麦当劳在台湾的经营成长策略Word下载.docx

麦当劳在台湾的经营成长策略Word下载.docx

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一、進入期﹝19841993﹞

最初，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方採取「合夥經營」﹝JointVenture﹞的模式合作。

當時，台灣的飲食文化與習慣還停留在傳統的餐廳經營或路邊攤零售，缺乏合理的售價、注重衛生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的服務；

麥當勞的進入，除了在本地積極建立品牌，落實「品質、服務、衛生和價值」﹝QSC&

V﹞的扎根，更徹底改變了台灣的餐飲文化，帶動餐飲管理的進步，並以現代化的行銷，為廣大家庭與兒童消費市場創造蓬勃發展的契機。

隨著台灣在八十年代民主化的發展，經濟空前繁榮和股市投資的熱絡等相對因素，消費市場及零售業邁入高度開發階段，這期間先後有7-Eleven的興起、大賣場的開張及SOGO百貨等進入，都有效刺激民眾的消費行為；

台灣麥當勞隨著這股趨勢，順利由台北市向中南部發展，平均每年新開8家中心，至1993年底展店已至73家，員工人數達五千多名，記得在台中市、高雄市成立第一家麥當勞時，都引起民眾高度熱情的回應，並且在銷售上創造了突破全世界紀錄的佳績。

初期麥當勞的產品供應，維持60%在國內採購，並致力實踐對顧客「品質、服務、衛生和價值」的承諾，強調標準化作業程序、開放式廚房及嚴格品質管制；

在人員管理方面，麥當勞開創了計時員工新勞力市場並給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用無經驗、非相關科系管理人員給予系統化訓練，並首創餐飲人員每周工作五天，逢國定假日並有

補休，積極建立內部溝通管道並實施公開公正之績效考核制度。

當時品牌的訴求從「歡樂時光，美味口味，在麥當勞！

」到「歡樂美味，在麥當勞！

」，走的是一貫年輕家庭的溫馨調子，很能喚起大眾的共鳴；

台灣麥當勞也不斷舉辦公益活動，像為癌症病童募款的「窗外有藍天」、教導兒童注重生態環境保育的「我家門前有綠樹」及「卡通明星總動員」反毒宣傳等，都引起很大的回響。

但在經營模式上，特別是初期前三年，因為台灣麥當勞在市場上沒有競爭者，價格也沒有比較性，以致採取的成本多少利潤就加多少的價格策略（costplus），也遭遇過誤解與挑戰，如1986年曾有媽媽團體「主婦聯盟」抗議漢堡價格太高，台灣麥當勞必須深思並做合理回應。

直至後來許多同類型業者也加入速食餐飲競爭市場後，為了加強競爭力，成本策略隨即進入控制與降低價格（costreduction）的階段。

二、重整期﹝19941996﹞

1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，國際先後派出兩位有經驗的外籍主管，協助台灣麥當勞轉型；

這個轉變的經驗，對我們日後有著重大的良性影響。

首先，是台灣麥當勞內部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統家族型企業，而成為真正的國際化集團，當時公司內各部門主管經常有機會到國外其他麥當勞去學習、觀察和體驗，由自己親身感受國際的一手資源在哪裡，又要用怎樣的溝通去取得有力的支援。

比如：

到英國學習食品安全、前往澳洲觀摩得來速的運作、到加拿大研討推出新產品的方式、引進日本風味的肋排堡…等等，都是個人成長的黃金時機。

而國際主管也給大家一個良好的示範，讓我們真正了解：

1）企業文化能同時激勵內部同仁及說服外部顧客；

2）訂定清晰的願景，能引導團隊並肩前進，充滿信心的達成目標；

3）國際成功模式能破除思考障礙，有效幫助團隊發現未來進步的機會點。

這些，都是國際主管為我們打開的視野，幫助我們的成長；

他更教我們要積極重視人力資源的培養，儘量做好內部的溝通，因為「外部顧客的滿意，要以內部顧客的滿意為基礎」，所以，台灣麥當勞對人的承諾﹝PeoplePromise﹞成為我們與國際之間有力的交集，並且有計畫落實本地人力資源發展策略。

這段期間，麥當勞持續展店，在1995年底積極突破全國100家，是非常振奮的紀錄，員工人數增至一萬多名，同時，台灣麥當勞開始支援大陸市場的開發並進行人員交流；

在本地市場上，麥當勞率先推出「超值全餐」，希望將消費者導入麥當勞是可以吃得飽、是可以解決中、午餐的場所、是一個具有合理價位的餐廳；

同時，為了兼顧兒童與家庭市場，也在此時推出「快樂兒童餐」；

並提供「100%顧客滿意」，當時品牌訴求是「麥當勞都是為你」。

三、擴充期﹝19972000﹞

經過勤奮的學習與成功的轉型以後，為充分掌握本土經營的機會點，台灣麥當勞自上至下選用清一色本地的優秀經營人才，來面對三倍速高成長的挑戰。

到1997年底，台灣麥當勞在全國展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的時間，趕上國際麥當勞其他先進市場成熟經營的成績，的確是個極大的挑戰；

這時，也是測試前一時期的學習心得，在自行運用時，是否充分有效，我們發現：

1）扁平多元化的組織和走動式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的距離拉近，從而創造既競爭又合作的團隊效力。

