提高你的决策技巧Word下载.docx
《提高你的决策技巧Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《提高你的决策技巧Word下载.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
称职的职员难工啊，以及经济正在衣服退啊，等等。
当我正在把这些想法写进这本书时，一次偶然的机会让我又得到了另外一个例子。
娄时我正坐在一家饭店休息厅的一处安静用落里（并非上例中的饭店），酒巴经理进来通知柜台面的女招待：
小吃的价格从今天起上涨。
结果是，快餐、三明治价格翻了一倍。
女招待说：
“可是这个价格不会有人买的呀！
”经理回答说：
“我不管那么多，我得保持最低盈利。
”对这个例子我不想多讲，不过我觉得，只有在没有其他值得考虑的方案的情况下，我才会采取涨价这种有为端措施的。
不经过充分考虑，而匆忙做出决策的婧况时有发生，而且，这种做法还常常得到一些人的大力提倡。
下面我引用一段话，来说明这种倾向，这阶话出自一本著名管理杂志的一篇有关决策的文章：
“在我年轻的时候，我从事商业活动，在决策方面，人们告诫我：
决策必须全面考虑，要研究各种可选方案，要考虑到各个方案的收益和风险，造成了许多经济上的困难，我觉得已经没有时间来进行仔细推敲了，决策靠的是胆量。
这种决策态度，是目前工商业氛策中出现大多数问题的原因之一。
例如，有一家著名的消费品制造厂目前面临的主要问题是：
由于产销间连接的不籽削弱，经常造成延迟交货甚至缺货的现象，顾客对此抱怨愈来愈多。
就在几个月以前，销售部主任判定销宣传，有可能从主要竞发对于手中夺到15%的市场份额。
于是决定给予能够赢得更多生意的推销员以额外奖金，对于能够争得新订货的批发商，则给予更多的鼓厉。
在实行这种促销活动的三个月里，公司接到的订货增加了12.5%，这证明销售部主任的判断是正确的。
可是不幸，在促销活动开始以前，公司生产这些产品的能力就已经完全饱了，再无潜力可挖。
为了应付新的订货，公司将不得不增加550万英镑的投资来提高生产能力。
但是，公司目前既工资来提高生产能力。
但是，公司目前既无资金，也无场地，无法进行扩大生产。
实际上，假若销售部主任不是单以上述引文中的决策态度来对待决策，而是认真考虑实际情况的话，他是能够有所预见的。
还好，公司经理们并没有决定通过完全调整工厂结构和重新设计（重起炉灶）来解决这个问题。
但是事实上很少有人能象他们这样留有余地。
我最近得知他们正在寻求新的途径来赢回客——他们还是有余地能够挽回损失的。
我想他们这一次一定能够多花一些时间，运用决策手段做出有效的决策来。
产生这么多有严重失误的决策，有一个很可能的原因是混淆了“决断”和“决策”两者的区别。
“决断”被定义为一种有影响的、最终的、性格化了的迅速决定。
有些人似乎只是期待着拿出决定来，而不太明白运用一定的方式来进行决策是需要时间的。
所需要时间的多少取决于所做决策的重要程度。
有一家国际著名报纸的记者采了玛格丽特·
撒切尔，报道似乎证实了这种观点。
有一个问题是这样提的：
“当你面临着要做出诸如是否举行普选这样令人为难决策时，你也象我们大多数人一样迟疑不决么？
是否还能保持你平日的决断风格？
”
我拜访过一家大型制造公司的经理，他不象一般人那样优柔寡断，他在进行管理决策时，从不患得患失——他很果断。
例如，在1974年，由于当时工厂受供电量的控制，联合王国实行每周三日工作制。
在第三天工作结束时，有一位下级给这位经理出了个主意：
可以通过租借几台小型发电机的办法来解决电力问题，从而解决后几天的生产需要。
