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–内容窄，局限于车间管理
法约尔的组织管理理论
–法约尔其人（1841-1925）法国人
–企业经营的六活动
•技术（生产、制造、加工）
•商业（采购、销售和交换）
•财务（资金的筹措、运用和控制）
•安全（设备的维护和人员的保护）
•会计（货物盘点、成本统计和核算）
•管理（计划、组织、指挥、协调和控制）
–十四条原则
–管理的五职能
•计划 • 组织
•指挥 • 协调法约尔
•控制
小结：
古典管理理论的特点
•基于“经济人”的人性假设
•出发点：
经济利益驱动
•管理手段：
“胡萝卜+大棒”
•研究方法：
静态研究管理一般过程
行为管理理论
1.梅奥其人
2.霍桑试验
1）照明试验（1924-1927）
2）继电器装配试验—福利试验（1927年8月-1928年4月）
3）大规模访谈（1928-1931）
4）绕线组试验—群体试验（1931-1932）
3.人际关系学说
1）工人是社会人，而不是经济人
2）企业中存在着非正式组织
3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
第二章道德与社会责任
影响管理者道德的因素
1.道德发展阶段
⏹人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越
⏹道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段
⏹多数成年人的道德发展处于第4阶段上
2.个人特征
⏹自我强度（意志、能力和信念因素的影响）一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大
⏹控制中心（locusofcontrol）：
（个人责任感因素的影响）内在和外在
3.结构变量：
规章、职务说明书、绩效标准等
4.组织文化
⏹强组织文化
⏹弱组织文化
⏹亚组织文化
5.问题强度
⏹损害量大小
⏹好坏判断
⏹损害的可能性
⏹损害的滞后时间
⏹损害或影响的集中程度
⏹受害或受益者与你的心理或社会距离
改善管理者道德的途径
1.聘用符合组织道德准则的人
2.制定和颁布正式的道德准则
好的道德准则应当是具体的、明确的，并且内容简短。
3.为员工制定的工作目标应当现实
4.对员工进行伦理教育
5.对绩效进行全面评价
6.建立正式的保护机制
7.管理者自己以身作则
⏹表率作用“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”
⏹奖惩机制
两种社会责任观
古典观
社会责任观
利润
一些社会活动白白消耗企业的资源；
目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高生产率而减少利润。
企业参与社会活动会使
（1）自身的社会形象得到提升；
（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。
股东利益
不符合股东利益。
企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处
符合股东利益。
承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎
权力
企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大
企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督
责任
从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”
企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础
公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础
企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高
资源
企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题
企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持
第三章决策
决策的原则
满意原则，而非最优原则（有限理性）
⏹在西蒙看来，最优化概念只有在纯数学和纯抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。
认为，一切的决策都是某种折衷，最终的决策都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好的。
如果不顾条件地盲目追求最好，最后可能连好都找不到。
⏹原因：
⏹目标不单一
⏹不可能搜寻到所有的信息
⏹个人处理信息的能力有限
⏹不少决策有时间限制
四、决策的类型
分类标准
类型
调整对象的深度与广度
战略、战术、业务决策
决策主体的数量
群体决策、个人决策
信息的充分程度
确定型、风险型、不确定型
问题的重复性
程序决策、非程序决策
群体决策
群体决策的优点
⏹1、提供更完整的信息
⏹2、产生更多的方案
⏹3、增加方案的接受性
⏹4、增加合理性
群体决策的缺点
⏹1、成本较高，效率低下；
⏹2、责任不明；
⏹3、优柔寡断，议而不决
群体决策的方法
头脑风暴法（A.F.Osborn）
⏹不允许批评
⏹建议越多越好
⏹鼓励独立思考
⏹补充和完善已有建议
▪主持人工作：
⏹不断给与表扬和鼓励
⏹负责纪录
⏹名义小组技术
▪讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法
▪提交后，依次说明自己的想法，所有想法都记录下来之前不进行讨论
▪最后进行讨论
⏹德尔菲技术
确定问题—写信或用其他方式通知专家—收集综合意见—反馈给各位专家。
第六章计划
目标管理
将企业的总目标分解成各级目标，部门、小组直到个人，每个人都为分到自己的目标而努力，每个人的目标实现时，组织的总目标就会实现。
目标管理的步骤
-目标管理的共同要素：
明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效
MBO计划的典型步骤
1.制定组织的整体目标和战略
2.在经营单位和部门之间分配主要的目标
3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标
4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标
5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
6.实施行动计划
7.定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈
8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
标杆管理（定点超越）
