高级管理部门、管理者和其直接下属形成的文化
沙因认为这三种文化存在分歧，很少能和平共处，而成功与三种文化达成一致的程度有关。
为解决这三种文化之间的分歧，沙因主张：
严格地采用整体文化构想；
认识到我们过去的旧假设已经不再起作用；
学习如何与交叉文化进行对话。
④标签理论――杰弗里A.桑南菲尔德
组织的开放程度争的激烈程度
a学院型文化――为想全面掌握新工作的人准备
（IBM、惠普）
b俱乐部型文化――重视适应、忠诚感和承诺。
资历是关键因素，年龄经验很重要
（政府结构、公益事业单位）
c棒球队型文化――冒险家和革新家的天堂
（咨询公司、公共关系公司）
d堡垒型文化――着眼与公司的生存
（大型零售商店、航空公司）
2．跨文化管理的测量、比较和定位的分类
①思维文化理论――吉尔特·
霍夫斯泰德的理论
a权力距离，上下级之间的权利或影响力的大小。
b风险规避，人们对未来不确定性的忍受程度。
c个人主义倾向，个人受集体影响的程度。
d对抗性，人与人之间的和谐程度。
＋（e长期时间导向）
②七层次文化理论――冯斯·
琼潘纳斯和汉姆登特纳
功利主义、忠诚和平等主义、保守主义来划分不同文化？
③高相互关系/低相互关系――霍尔
④其他
宝贡敏的东西方文化比较的七维度理论框架：
竞争导向、合作倾向、风险态度、自然力社会力精神力的强调取向、理性逻辑倾向与情感倾向、机械化与军事化倾向、时间倾向。
3．丹尼逊和梅士拉的分类
转变与弹性稳定与指导
外部导向a适应性文化b使命性文化
内部一体化c投入性文化d持续性文化
a实施灵活性和适应顾客需要，把战略重点集中于外部环境适应上；
b关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需要迅速改变。
高水平的竞争力，利润导向。
c调员工需求以获得优异绩效，关心员工；
d依赖高度整合性和高效率。
4．奎因等的竞争价值结构
转变与弹性的矛盾，外在环境与内部组织的矛盾，冲突和张力
a团体文化――归属感、信任和参与；
b发展文化――成长、新资源和创新；
c理性文化――生产力、业绩和实现目标为重点；
d层次文化――以来规则和政策；
组织效能和组织文化
组织文化理论研究的基本假设是，某一特定的组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组织效能。
组织效率，投入产出率表示。
某一种特定的文化种类只可以影响某一些组织效能或效能的指标，一种文化不能使一个组织在各种组织效能或效能的指标都得到提高。
我国企业的组织文化建设P107－P110
计划☆
计划的任务和内容
计划的重要性
组织宗旨的实现必须有计划；
②计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终；
③计划是为领导的科学决策服务的；
④划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础；
（孔茨，计划是管理的基础）
⑤计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。
计划的任务
①确定目标；
②分配资源；
③组织业务活动；
④提高效益。
计划工作的内容
宗旨或使命→目标→战略或策略→方针政策→程序和规章→规划、计划→预算、数量化或金额化的规划
宗旨，描述了组织的愿景、共享的价值观、信念和存在的理由。
使命，是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明，一般限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值、市场和顾客等。
愿景，是企业对未来的期待、展望、追求和梦想，它是企业未来前进的宏伟蓝图，是企业战略规划的思想基础和指导纲领。
（愿景学说，组织的总体目标是宗旨、使命和愿景。
战略即计划，实事上就是绝妙好计。
政策，决策思考和行动的指南，执行决策的控制标准。
程序，行动的实际指导，规定了先后次序。
不能自主选择。
规章，要求一个特定的和确定的行动发生或不发生。
规划，综合体现。
确定目标及其次序
目标的优先秩序：
在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。
目标的时间：
一个组织制定的短、中、长期目标应该相互联系，一般说来，只有优先确定长期目标之后，才能确定中、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。
目标的结构：
组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标，每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标也就能实现了。
因此，组织内各层次、部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。
组织的总体目标是组织一切活动的立足点和出发点。
②组织目标体系的作用：
a它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供了一个标准。
b通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心，将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。
c通过自上而下与自下而上地制定目标和组织的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。
③在决定和建立组织目标体系时，必须重视：
a建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程，应仔细平衡每个部门确定的目标，个层次、部门的目标必须相互联系和支持，不允许某个部门确定的目标损害其他部门和组织；
b目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合，而且要考虑在时间上的配合；
c必须把最大限度实现组织宗旨放在首位。
4．目标的多元化
顾客和职工是最大的影响者。
衡量目标的标准
有效的管理要求目标是可以衡量、可以检验的。
标准应是：
目标是定量化的；
（最重要标准）
②目标可以是定性化的；
（层次越高越可能定性）
③衡量的标准与目标性质的要求是一致的。
目标管理――彼得.德鲁克☆P123-129