我们这位经理当机产断：
“行！
明天把人马统统带来。
”可是，第二天早晨，又得知情况发生了变化，发电机根本就租借不到。
这时，这位经理又简单地回答说：
“噢，先生们，咱们统统都回去吧。
”我们这位果断的经理短时间内所做的两次快速决定（真是太快了）所造成的影响长时间才能消除。
象这样的情况，在拍板之前，是否应该迟疑一下来考虑考虑信息的确切性呢？
而且假如决策变成不可行方案时，又应该采取什么行动呢？
说也奇怪，那些在决策上主张快速决断，认为决策总比不决策好的人，却极少把这种逻辑用于自已的家庭生活之中，很少用自已的金钱和感情去冒险。
确实，我们总是发现，人们在家庭生活中做出决择时往往愿花很长的时间，而在工作中做出决策时却不如此。
在一家饭店的餐可里，无意中，我听到邻桌的谈话，正好证实了我的这种想法。
几个管理人员正在讨论关于决策的问题，其中有一位说：
“我喜欢那种果断的人——不管他们是对还是错，至少他们做出了决定。
”完全正确，可是他本人却在餐桌上迟疑决，直到女招待来问他三次，才知道他到底想吃什么——他拿不定主意。
我觉得这痊先生很可怜，但他自己是否也知道这一点呢？
在我们的家庭生活中，我们确实在做出千金重要的决策：
如做什么工作，到哪儿去作，为谁工作；
结婚还是独身，同谁结婚；
买哪种小汽车；
租用或购买什么样的房子等等。
这些决策都机时要花费时间，而且我们每一次做出的决定总是对自己有利的。
你根本不会相信在家庭中会有这样的对话：
“是的，我知道我买的这幢房子太小了，它没有足够数量的卧室，但是由于房地产经纪人的催促，我不得不赶紧作出回答，而且我也信欢果断些”。
当然，用这样的例子与工作中的决策相比，可能有些不明智，但确实是这样，虽然时间方面的压力不大，但如果我们的决策结果与我们的生活紧密相关的话，我们就会更加小心谨慎。
我写这本书的宗旨就在于告诉人们，如何把家庭生活中那种谨慎的决策方式运用到经营管理上来。
在工作中运用和掌握这种决策方式，你会感到自豪的。
我们并不否认工作力压或时间压力会给我们造成行动上的困难，但是，时间，时间不足，并不应该成为我们做出错误决策的理由。
而且，往往在决策做出之后还南昌要经过反复思考，然后才采取行动。
有些人似乎从来就没有时间来愉当地进行决策，但奇怪的是他们却又拥有更多的时间来返工？
由于决策不填而造成返，或者不得不化费更多的时间去弥补决策不填所造成的损失，会导致工业生产中的许多问题：
生产不稳定，收益减少，流动资金短缺，废品率高，顾客抱怨，或者销售额下跌等等——这里所举的仅是问题中的很少一部分。
决策就象投石入水，会产生涟漪。
在你投石之前就应该考虑到涟漪可能波及的范围；
假如投石之后再取回石子，想以此来阻止涟猗的波及，是不可能的——涟漪已经无可挽回地扩大了。
在决策中南昌要更多的谨慎，这要求我们循一些简单的逻辑原则，或者就象下面我将讲到的一样，决策必须沿着一定的阶梯逐步上升，假如你随意省去某些必要的步骤的话，要达到目的就会列加困难。
第一步：
明确你的目标
这是决策的第一步，这一步应该是最明显的，然而它的重要性却往往被人们所忽略。
我们在做任何事之前都应该搞清楚我们必须达到的目标，或者在决策的实施过程中，情况会怎么样。
这一点确实很必要。
就本章开头所举的两个公司而言，如果他们对自已所要达到的目标已经很明确的话，就不会受到那种不良结果的影响了。
第二步：
考虑影响你行动选择的各种因素
这一步是拽各种信息的收集过程，所收集的信息用于比较那些在明确目标之后产生的各种可选方案。
