薪酬设计方案5.doc

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制造行业、薪酬设计方案

薪酬设计方案

前言：

传统的薪酬管理方式已不能满足快速发展的公司的需要，在有效控制工资成本的基础上，如何将员工工作效率提高到最理想的状态，是当前公司要解决的首当其冲的问题。

制定适合企业发展的薪酬体系不仅可以增加员工工作积极性，有效提高员工工作效率，同时也能有效提高公司整体效益，提高公司核心竞争力。

新型的薪酬结构采用多部分构成实现了薪酬制度的灵活性和创新性，有利于公司适应外部环境变化提高企业竞争力，同时也能实现不同能力员工之间的工资差异。

1．薪酬设计目的：

规范薪酬管理，遵循按劳分配原则，实行同工同酬，建立公平、公正、公开的竞争、激励机制，提高公司经济效益。

同时，使公司工资水平实现对外竞争力及对内公平性。

2.适用范围：

本规定适用于公司全体职工.

3．薪酬结构：

薪酬构成=基础工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+补贴+保险+各种福利

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一、基础工资：

根据本地区本年最低工资标准确定，通常当年当地最低工资标准是基础工资的下限，也是无论员工犯什么错误，每月至少要得到的一部分。

二、岗位工资：

公司根据各岗位在本公司所担负职责的重要程度不同按级别来确定各岗位的岗位工资水平，可参考本行业同岗位市场薪酬水平确定本公司岗位工资所占比例。

三、工龄工资

工龄工资是公司为留住老员工而设置的一种激励方式的工资。

自员工入职一段时间后，每间隔一个固定的期限便给予调整一次工龄工资，通常有每季度调整，每半年调整，每一年调整等，每次调整的幅度也视企业经营状况及岗位不同而不同。

基础工资、岗位工资、工龄工资三项之和又叫基本工资是指在公司业绩不好的情况下公司应确保正常为员工发放的一部分工资。

四、绩效工资

绩效工资是公司根据对每位员工每月的业绩考核而发放的工资。

通常情况下公司为了激励员工提高工作效率，有效控制公司工资成本，而采用绩效工资。

绩效工资在工资总额中所占比重也比较大，视企业不同发展阶段，确定绩效工资所占百分比。

五、奖金

奖金是根据公司各阶段的效益情况而设置的对员工付出的认可和对有功员工的奖励性的工资。

通常是指对员工完成了规定的范围内任务而额外超出的业绩进行认可、回报，可设年度奖金、半年度奖金、季度奖金或按完成一项特定任务而发放的奖金。

六、补贴

补贴是指员工在非正常工作环境下工作或工资水平不能满足正常生活需求时，领取的补助性工资，通常包括车补、话补、餐补、驻外补等。

七、社会保险

社会保险是指公司根据劳动法规定为员工承担的社会保障性费用。

八、员工福利

员工福利：

除包含法定的各种节假日外，为提高员工工作满意度，增加员工归属感，加强企业用工稳定性，可增设各种节假日如：

年休假、外地员工探亲假等。

也可以根据公司经营状况设置不同的福利项目，以货币、物质、制度或活动的形式让员工受益，如增设各种补贴、奖励、培训、旅游、参观等。

对于各方面工作表现一向优秀的员工可给予设置各种相关奖项如先进个人奖、优秀员工、满勤奖等等。

九、薪酬总额定位

公司为每个岗位上的员工具体发放的薪酬总额要根据本行业同岗位市场薪酬水平及本单位的经营效益情况来确定。

同时在同一岗位上的工资水平应遵循一定的跨度，即分为一至三档，档次越高工资越高，以便于该职务上的人员工资在不同的表现阶段，工资能够在规定的范围内随之起伏变动。

各级别的工资水平依据薪酬调查结果确定，之间可有重叠部分，通常跨度不超过相邻级别工资的中档水平。

当本单位薪酬水平居于行业薪酬水平之上时，我们在用人方面就会处于主动地位，能有效地吸引更多优秀人才同时也能留住更多优秀人才。

相反，本单位薪酬水平低于市场薪酬水平时我们在用人方面也会处于被动状态，造成人才流动率大，留不住优秀人才等现象。

当然并不是说工资越高就越好，工资过高时虽然能留住员工但工资成本骤然上升与公司经营效益不匹配，公司支付能力达不到，根本承担不起这部分费用，这样就会造成资金周转不畅通等适得其反的结果。