概念
目标管理以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。
它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥目标在激励机制和约束机制形成中的积极作用。
2．主要内容
目标管理的一个鲜明特点是适用了行为科学理论，实行“参与式管理”。
企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标，对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。
没有方向一致的分目标来指导个人的作用，则组织的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求，同时也是他人对组织总目标的贡献，只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标，组织的总目标才有实现的可能性，企业管理者对下级进行考核监督也是依据这些分目标。
3．六个步骤：
任务团队参与→上下级共同制定目标→共同制定实现目标的行动计划→制定成功的标准或准绳→回顾和再循环→保存记录
4．作用
提高计划工作的质量；
改善组织结构和授权；
能激励职工去完成任务；
使控制活动更有成效。
5．缺陷和经验
四．战略规划
1．重要性
战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不至于迷失方向，浪费资源。
任何战略规划都是和企业的外部环境，长远发展方向和资源配置相关的。
一个合宜的战略可以让企业有效地利用其资源。
战略执行的问题主要是组织设计不当和人为因素。
战略规划的焦点
①战略规划的范围
企业性战略规划
经营业务性战略规划（商业战略规划）
职能性战略规划，与企业如何运作有关。
②增加价值－战略规划的重点之一
③卓越能力和竞争优势
④配置资源
⑤协同增益－－是战略规划需要重点解决的问题
战略规划的制定
环境的分析一直都是战略规划制定的核心问题。
①组织的环境分析
外部环境：
宏观环境分析（社会、经济、文化、政治、法律、技术、国际经济和市场变化等因素的个别或共同性的影响）＋产业环境分析（垄断情况、产品生命周期、顾客消费习性、供应商特性、市场供求、竞争对手、替代品出现的可能性等）
内部环境：
组织内部运作的优势和劣势。
②企业型战略规划
组织经营业务组合（产业或产品多元化）、经营地域（本地性、地区性、全球性）和组织的发展方向（扩展型、收缩型、不变型）。
③经营业务型战略规划
a波特竞争战略规划模式
成本领先战略规划，一个高效率的生产或运作系统或架构作为后盾；
差异性战略规划，产品的独特性；
集中性战略规划，寻找一个较为狭窄的顾客类别。
b通用经营战略规划模式
开发型、防守型、分析型、被动型
4．战略规划的执行
管理人员的意识、领导才干、组织设计的组织结构、组织文化、职工的士气、各项管理制度、组织的基础工作等，都相关。
战略规划的执行本身就是企业组织对内在因素不断进行完善的过程。
组织
组织结构，是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。
一．组织的原则
1．劳动专业化
亚当斯密“劳动分工”思想
随着生产的社会化的发展，一个人所能胜任和独立完成的工作是很狭小的。
专业化对经济效益的影响：
U形图。
部门化原则
就是将组织种的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。
一般相似的职能组合在一起，有联系的相关职能归并一处，合并不同的职能以利于协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。
任务分组：
产出、内部操作
①以产出为中心的基础
a产品型部门化
优点：
有利于专用设备使用，最大限度地发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。
对于产品部门经理，能切实地承担利润的责任。
对于总经理，能更清楚地评价每一产品系列对总利润做的贡献。
缺点：
需要分别配备各类职能专家，管理成本上升；
需要有较多的具有全面管理能力的人才；
增加了高层经营管理的困难。
b顾客型部门化―银行、证券
有助于集中用户的需要；
使顾客感觉到有理解他们的供应者；
发挥服务不同顾客的专长。
不大能明确划定顾客的分类；
对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难；
需要善于处理顾客问题的高素质的管理者和职工。
c地理位置部门化
利用当地的经营资源和条件；
熟悉当地市场和各类政策，反应迅速，有利于提高经济效率；
为全面型管理人员的成长提供培训场所。
管理成本高；
为高层经营管理增加了难度；
需要较多全面管理人才。
②以内部操作为中心的基础
a职能型部门化－最广泛采用的基本方法
有效利用人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。
各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；
难分清绩效和责任属于哪一部门。
b过程型部门化）—制造业
充分利用专业技术与技能；
简化培训；
发挥经济优势。
部门协作困难；
不利于管理人员综合能力的培养。
3．控制幅度的原则
管理幅度，管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理的下属的数目。
格兰丘纳斯，建立一种适当的控制幅度，要考虑管理人员与下属间可能发生的潜在关系数。
管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程；
管理者每增加一个下属，他和下属之间潜在的相互影响的关系数量将以几何级数增长。
4．统一指挥的原则
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。
指挥系链：
一系列上级与下级之间的关系，是决定权力、职责和联系的正式渠道。
法约尔桥：
有必要给予越过正式指挥链的机会。
直线职权和参谋职权
二．组织的结构性维度
1．形式化（正规化）
是指组织内部的文件的多少，这些文件主要用作指导和调节员工
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