如果我们对所要达到的目标、可利用的资源，以及存在的各种限制随之涉及到的各种可能的影响因素没有足够清楚的了解的话，要考虑到与各种可选方案相联的收益和风险，并作出切合实际的比较，是显而易见常困难。
正是这一个步骤，可以减少人们这样说的机会：
“我希望我们在行动之前就已经考虑到了这一点。
第三步：
收集各种可选方案
由于决策时采取的方式不同，寻找实现总目标的方法在难易程度上有所差别。
例如，为填补某一空缺而进行的设备选择或人事选择，或者是选择新部门或工厂的位置，所有这些选择的进行都需要对一切有关的信息有效地加以利用，从而找出可能存的可选改方案。
在某些情况下，如在发掘新的主意方面，运用“头脑风暴”技术可能是合适的。
对这种技术适当地加以运用，可以产生许多好的新主意。
另外，还可采用一些特殊的技术来克服可能产生的个人偏见，力求得到一组无偏见的可选方案。
完成这一个步骤，不能忘记还一个什么也不做的方案。
因为在某些情况，保持原状往往是最好的方案。
第四步方案的比较和选择
依据预先确定的各种因素来对方案进行比较，能够看出一个方案的满意程度如何，或者表明其他的哪些方面是重要的。
如果某个方案不能够满足你确定为绝对必要因素的要求的话，就可以立即把这个方案放弃。
由此省下一此时间来最有效地比较那些基本满足你要求的可选方案。
回顾一下前面提到过的一些情况，需要避免在研究可选方案时容易出现的一种倾向，即只考虑到想要达到什么目的，而不考虑到方案的实施实际上会给你带来什么结果。
这一步骤的把方案提交委员会讨论决定之前最后的一次检查机会，这时候再提出一点小小的建设性怀疑。
可能是有用的。
注意比较一下未来的收益与可能存在的风险，就会得到一个最佳选择。
然后才是用你的自信进行果断拍板的时候。
第五步：
推荐建议
除非决策的结果完全由你自已负责，否则在采取行动之前你必须说服服人，得到他人同意。
一个经过周密考虑的决策比那种仅仅是感觉上觉得可行的方案更容易说服别人。
可是，由于推荐决策的方式不当，许多正确的建议得不到有终决权的个人或群体的同意，因而不能付诸实施。
无率你采用哪种推荐方式，正式的或非正式的，书面的或口头的。
如果你想成功地使你的建议被他人接受，都得遵循一些共同的原则。
第六步：
制一执行计划
有一些经过周全考虑的决策，虽然原则上已被人们接受，但由于没有制一任何关于实施的计划而被束之高阁，落满尘土，造成了大量时间、精力、金钱的浪费。
要便一个好决策成为一个有效曜策。
制定一项实施计划是十分必要的。
实施计划随决策的不同而不同，从一个短小的提纲到许多人合作的大的图表，各不一样。
但不管采用什么方法，基本要求是一样的。
而且都必须采取谨慎的态度，才能更好地适应可能存在的各种困难。
我们只有提出瓜行决策的具体方法，才能期望别人对我们的决策具有信心。
而且只有当他人具有信心的时候，我们也才更有理由自已充满信心。
这将使我们管理者获得成功，我们的公司也才能够不断地成功和进步。
第二章
明确目标
有效决策的第一个步骤，是对所确定要达到的目标进行清楚的表述，没有这一点，就会遇到许多新的困难。
这种要求似乎应当是非常明显的，但是，使我感到吃惊是，人们常常忽略了它的重要性，不愿花费时间来明确地表述所要达到的目标。
最近，我访问过一家公司，一名管理人员向我简述了一个典型的例子。
这家公司在幢三层大楼里，由于某种原因，第三层被选作工程师进行新产品研究开发的实验室。
工程师们在实验中有时要用一种特殊气体。
国为这种气体可以从地方供应商那里定期取得，所以气体的供应一般没有什么问题。
需要气体时发出订单，气体就会按要求运到，由于一次需要的气体不是太多，采用普通大小的容器就足够了。
为了遵地安全规定，公司为气体容器建立了存入场所，该场所尽可能地靠近工程师们的工作地点，同时又不超出安全法所允许的范围。