标杆管理（Benchmarking），又称基准管理。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
第八章战略管理
竞争环境分析（行业）
⏹目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔.波特在1980年提出的五种竞争力量模型（参照教材）
经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
该方法是由波士顿咨询公司提出来的。
该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。
（参照教材）
SWOT分析法
第Ⅰ类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，
⏹第Ⅱ类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；
⏹第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；
⏹第Ⅳ类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。
公司层战略
1、增长型战略（参照教材）
⏹2、稳定型战略
⏹又称防御型战略、维持型战略。
是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上。
⏹3、紧缩型战略
⏹又称为撤退型战略、退却型战略。
指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
业务层战略（竞争战略）
⏹1、成本领先战略
含义：
通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
适用条件：
市场中有很多对价格敏感的客户
实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格比较敏感
购买者不太在意品牌间的差别
卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈
基本要求：
需要较高的生产技术水平
具有较高的管理水平
2、别具一格战略
含义：
企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，
从而形成竞争优势的战略。
特点：
可以是产品本身，也可以是附加产品：
品牌，技术，外观，服务，营销方式等
溢价超出了为别具一格而发生的额外成本
需要很强的研发能力、宣传攻势和营销能力
集中一点战略
企业选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立其竞争优势。
集中于某一细分市场
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有吸引力
购买者群体之间需求存在差异
第一十章组织
组织设计的任务
组织设计：
对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。
1）职务分析与设计（职位设计）：
是组织设计的最基础的工作；
2）部门划分与层次设计：
根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；
3）结构形成：
通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。
组织设计的原则
1专业化分工的原则
传统的观点：
劳动分工总能产生更高的生产率。
现代的观点：
在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。
2统一指挥的原则
3控制幅度的原则
4权责对等的原则
5柔性经济的原则
部门化
⏹在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。
⏹部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。
⏹
1、职能部门化
2、产品部门化
3、区域部门化
⏹4、顾客部门化
⏹5、流程部门化
管理幅度与管理层次
1、基本概念
管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
管理层次是指从组织最高一级到最低一级的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间的关系
⏹在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；
⏹在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
2、两种类型：
A型
优点：
便于监督；
便于控制；
上下级迅速沟通；
提供更多的升职机会。
缺点：
信息失真度大，传递速度慢；
增加了高层与基层之间的沟通和协调成本。
B型
信息沟通速度快，失真少；
控制少，有利于发挥下属积极性。
增加了监督和协调控制的难度；
缺少了提升机会。
集权、分权与授权
1、判断分权程度的标准
①决策的频度
②决策的幅度
③决策的重要性
④对决策的控制程度
2、影响因素
①组织的规模
②政策的统一性
③员工的数量和基本素质
④组织所处的成长阶段
⑤组织的历史与领导的个性
3、过分集权的弊端
①降低决策质量
②降低适应能力
③降低工作热情
几种典型的组织结构
一、直线制
⏹特点:
企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理,不设专门的职能机构
⏹优点:
管理机构简单;
管理费用低;
命令统一;
决策迅速;
责权明确
⏹缺陷:
领导要求高
⏹适于：
规模小、生产技术简单的组织
二、直线职能制
以直线制为基础,设置相应的职能部门。
只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。
既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
集权式；
各职能部门联系不紧，难于协调。
弹性不足，反映较慢。
三、事业部制（斯隆模型;
联邦分权化）
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）;
总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力
集权与分权相结合;
有利于高层摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略；
有利于发挥事业部积极性；
有利于培养综合性高级经理人员。
资源重复配置；
集权与分权关系微妙；
事业部之间支持与沟通成本增加，影响组织长期目标。
四、矩阵组织结构（非长期固定性组织）
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统
灵活性;
弹性;
加强协作;
富于创造性
短暂性;
多头领导
五、动态网络结构
⏹优点：
灵活，容易适应环境
⏹缺点：
难以控制，创新容易被窃取
⏹始于：