因此，薪酬水平定位时要综合考虑，找到适合本企业的薪资水平尤为重要。

另外，在各岗位员工工资定位时，每个员工的资质也应该是确定薪水的重要依据，如：

各种证书、职称。

另外：

1、对于公司有特殊要求的技能性岗位其工资水平可不列入正常级别工资水平内，应给予特殊考虑。

当然也应该结合本行业市场行情及本公司经营状况、个人工作表现等各方面来决定；

2、新入职人员工资水平通常按照该岗位工资最低档发放，逐步晋升。

十、薪酬调查

我们可以委托相关网站（中华英才网）负责搜集本行业同岗位薪酬相关信息，结合本企业经营状况、岗位重要性等进行薪资水平定位。

十一、级别定位

级别定位可通过以下几个方面对每个岗位进行评估以确定评估分值，进而逐步确定级别及类型：

A知识技能

1、具备常规工作基本的知识和了解，通过简单的说明指导就可以掌握。

2、对某项工作或者职能具备一定的知识和了解，可能需要通过一定的培训掌握比较标准化的工作程序和简单使用电脑或者比较复杂的办公设备。

3、比较深入地了解某种职能的知识或者具备数种职能的基本知识，需要经过多种培训和具备丰富的工作经验获得。

4、对某一职能具备深入的理解和掌握，或者数种职能具备较深入的了解，需经过丰富的工作经验和特殊的培训获得。

5、对某一专业领域具备深入的专业研究，或者对数种职能和专业领域具备深入地了解和掌握，对于专业知识、技术的理论、原则或原理具有研究。

6、对于某一科技、专业领域具有精深的理论知识和实践经验，是技术、专业领域的专家，这需要在理论、原理和实物方面具备长期的研究、专业性经验获得。

7、是设计科学技术或者专业方面的权威，对于理论、原理、原则具有深入而广博的知识。

B、管理职能

1、工作中不需要对他人的工作进行指导和监督；

2、在工作中需要对初级员工进行简单的指导、监督和管理，通常也承担与被管理者相类似的工作。

3、该级别是初级的管理人员，在工作中对具有一定专业水准的人员进行管理，包括设定工作目标、分配工作任务、检查工作进度、解决工作中的困难等。

4、该级别为企业中的中层管理人员，直接管理或者通过下属对他人的工作进行管理，包括对部门工作的规划、协调与相关部门的关系以推进工作完成、落实公司政策的有效执行。

5、该级别为公司的高层管理人员，制定长期的工作计划、确定公司总体政策和流程，通过对下级管理人员管理协调各职能的有效运作。

6、负责企业的整体经营和运作，负责处理和把握涉及企业全局性、整体性的重大决策。

C人际沟通

1、与同事或者外部人员及不沟通，或者只需要很少的沟通，通常只限于日常性的、简单的、例行性交流；

2、就有关工作的特定信息与他人进行交流，需要通过与他们的交流获得自己所需要的简单信息，在交流中需要使用简单的方法和技巧；

3、需要清晰了解他人的见解，就涉及技术层面的问题、非常规性的工作、有争议的问题进行讨论、沟通，可能需要提出自己的建议，需要一定的沟通技巧、方法；

4、需要采用策略性的方法与他人沟通，深入了解他人的意见，包括洞悉他人语言背后的真实意图，对复杂多变的情况作出准确判断并运用娴熟的人际关系技巧加以处理和协调，确保问题的解决和工作的推进；

5、具备高超的人际理解能力，不仅能够洞悉他人的真实意图，而且能够通过策略性的、多样性的人际关系技能，说服、引导和影响他人的意见和思想，确保组织内部各系统的协调运作并就企业的重大问题达成一致。