每次当供尖的气体运到时，就有一个人负责把装满气体的沉重容器搬上三楼，然后再把空容器搬下楼，这项工作人们是不愿干的。
由于大楼没有电梯，人们进行了许多尝试，力图简化运送容器上下楼的工作。
最后的主意是购卖一种专门设计或能上下楼的手推车。
这是到目前为止最好的办法，但是人们没有考虑到这种办法是否实际或者安全。
很幸运，公司没过多久就认识到，这种办法的目标并不正确，因为他们在第三楼需要的是气体，而不必非得要容器不可。
通过明确“如何采用更好方法来给工程师们提供气体”这一目标，他们找到了解决这一问题的正确方法：
用管道把气体从地面存放场所输送上楼。
于是你就知道了，明确的表述目标不仅可以使你思路正确，而且还可能为你提供许多可能被忽略的可选方案——正如一位销售经理所发现的一样。
由于考虑到目前的销售实力还不强大，这位销售经理认为他们应该掌握一些有关产品制造方面的技术知识，国为他相信，如果他们越精通这方面的知识，就越能够解决某些特定的问题。
于是，他做出这样的决策：
派他的7名销售人员轮流到某一工厂，花两周时间在5个主要制造区走一走。
当然，这位销售经理的上司是不大乐意支持这项决策的，因为这样做就意味着要从销售方面抽出70人日（70mandays）。
为了减轻销售经理因不能执行他的决策而产生的挫折感，我让他告诉我，他的目标是什么。
他说，他想使他的销售人员啬有关产品的知识和对生产方面的了解。
这太含糊了，窨是哪些具体知识呢？
是哪些具体的生产方面的问题呢？
不同的销售人员在这方面的差别如何？
只有在销售经理对这些问题能明确回答时，他才能考虑如何采取最好办法使销售人员掌握这些知识。
在这样的情况下，销售经理有三方面的任务：
——需要明确销售人员应该了解的情况。
——需要了解每个销售人员这方面知识的程度。
——需要确定提供这些情况的最好办法。
在明确了销售人员需要了解的情况之后，再给每个销售人员一份简单的问卷，然后根据每次收回的问卷上的回答情况采取行动，这样就能做到有的放矢。
向工厂了解情况采取的方式各不相同，有给工厂打电话询问、对某部门进行一次两天的有目的考察等多形式。
如此一来，从销售方面抽出的人力不多于9人日，这大大少于原来估计的70人日。
分析一下人们在明确目标上所遇到的困难，可以找妯一个共同的原因，那就是往往混淆了“想达到什么”和“应该达到什么”这两者的区别，多数人考虑的是前者。
当人们决定派下属参加培训时，上述情况常常会发生。
我记得有一位经理曾问我是否知道他的秘书应该参加什么样的培训，我肯定回答说：
“应该参加的培训很多”。
我进一步询问，想知道这位经理希望通过训练提高他秘书的哪方面的工作水平，但他却告诉我说，在工作方面她已经很完善。
他想做的仅仅是派她参加训练作为对她努力工作的奖赏，而且即肯定也知道她的同事已经离开工作去在加培训了，而她却没有。
我建议他去找那位女士谈谈，了解一下即对工作的感觉，这样就能够知道即是否还有哪些方面需要得到提高。
而且，我很想建议这位经理免费送他的秘书到海滨去度地一周假日。
然而，要想把“应该达到什么”与“想要达到什么”区别开，并不如此容易。
我曾同一位销售经理交谈，他说起他从前做过的工项没有成功的决策，决策的目标是为伦敦区增派一种销售人员。
我问他是否实际上没有解决：
“你为伦敦区增派哪一位销售人员呢？
”这个问题。
他回答说：
“我希望选择一下。
该公司离伦敦数英里，所有的雇员都被认为是总部的工作人员，而不管他实际在哪里工作。
于是这位经理碰到的困难是，既要找一个人去伦敦进行销售，又不能支付这个人在伦敦的费用。