2）明確訂定公司經營的目標，重視本土消費大眾的需要，認真做到企業對社會的回饋，方能贏得顧客的忠誠和偏好；

針對前一項要求，台灣麥當勞不斷開發適合本地的新口味產品和新行銷策略，而談到社會回饋時，台灣麥當勞在1997年成立「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」，有計畫的對兒童醫療、社會福利及教育盡心盡力。

這段期間，台灣麥當勞不斷推出多樣化的產品，如麥脆雞、早餐蛋堡、烤汁豬排堡、義式咖啡、冰炫風等，整體品牌訴求仍舊延續「麥當勞都是為你」，但深刻思考從「服務顧客的漢堡公司」轉變成「供應漢堡的人性企業」時，麥當勞的品牌承諾、領導行為與核心價值所應扮演的角色，及如何堅持提供更好的「品質、服務、衛生和價值」，並充分達到「100%的顧客滿意」。

1998年，由於台灣麥當勞快速拓展，原有的生產線不敷需求，台灣麥當勞專屬食品供應商和配銷中心共同投資新台幣14億元，在彰化縣大城鄉成立佔地13,858坪、規模龐大的「食品城」，於1999年開始運轉，擴充的炸雞、牛肉餅生產線，以及麵包廠與配銷中心等設施，都能充分支援未來全國1,000家麥當勞的營運需求，並使每家門市中心形成個別的利潤中心。

1996-2000年是台灣麥當勞最輝煌的時期，然而，從1997年開始的亞洲金融風暴，持續的景氣衰退及1999年的「921大地震」，使台灣麥當勞面臨了大環境的考驗，如何能將過去建立的期望及台灣位於全世界麥當勞第8大市場的亮麗成績，繼續在未來詭譎多變的環境中保持領導優勢，並且不斷成長，是我們今後所要面臨最艱鉅的挑戰。

四、新世紀的麥當勞﹝2001﹞

展望新世紀，麥當勞看到未來的十年的願景是這樣的：

1）麥當勞體系會在全世界超過50,000家餐廳提供餐飲服務。

2）麥當勞的品牌在每一天、每一處，與每一位顧客接觸。

3）麥當勞是全世界每個社區裡的最佳雇主。

4）麥當勞餐廳裡的每一位顧客都面帶微笑，而且覺得特別。

5）麥當勞食品是最具獨特風格，而且特別強調創新與多樣性。

6）麥當勞是社區中最具社會責任的領導者。

7）麥當勞組織裡，所有加盟經營者、供應商與公司的關係，都極密切且穩固。

8）新品牌形象經營極成功，且對加盟經營者、供應商和總公司的成長很有貢獻。

9）科技在麥當勞的企業中扮演日趨重要的角色。

它以創新的方式，將我們與顧客連結在一起，且使我們的組織更有效率及反應。

這樣的願景，必須靠我們全力追求卓越，方能達成；

對麥當勞來說：

「追求卓越」是代表我們的黃金拱門受到全世界的信任及尊崇。

對顧客來說：

每次蒞臨麥當勞時，都能享受我們卓越的「品質、服務、衛生和價值」和獨特的產品，所以整體用餐經驗能讓他們露出滿意的微笑。

對社區來說：

「追求卓越」是他們很驕傲能有我們當做鄰居，因為我們是最具社會責任的企業公民，因為麥當勞，讓這世界更美好。

對加盟經營者來說：

「追求卓越」是有機會致富並創造資產，並成為高度合作的經營夥伴。

對員工來說：

「追求卓越」是提供工作機會、具競爭力的薪酬、世界級的人員發展及訓練，和有意義的工作。

對供應商來說：

「追求卓越」是信心十足的繼續投資，並確定他們能和我們一起成長獲利，而且被我們視為企業的好夥伴。

對結盟合作企業來說：

「追求卓越」是不斷與全球最卓越的企業結盟合作，如：

可口可樂、迪士尼及奧運會等，以維持並擴張我們相互的領導定位。

跨入21世紀的新紀元裡，台灣麥當勞全力承諾「追求卓越」，在世紀交替的關鍵，推出全新的品牌形象，將新的經營方向、應盡的社會責任及對消費者渴望得到的一種「完全的用餐經驗」（FullExperience），包括輕鬆的心情、休閒的氣氛、愉快的享受和便利的服務、歡樂的美味，甚至顧及兒童消費群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，都能結合科技與傳統的優點，來重新定位麥當勞，傳遞獨樹一格的用餐經驗，以增加整體用餐的價值。

「歡聚歡笑每一刻」就是台灣麥當勞在新世紀的品牌形象，透過「歡聚歡笑每一刻」的整合傳播，讓每一個人在麥當勞都能得到每一刻的歡樂時光，即使是大人，也能像大孩子般，展現最純真的赤子之心；

同時享受麥當勞營造出來的用餐效率與休閒氣氛。

為了完成「歡聚歡笑每一刻」的企業主張及對消費者的承諾，台灣麥當勞在全國各門市中心同時全面推廣「微笑運動」，期望用「Smile」征服顧客的心，確切在不同的時段、針對不同的顧客群，提供「對味」的服務，並且創造互動的歡樂氣氛，讓顧客覺得好玩有趣，進而認定麥當勞是他們最心愛的餐廳，主動增加光臨的意願。

「歡聚歡笑每一刻」是台灣麥當勞落實「全球品牌，社區經營」的再出發，在過去一季中，我們已聽到顧客的肯定，我們也看見成長的佳績，我們更渴望繼續與你互動，在「歡聚歡笑每一刻」中，建立你在麥當勞完全的用餐經驗和無比滿意的微笑。