玩具、服装业等制造活动需要低廉劳动力的组织。
第十一章沟通
沟通的过程
沟通的四个基本要素：
⏹发送者（信源）、
⏹接收者或接受者（信宿）、
⏹所传递的内容（信息）、
⏹传递信息的渠道（信道）
信息沟通过程的具体步骤：
⏹1）形成思想；
⏹2）编码；
⏹3）通过某种渠道把信息传递给对方；
⏹4）接受（包括接收、译码、理解）；
⏹5）反馈。
⏹各种沟通方式的比较
沟通方式
举例
优点
缺点
口头
交谈、讲座、讨论会、电话
快速传递、快速反馈、信息量很大
传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难
书面
报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告
持久、有形、可以核实
效率低、缺乏反馈
非言语
声、光信号、体态、语调
信息意义十分明确，内容丰富、灵活
传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传
电子媒介
传真、电视、网络、电子邮件
快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价
单向传递，但无表情
有效沟通的障碍
1.过滤
2.情绪
3.信息超载
4.防卫
5.民族文化
如何克服沟通中的障碍
⏹运用反馈
⏹简化语言
⏹积极倾听
⏹控制情绪
⏹注意非言语暗示
第十二章领导
领导权力的类型
1）法定性权力
奖赏性权力
惩罚权力
2）感召性权力
3）专长性权力
领导特征论
⏹具有强烈的进取心
⏹强烈的领导欲望
⏹正直和诚实
⏹自信
⏹智慧
⏹追求知识和信息
⏹外向型
管理方格论
1.1贫乏型管理
1.9乡村俱乐部式
9.1专制的任务管理
9.9团队型管理
5.5中庸式管理
菲德勒权变模型
1认为不存在一种普遍使用的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
S=f（L,F,E）
S：
领导者方式
L：
领导者特征
F：
追随者特征
E：
环境
2对环境的分析
职位权力
任务结构
上下级关系
3LPC问卷最难共事者
得分高者：
关系取向性
得分低者：
任务取向性
4结论：
在环境较好和环境较差的情况下，采用任务取向型领导方式效果较好；
在中等环境下，采用关系取向型领导方式效果较差。
52、领导生命周期论（具体内容参照教材）
工作成熟度：
下属完成任务的能力
心理成熟度：
下属完成任务的意愿
M1：
既无能力又不情愿
M2：
能力不够但却愿意从事工作
M3：
有能力但不愿意做
M4：
既有能力又愿意做
第十三章激励
马斯洛的需要层次理论
1人的需要分为五个层次：
⏹a.生理的需要
⏹b.安全的需要
⏹c.社交的需要
⏹d.尊重的需要
⏹e.自我实现的需要
2两个出发点：
第一，人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
第二，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
3低级需要：
生理需要和安全需要
高级需要：
社会需要、尊重需要和自我实现需要
赫茨伯格的双因素理论（参照教材）
⏹①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。
⏹②影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
⏹保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
⏹激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
a）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
b）以自我为中心，漠视组织要求；
c）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
d）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论
a）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
b）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；
c）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
d）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
公平理论
b）美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）（1965）
c）参照类型：
其他人、制度、自我
d）对某项工作的付出（input）：
教育、经验、努力水平和能力
e）通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：
工资、表彰、信念和升职等
f）贡献率公式：
Op/Ip=Ox/Ix,Opp/Ipp=Opl/Ipl
b）Op/Ip=Ox/Ix感觉公平
c）Op/Ip〉Ox/Ix感觉得到了过高的报酬或付出的努力较少。
不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加自我的付出。
d）Op/Ip〈Ox/Ix感到不公平，可能会要求增加报酬，或自动减少付出甚至离职。
期望理论（参照教材）
a）美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）（1960s）
b）有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望。
⏹M=V*E
⏹M:
激励力V:
效价E:
期望值
⏹为完成这一工作，需要付出什么样的努力？
⏹完成工作能够带来什么样的奖赏？
⏹组织的奖赏对员工的吸引力有多大？
斯金纳强化理论
1、美国心理学家Skinner提出来的，认为人的行为是对其所获刺激的函数：
B=f（R）
结论：
一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性。
2、正强化：
奖励那些符合组织目标的行为
负强化：
惩罚那些不符合组织目标的行为
3、
a）人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种行为，奖励会强化在类似情况下再次进行这种行为的可能性。
b）人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为，惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性。
c）人们在行为结果既无奖励又无惩罚后，会中会停止这种行为，也就是说，得到中型结果的行为将逐渐消失。
d）最理想的情况是在人们进行的每一行为之后立即给与强化，这样会使人们的行为得到巩固。
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