对这个问题我们进行了更多的讨论，确定目标实际上应该表述为：
“找到一种在伦敦进行销售的最好办法。
”这样表述使我们认识到，雇和一个人来进行销售权仅是所有可选方案中的一中而已。
有趣的是，这个问题不久之后便得到了解决，他们通过与一家销售公司洽商，该公司作为代理商销售他们公司的产品，这就达到了我们上面所表述的目标。
正如我们从上面的例子中看到的，明确目标没有一个固定的公式。
这需要时间和自我约束，而且还取决于你是否愿意对你最初所相信的目标提出疑问。
下列准则仅仅是简单地提供一个帮助，有助于你确认价钱的行动方向是否正确。
明确目标的一些准则：
——研究整体情况，明确必须完成什么，必须更正什么，必须保留什么，必须改进什么，以及必须创造什么。
甚至有时有这样的说法：
“只要我们能够这样做，大多数困难不能得到解决了。
——写出你确信的目标——在胸扼要地表述目标时，如果存在困难，有时是表明你不完全清楚你的目标。
——研究写出的目标，问一问，对你所必需达到的目标，你是否经过充分考虑了。
例如，你可能会把目标表述为“提高利润”，但这是相当含糊的，你知不知道究意是什么在妨碍自利润的提高呢？
如果某种产品成本过高，那么下面的表述可能是适宜的，即，找出降低成本的最好办法。
我们越重视目标表述这一价段，就越可能以较少的时间来进行有效的决策。
——仔细检查写出的目标。
在没有完全清楚时，要保证在目标的表述中不包含有决策的意思。
例如这样一个问题：
“我买哪一种新机器？
”这就自动地排除了买旧机器和租用机器的可能。
象这类表述就需要加以更正。
即使人们对已经作出的决策很有信心，届必须对这些决策的实质有一个清楚的认识。
——通常，你应清上层你所关心的应该是必须完成什么而不是你想要完成什么。
——为了明确你的目标，不要害怕多问几个“为什么”。
一个清晰的目标能够为我们进行有效的决策提供良好的基础；
因此，在决策阶段花费时间会在投资上带来实际收益。
在下面的案例研究中可以练习一下你的技巧。
关于明确目标的案例研究：
情况：
多年来，该公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表最为畅销，已出口到60多个国家。
这种标准设计的水表已为全世界大多数国家所接接受。
不过，有一个国家根据其水质条件，为防止不表发生锈蚀，坚持要求水表里的普通弹簧钢挡圈来代替。
问题：
不钐钢挡圈的价格比普通弹簧钢挡圈的价格高得多。
不过，销售到这个国家的水表占1.5英寸水表总销售额的12%。
仅有轻微差别的水表，如要使用从购买、定价、制造、装配、质量管理、储存到销售两条流水线，这样做也很不经济。
当时，虽然该产品已经很好地完成了其盈利任务，但公司认识到只是某个地区提高销售额还不行，关键是要提高水表销售的总利润。
你的任务：
假定你是该公司计划与发展部的成员，现在要求你检查一下1.5英寸水表的情况并决定怎样提高其利润。
当然，你要做出决策，第一步应是明确地表述你的目标。
这一步是你须集中力量去帮的。
因为，你知道，如果你的目标明确，进行决策的其他努力才会有效。
那么，你应怎样来表述你的目标呢？
把下面对目标的标准表述与你自己做的表述比较一下，看看你表述的目标怎样。
水表案例研究的目标表述：
从“找到保持转子在转达轴上的最好办法”这一目标入手，我们就会找出更多的可选方案。
在进行方案比较时，我们还可能发现改变挡圈这一方案与选择的因素互相矛盾。
此练习来自实际的例子。
实际情况是，公司只把转轴和转子的设计做了轻微改变，这样就不需考虑对挡圈的不同要求了。
这样简化了设计并消除了购买、定价、制造、装配、质量管理、储存及销售的重复工作，从而节约了开支，大大增加了公司的利润。