D环境多样性

1、所从事的工作具有非常明确、详细、固定的流程、内容和方法，几乎没有例外情况需要进行哪怕非常简单的判断。

2、从事的工作具有标准的工作方式和流程，根据比较明确的工作指南开展工作，可能会遇到例外情况，主要根据工作指南进行简单的判断；

3、从事的工作一定的复杂性，没有具体标准的工作指南，会遇到一些非常规的情况，需要根据先例、积累的经验作出判断，需要与他人协作才能完成工作；

4、工作内容涉及相当的复杂性，需要面对比较多变的环境和情况，并根据明确的原则和方针加以应对，需要与他人进行比较密切地协作；

5、工作可能涉及若干部门的工作和不同的职能，可能面对不同性质的复杂环境和问题，需要依据广泛的概念、原则和方法做出判断，需要协调不同部门和职能的资源完成工作；

6、在公司层面上面对复杂、多变的内部情况，没有先例和既有的方法依赖，需要根据一般性的的基本原则和理论做出判断，整合公司内外的资源。

E决策责任

1、所遇到的问题都有明确的规定和指南，不需要个人作出决定，只需按照规定执行即可，任何例外情况都需要获得主管批准和明确指示后才能行动。

2、在规定和指南范围之内工作，对于遇到问题和例外情况要与主管沟通已确定如何行动，需要根据主管的一般性指导做一定的判断和决定，需要接受经常性的工作检查。

3、在政策和规定的范围内对遇到的各种情况独立地进行判断并作出行动决定，只有超出政策和规定的例外事项和情况需向主管请示，接受定期的工作检查；

4、根据公司的政策和准则对管理方面的事务或者专业方面的重要事项作出决定和行动方案，并对工作的总体进度和质量承担直接责任，接受队整体工作结果的检查。

5、在公司总体政策和运营准则的基础上，作为主要成员对涉及公司战略的重大事项进行讨论和决策，或者作为负责人对公司某项重点业务或者重要的运营、管理方面承担完全的责任，接受组织整体业绩的考核。

6、根据一般性的原则对涉及企业未来发展的战略性问题警醒决策，决策结果对于企业未来发展和经营具有广泛而深远的影响。

F影响范围

1、工作影响的范围非常小，仅限于个人或者一个小的团队内部，工作结果对他人工作的达成有些微作用；

2、对于团队内部人员的工作具有直接影响，如果工作不能很好完成，可能会导致团队内部人员工作的滞后或出现质量问题，在某些时候还可能在一定程度上影响团队整体工作进度和达成；

3、对一个部门或者职能的工作具有直接影响，可能会导致部门或者职能目标达成时间的滞后或影响完成质量；

4、对若干部门或者职能的工作有直接影响，对这些部门或者职能的工作结果负有决定性作用；

5、对于公司整体经营运作负有直接影响，对公司业绩承担直接责任。

技能

得分

岗位

知识

技能

管理

职能

人际

沟通

环境多样性

决策责任

影响

范围

评估

分值

总经理助理

外贸部经理

人事主管

培训主管

人事助理

岗位评估表

根据本公司组织结构情况结合以上评估信息将所有岗位分类型分等级进行排序，岗位类型越高职务级别越高，以逐步确定各岗位、职务之间的重要性差异，本公司目前涉及到的领取工资的岗位包括：

总经理助理、贸易部经理、人事主管、培训主管、羊绒衫厂厂长、纺纱厂厂长、财务主管、成本会计、出纳、质量主管、后道主任、手缝师傅、缝盘师傅、横机师傅、采购员、统计员、库管、跟板员、工艺员、生产计划跟单员、收发人员、外协人员、后勤保障人员、外贸业务员、单证员、人事助理、羊绒衫厂厂助、纺纱厂厂助、手缝工人、缝盘工人、横机工人、拍毛工人、平车工人、质检人员、厨师。

其中后勤保障人员包括：

保洁、保安、锅炉人员、司机。

将以上岗位通过职务评估分别填入以下表格：

岗位类型

职务

级别

一档

二