管理技能之十 建设团队Word文件下载.docx
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（1）团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点。
狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。
（2）团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。
狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来。
表34－1团队精神和狭隘集体主义的对比
狭隘集体主义
团队精神
强调的是组织目标
强调的是共同的目标
虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色
强调不同的分工，不同的角色
集体的利益大于个人的利益
注重团队与个人双赢的原则
（1）明确的团队目标
一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。
（2）共享
一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。
公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客客户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：
“有没有什么资料？
”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。
小赵明白是怎么回事了，心想：
以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你。
这种现象你认为多吗？
提示
许多企业把个人业绩作为考核指标的绩效标准。
于是内部成员间就出现了不愿与别人进行业务交流，并想方设法保护自己已经占据的各种资源，不愿与其他成员共享的现象，造成资源的浪费。
（3）不同的角色
好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。
（4）良好的沟通
良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好。
这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。
（5）共同的价值观和行为规范
现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。
价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。
（6）归属感
归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。
（7）有效的授权
这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。
表34－2 好团队与差团队的特征对比
好团队的特征
差团队的特征
①明确的团队目标
成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。
①没有共同的目标
团队中各有各的目标而没有共同的目标。
②共享
团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。
②团队成员之间利益不能共享
成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。
③成员具有不同的团队角色
团队需要成员担任不同的角色。
有：
实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
③团队中角色单一
“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。
虽然具有不同的分工，却只有两个角色：
领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。
④良好的沟通
成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。
④沟通不畅
少主动交流，有人挑拨关系；
有问题互相推诿和埋怨；
背后议论别人。
⑤共同的价值观和团队规范
为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。
⑤没有共同的价值观
团队成员各有各的价值观。
⑥归属感
归属感也就是凝聚力。
成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。
⑥一盘散沙
成员之间互相勾心斗角，你争我斗。
成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。
⑦有效授权
成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。
在团队中能够做到人人有职有权。
⑦不授权
职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。
一个团队中最怕的是出现这样两个问题：
有些人个性特别张扬，经常不顾别人的意见，特立独行。
第二就是利益不一致的时候，会出现一种互相倾轧的现象，非常影响团队的一致。
对于这两个问题，最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征。
在实际工作中，我们往往看到的是差团队，往往看到的是大家没有沟通，没有共享，经常看到每一个人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍别人，看到缺点就横加指责，而对自己的缺点，往往容易忽略，这当然形成不了好的团队。
要形成一个好团队，关键要从我做起。
坏的团队的根源，实际上不在于团队成员不好，而在于“我”自身。
在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你自己身上：
当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨在心。
现在想一想，为什么会存在这种做法？
这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。
团队成员间要学会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。
看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。
当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自己的缺点。
而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。
当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否主动地克服沟通的障碍？
是不是公司的很多规则，我们也没有做好？
我们是不是不和别人分享成果？
特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。
当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往。
现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。
是不是我们自己没有做好？
没有做好就要从“我”做起。
【本讲总结】
团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差。
这一讲不但讲述了一个好的团队需要具备的七个特征，还介绍了人们的几种误解。
最后提出一个关键的问题，改善一个坏的团队，不是去责怪别人,而是要反观自身，从“我”做起。
【心得体会】
第35讲老化团队的发展
团队发展的四个阶段
团队老化的五个突破
很多企业或者企业的部门都有这样的现象：
曾经生机勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑，从各个方面表现出老化的现象。
对这些现象，你有什么想法？
团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力，没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。
另外一个可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法，或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。
一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰亡。
图35－1团队发展四个阶段示意图
1.创立期
刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，整个团队都是奋发向上的气氛。
只要是一个有经验的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。
如果没有经验和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。
【事例】
某互联网公司是刚刚成立的新公司。
营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人。
这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。
每个人对工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。
但有4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。
2.动荡期
经过一段时间，成员之间相互了解，大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。
这时候，团队就会进入一种很危险的状态。
人的能力还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团队领导的努力，改变这种现象。
3.高产期
这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。
4.衰退期
高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就会进入衰退期。
出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守陈规等等现象。
老化的团队一般来说是处在第四个时期。
老化团队的表现：
①部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展五个阶段中的哪个阶段了。
②这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。
不知该从哪里下手去找解决问题的突破口。
③目前部门的状态是一切比较稳定。
人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定，说高也不算高，说低也还能过得去。
整个部门处于半死不活的状态。
④这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。
这么多年来，部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解。
大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。
⑤大家都对团队的新生失去了信心。
认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气，那是不可能的事，想都别想。
老化团队的五个突破口
对于处于老化状态的团队，选择哪个突破口能够解决问题？
第一个突破口：
做思想工作。
第二个突破口：