如工程师们按照“为了找到适合于不同国家的挡圈材料”这一不同的目标来进行工作，那么，这样有利的事就不会有了。
这个例子主要说明，在没有明确目标下做的决策，实际上，这就是妨碍其他们方案提出和考虑的一个例子。
水表这个案例只是一种较简单的做策的例子。
在实际生活中，管理人员遇到的情况会非常复杂。
下面例举的是一个较碘型的例子。
我想你可能会在下面各章中经常参考此案例。
这里，我把该公司称为决策组织或简称DAM。
DM组织的安全研究：
DM是一家雇佣着400人中型公司，生产和销售的办公用具质量很高，很有竞争力。
大约45年前，该公司就开始从事办公用具的经营。
在开始的10年内，公司从雇佣9名熟练工匠做手工家具的小作坊发展到雇佣150人进行大量生产的规模。
公司在收到几项给政府提供办公用具的合同后，又获得了更大的发展。
直到10年前，公司仍处于稳定发展状态。
从那时起到现在，公司的组织结构和雇员的人数一直保持不变，公司管理上的三班工作制也工作良好。
该公司位于公路、铁路交通方便的地区，并且劳动力的供应也充足。
此地区工厂不多，可以肯定，该公司的产品没有竞争对手。
DM公司对其享有的优异产品的誉和良好的工商关系的记录感到自豪。
讨论中涉及到的公司成员如下：
经理及其下属避员情况：
财务经理（下有45名雇员）
制造经理（下有234名雇员）
厂房和设备经理（下有45名雇员）
产品设计经理（下有24名雇员）
人事强理（下有15名雇员）
该公司通过销售而获得的纯利润率是7.5%。
不过，与其他经营办公用具的厂商相比，这一利润率是较低的。
所用资本的盈利率是11%，这个盈利率处于本行业的全国平均水平之上，所以被认为是很恰当的。
原材料的库存每200天周转一次。
债务人在70天内偿还借款（国内平均）。
该公司总经理对他担任此职务三年来取得的成绩感到自豪。
他完全有权力这样满足，因为与其前任相比，他解决了遗留下的很多问题。
工厂生产的所有产品的销售量都已增加。
但是，销售部门认为，实际上，已没有任何继续增加的趋势。
劳动力的流动已低于要地区平均水平。
出现这种情况，很可能是由于本公司生产的产品需求很大，从而增强了职业保障。
减少小而独立的储存区的数量，把各自独立的小储存区合并成一上货栈并由一中货栈仓库管理人员来直接控制。
这样，可节省出相当大场地，这些场地就可满足需要场地的部门，特别是满足生产线对场地的需要。
去上制定的机器保养计划执行得很好，使得现在生产处于满负荷状态。
虽然公司仍在寻求更好的保养办法，但现行的保养办法使生产中断的时候不多。
为准备已定下月召于的董事会议，公司总经理要求各部门经理把最近本部门的情况作一汇报，这些情况会有助于总经理计划公司今后的发展。
下面是各部门经理的汇报。
备忘录：
呈：
总经理
由：
财务经理
未来的计划
我认为今后12个月是有决定意义的，在这段时间内，我们必须确立我们的重点。
董事长已确定我们必须断续提高销售额和市占有率。
我们拥有现代化和高效率的设备，主要的困难仍是没有更多的生产潜力。
目前生产处于满负荷状态，但我们的产品人订货到交货的时间仍在延长。
财务部门不是造成提高生产潜力困难的原因。
——银行准备提供其限为2年的1000英镑短期贷款。
——我们能得到期限为15年的约12000英镑的贷款。
——改善库存控制有提供更多的周转资金。
备忘录
制造经理
董事会议
我们可以讨论一上未来产品的范围问题吗？
产品的数量与品种造成我们在库存控制和计划上的问题，并不可避免地引起质量管理上的问题，民时，又是造成我们生产中的困难和加长送货距离的主要原因。
总经
升级会员 