更换新人。
第三个突破口：
引进先进的管理方法。
第四个突破口：
使用“空降兵”。
第五个突破口：
改变团队规则。
1.做思想工作
一个老化的团队，首先是思想的老化。
在一个团队不断高产的时候，每个人都发自内心的意愿去做事情，有能力去把事情做好，进入老化时，很多人不愿意去创新。
在现代社会当中，往往没有办法改变人的意愿。
每一个人的意愿都是发自他的内心。
只能顺应他的意愿，不能改变他的意愿。
所以做思想工作收效甚微。
而且在没有意愿的情况下，人们不愿意去学习新的能力。
阮经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并与他们谈话：
“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王总对咱们部门挺重视。
咱们应该干出点样子给他看看。
你们不应该像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！
咱们不能一心就想着自己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。
努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。
我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。
”
阮经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。
其结果却令阮经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什么作用。
“为什么做思想工作效果有限呢？
”阮经理感叹道。
分析
有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口。
这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。
历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。
团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。
从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。
这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。
采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再去影响团队中的其他成员。
在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。
从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：
与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动力。
结论
做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。
2.更换新人
把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方法很少使用。
但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。
换人
阮经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。
先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。
然后，再招聘新人进来。
看看效果怎么样。
经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。
为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事。
结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工。
部门仍是老样子。
如果不换团队领导，领导思想不从根本上发生改变，团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。
实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。
如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团队。
它就要重新经历新团队发展的五个阶段，并成为五个阶段中的第一个阶段。
因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些。
在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。
一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。
这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。
要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大。
3.引进先进的管理方法
很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：
请一家顾问公司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。
这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。
为什么？
中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则。
从技术层面上引进管理方法：
阮经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队。
因此，也想试试这种方法，看看效果如何。
于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程，阮经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了。
但令阮经理没有想到的是，软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒不接受。
到头来阮经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果。
变革再一次以失败而告终。
从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的。
但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。
因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题。
最关键的是老化团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。
要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。
从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在。
只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。
4.用“空降兵”
现在的“空降兵”，主要是从外企请来当总监、部门经理、副总，甚至是总经理，来改变这个团队的现状。
但实践中并不是很理想，空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的，相当少。
这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也还是“人治”。
使用“空降兵”
王总决定学学别的公司，从外企花高薪招来了一个新经理，这位新经理新官上任三把火，把他在外企用的规则照搬过来了，对软件开发部来说这是一套全新的规则，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力。
“空降兵”可能遇到的挑战：
①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上，把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。
②由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。
见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪。
③企业是整体，各部门之间都是相关联的。
公司整体的管理、制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业经理这一级。
④对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的好处没有了，将来的利益又看不见。
所以他们理所当然地产生抵触情绪，不支持新经理的变革。
“空降兵”的好处：
①“空降兵”带来了新的团队规则。
新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来，从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。
②正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。
新经理不会受到老规则的束缚，觉得怎样做对，就怎样做。
③“空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。
他认为怎样做对团队发展有利就怎样做。
④“空降兵”是“旁观者清”。
新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。
不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。
“空降兵”可以带来先进的管理方法，提升了大家的能力，但还是解决不了意愿的问题，效果确实很有限。
5.改变团队的绩效规则
要让人产生一种意愿，而后产生一种能力，最重要的应该是游戏规则的问题。
团队里有些人不愿意主动地工作，墨守陈规，不思进取等等，不外乎是团队的规则使然。
很多新员工常问，有些人不干活，为什么还拿着那么高的薪水，公司还养着他？
因为这种游戏规则存在，可能这个人创业时候立过功，是功臣，也可能是有特殊的背景和关系，也可能要照顾到安定团结等等，这是公司的游戏规则。
如果公司不能改变他的状态，就会有其他人效仿他，当然这个团队就会老化了。
改变团队规则，可以从三个方面考虑。
（1）确定新的团队规则
（2）使绩效与奖惩严格结合
如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得到团队领导的奖励？
如果团队成员认为团队领导的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励；
或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到的却只是加薪；
或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉。
这些都会打击团队成员的积极性。
（3）维护新的团队规则
老化团队的改造，经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能运用。
想重奖，大家有意见；
想批评，大家有看法；
左也不是，右也不是。
结果，又沿用旧的团队规则来处理事情，改造失败了。
老规则：
①员工上班可以经常迟到。
②领导只看工作态度不看工作效果。
③在部门内员工之间可以背后议论别人。
④部门领导的初衷是看人的能力，但最后变成了看人的学历。
⑤业绩平均主义。
⑥在部门内谁做得好，枪打出头鸟。
⑦在工作中遇到不顺利的时候，总是怨天尤人。
新规则：
①鼓励先进。
②看工作业绩不看工作态度。
③不能把看
升级会员 